Совершенствование организации управления на предприятии СХПК "Присухонское"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства РФ

ФГБОУ ВПО «Вологодская государственная молочнохозяйственная

академия имени Н.В. Верещагина»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по Производственному менеджменту

на тему Совершенствование организации управления на предприятии СХПК "Присухонское"

Богомолова Ю. Н.

Вологда - Молочное

2014



Содержание

Ведение

1. Организация управления

1.1 Понятие организация управления

1.2 Из каких элементов состоит

1.3 Как построена организация управления

1.4 Данные для анализа организации управления

1.5 Методы анализа организации управления и пути ее совершенствования

2. Экономический анализ предприятия СХПК «Присухонское»

3. Анализ организации управления на предприятия СХПК «Присухонское»

4. Экономическая активность предприятия СХПК «Присухонское»

4.1 Социальная эффективность

4.2 Экономическая эффективность

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Внедрение рациональных структур, форм и методов управления производством наряду с совершенствованием организации производства и труда на сельскохозяйственном предприятии является наиболее актуальной проблемой в настоящее время. Переход на новые методы хозяйствования предполагает активный поиск и применение более результативных форм управления производством, отвечающих современным задачам. Эффективное управление - это прежде всего рациональная структура управления.

Структура аппарата управления оказывает существенное влияние на содержание и обоснованность принимаемых решений, а следовательно, и на результаты производства. Излишнее количество звеньев в системе управления удлиняет путь прохождения информации и указаний, поэтому, чем меньше ступеней в управлении, тем надёжнее и экономичнее управление, тем оперативнее решаются производственные и иные вопросы.

Система управления сельскохозяйственным производством направлена на повышение эффективности производства в низовом звене, то есть непосредственно в сельскохозяйственных предприятиях и производственных объединениях, а также на максимизацию конечных результатов производства. Она должна быть достаточно эффективной и экономичной, то есть способствовать увеличению производства продукции при наименьших затратах ресурсов. управление экономический организационный

Совершенствование управления сельским хозяйством должно осуществляться на основе улучшения планирования, рационального сочетания отраслевого и территориального принципов, внедрения оптимальных организационных структур производства, диспетчерской службы, комплексного использования экономических, организационно-административных и социально-психологических методов управления.

Совершенствование управления сельскохозяйственным производством предполагает комплексное решение основных вопросов:

1. уточнение целей и задач;

2. построение рациональной организационной структуры;

3. чёткое распределение функций между структурными подразделениями хозяйства или объединения и отдельными работниками аппарата управления;

4. оптимальное сочетание применяемых методов;

5. улучшение организации труда.

Целью курсового проекта является анализ деятельности аппарата управления в СХПК «Присухонское» и разработка способов совершенствования структуры управления.

В связи с поставленной целью были намечены следующие задачи:

1. теоретически изучить принципы построения управленческих структур;

2. проанализировать деятельность органов управления;

3. выявить недостатки существующей структуры управления;

4. определить направления совершенствования структуры управления в СХПК «Присухонское»;

Объект исследования - СХПК «Присухонское».

В качестве источников информации использованы бухгалтерская отчетность за 2012 - 2013 годы, управленческие и регламентирующие документы СХПК «Присухонское». Для изучения состояния проблемы использована литература отечественных и зарубежных авторов.



1. Организация управления

1.1 Понятие организация управления

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления.

Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

1.2 Из каких элементов состоит

-работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

-орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

-первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, - с другой.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не может быть делегирована.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. У бывшего - президента США Гарри С. Трумэна на его столе была надпись: "Больше ответственность сваливать не на кого"

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия имеют ограниченный характер. Полномочия и власть отличаются друг от друга. Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В то время как власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Таким образом, полномочия - это право делать, а власть - это возможность.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен.

Этапы организационного проектирования следующие:

-деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными;

-установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

-определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

1.3 Как построена организация управления

Понятие организация в теории управления имеет двойственный смысл: с одной стороны, - это процесс, функция управления, с другой, - это состояние, относительно устойчивая форма системы управления.

Организационная структура управления конкретной системы управления (предприятия) - это совокупность устойчивых связей, обеспечивающих её целостность и тождественность самой себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Она показывает распределение основных прав и обязанностей между элементами системы.

Организационная структура управления предприятия - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды предприятия.

Иногда, например, при реорганизации или реструктуризации организационная структура может претерпевать радикальные изменения.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

- Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- - их компетентность в решении определенных проблем;

- - общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым предприятие создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

- На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению предприятием. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· матричная;

· дивизиональная;

· множественная.

Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 1).

Д - директор; Рук - руководители подразделений; И _ исполнители

Рис. 1 Линейная структура управления

Функциональная структура управления

Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 2).

На рис. 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рис. 2).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И _ исполнители

Рис. 2 Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.4.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рис. 4 Дивизиональная структура управления

Матричная структура управления

Матричная структура (рис. 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в предприятиях, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 5 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 6 Матричная структура управления по проектам

Множественная структура управления

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей предприятия, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

· высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

· организацией директивных связей по однолинейному принципу,

· преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

· обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

· позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы,

· способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

· образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

· структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

· относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

· организация директивных связей по линейному принципу,

· относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

· быстрая реакция на изменения рынка,

· освобождение высших руководителей предприятия от оперативных и рутинных решений,

· снижение конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

· относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

· при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

· лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

· организация директивных связей по многолинейному принципу;

· большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

· в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

· больших затратах на координацию;

· возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 6).

Их проблемы состоят:

· в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

· неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

· конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

· преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления предприятия "Доу корнинг" - на рис. 7.

Рис. 7 Трехмерная схема управления предприятия "Доу корнинг"

На предприятии имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору предприятия. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".

На предприятии осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

1.4 Данные для анализа организации управления

Для анализа организации управления требуются следующие документы:

устав предприятия; протоколы собраний учредителей (акционеров); документы, отражающие финансовую, инвестиционную, техническую, социальную политики предприятия; стратегические и текущие планы развития предприятия, проекты, сметы; организационная структура предприятия; Положения о структурных подразделениях, отражающие распределение их полномочий и ответственности; должностные инструкции сотрудников; результаты проведения аттестации сотрудников; приказы, распоряжения, внутренние положения; бухгалтерская отчетность; аналитические обзоры, отражающие воздействие внешних факторов на деятельность предприятия, результаты проводимых аудиторами устных опросов (бесед) и анкетирования сотрудников, осмотров производственных помещений и др.

1.5 Методы анализа организации управления и пути ее совершенствования

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления [1]. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (лидерство);

расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы [2].

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Определения понятий в управлении персоналом
Понятие	Содержание
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами
Понятие	Содержание
Персонал	Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал
Приобретение персонала	Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников
Планирование персонала	Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом
Назначение персонала	С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация трупа и рабочего времени, с другой -- занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой
Развитие персонала	Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности
Высвобождение персонала	Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников
Оценкаперсонала	Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений
Оценка качества работы персонала	Установление степени соответствия сотрудников своей должности
Кадровое администриро-вание	Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке
Руководство персоналом	Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог
Контроллинг персонала	Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором -- обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений [3]. Это -- бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления:

- стратегический менеджмент персонала;

- индивидуальное планирование карьеры менеджера;

- техника кадрового регулирования;

- управление персоналом в экономически сложное время [1].

Достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.



2. Экономический анализ предприятия СХПК «Присухонское»

Земельный фонд хозяйства.

Для любого сельскохозяйственного предприятия земля является основным средством производства и предметом труда. Совокупность различных земельных угодий представляет собой земельный фонд предприятия. Структура землепользования СХПК «Присухонское» представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Структура землепользования хозяйства.

Виды угодий	2012 год	2013год	Отклонения
	га	%	га	%
Общая земельная площадь	7378	100	7378	100	0
Всего с/х угодий	2627	36,4	2627	36,4	0
Из них: пашня	1324	17,9	1324	17,9	0
сенокосы	1218	16,5	1218	16,5	0
пастбища	85	1,2	85	1,2	0
Леса	1988	26,9	1988	26,9	0
Прочие земли	2763	37,5	2763	37,5	0

Анализируя таблицу 1.2., видим, что хозяйство не приобрело и не потеряло ни одного гектара своих земельных угодий. Как в предыдущих годах, так и в отчётном, из всей земельной площади в хозяйстве больший удельный вес занимают леса (26,9 %), затем идут сельскохозяйственные угодья (35,6 %). По сельхозугодиям преобладает пашня (17,9 %), затем сенокосы (16,5 %) и пастбища (1,2 %).

Производственная деятельность СХПК «Присухонское».

Основными качественными показателями, характеризующими специализацию хозяйства, является структуры товарной и валовой продукции, основные фонды производственного назначения, площадь сельхозугодий, поголовье крупного рогатого скота, среднегодовое число работников, количественный состав МТП, которые представлены в таблицах 1.3. и 1.4.

Таблица 1.3.

Размеры производства СХПК «Присухонское» в 2013 году.

Показатели	Значения
1. Валовая продукция в сопоставимых ценах 1994 года, тыс. руб.	2327
2. Товарная продукция в ценах реализации, тыс. руб.	114762
3. Основные фонды производственного назначения на начало года, тыс. руб.	111883
4. Площадь сельхозугодий, га.	2627
в том числе пашни	1324
5. Поголовье крупного рогатого скота, гол.	1866
в том числе коров	730
6. Среднегодовое число работников по предприятию всего, чел.	156
7. Наличие тракторов (фактических), шт.	27
- эталонных тракторов	26,8
- комбайнов зерноуборочных	3
- комбайнов силосоуборочных	3
- автомобилей грузовых	12
8. Количество отделений, ед.	8
- в них бригад	8

Таким образом, анализируя производственную деятельность СХПК «Присухонское» видим, что размеры производства имеют средние значения для сельскохозяйственных предприятий такого же уровня, как и исследуемое хозяйство.



Таблица 1.4.

Структура и размеры товарной продукции СХПК «Присухонское»за 2013 год.

Виды продукции	Сумма, тыс. руб.	Структура, %
Растениеводство
Зерновые	202	0,2
Прочая продукция растениеводства	107	0,1
Итого продукция растениеводства	309	0,3
Животноводство
Крупный рогатый скот в живом весе	27903	26,4
Молоко	75956	71,9
Прочая продукция животноводства	18	0,02
Продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	1449	1,38
Итого продукция животноводства	105326	99,7
Всего	105635	100

Таким образом, по таблице 1.4. видно, что хозяйство имеет молочно-мясное направление. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает молоко. В 2013году его доля в реализации составила 71,9 %.

Также немалый удельный вес в структуре товарной продукции занимает реализация крупного рогатого скота в живом весе. В 2013 году он составил 26,4 %.

Структура посевных площадей.

Одним из факторов, влияющих на изменение выхода продукции растениеводства, является размер и структура посевных площадей с/х культур. При увеличении площади посевов под более эффективные культуры (урожайные, доходные) объём валовой продукции возрастает.

Рассмотрим структуру посевных площадей в хозяйстве (таблица 1.5.).

Таблица 1.5.

Структура посевных площадей СХПК «Присухонское».

Наименование культур	2012 год	2013 год
	площадь, га	уд. вес, %	площадь, га	уд. вес, %
Яровые зерновые, всего	759	53,1	632	40
Многолетние травы	670	46,9	580	36,7
Однолетние травы	-	-	368	23,3
Посевная площадь	1429	100	1580	100,0

Из анализа таблицы 1.5. видно, что наибольшую долю в структуре посевных площадей занимают яровые зерновые (более 40 %). Это говорит о том, что предприятие специализируется на отрасли животноводства. Структура посевных площадей сориентирована на обеспечении молочного животноводства кормами собственного производства. Также немаловажную роль в структуре посевных площадей занимают многолетние травы 36,7 %.

Производительность труда.

Показатели производительности труда в растениеводстве представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6.

Показатели производительности труда в растениеводстве.

Показатели	2012год	2013 год	Отклонение
Затраты труда на 1 ц, чел-ч.
яровые зерновые	1,33	0,83	62,4
зелёная масса многолетних трав	0,04	0,02	50
Произведено валовой продукции растениеводства на 1 чел-час, руб.	11	11,24	102,2
Затраты труда на 1 га, чел-ч.	20,2	18,3	90,6

Из анализа таблицы 1.6. видно, что затраты труда на производство продукции растениеводства в целом в 2013 году уменьшились.

Эффективность отрасли растениеводства также оценивают по урожайности с/х культур и их себестоимости, для оценки рассмотрим показатели хозяйства (таблица 1.7.).

Таблица 1.7.

Экономическая эффективность производства товарных с/х культур в 2011 году в СХПК «Присухонское».

Культура	На 1 га	В расчете получено	Получено на 1 чел-ч
	Затраты труда, чел-ч	Производственные затраты, руб	Урожайность, ц/га	На 1 ц	С 1 га	Продукции, руб	Прибыли (убытка), , руб
				Себестоимость, руб	Средняя цена реализации, руб	Продукции, руб	Прибыли (убытка), руб
Зерновые	17,4	23546	22,6	1094,41	649	14667,4	-10066,3	842,7	-578,3

Животноводство - важнейшая отрасль сельскохозяйственного производства. Оно призвано удовлетворять потребность населения в высококачественных продуктах питания. Поэтому уделяется большое внимание увеличению производства продукции животноводства и повышению её качества. На рост валовой продукции животноводства влияет увеличение поголовья животных и их продуктивности. Рассмотрим поголовье и его продуктивность (таблица 1.8.).

Таблица 1.8.

Поголовье скота и его продуктивность СХПК «Присухонское»

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонение
1. Среднегодовое поголовье крупного рогатого скота, всего голов.	1825	1866	102,2
- в том числе коров	720	730	101,4
2. Продуктивность животных:
- среднегодовой удой от 1 коровы, кг	7611	7670	100,7
- среднесуточный прирост, г	667	633	94,9
- выход телят на 100 коров, гол	81	84	103,7
3. Расход кормов, т.корм.ед.	8046	7407	92
- на молока всего	5925	5482	92,5
- на прироста всего	2121	1925	90,7

Из таблицы 1.8. можно сделать вывод, что в последний год общее поголовье скота увеличилось (количество коров увеличилось тоже), уменьшился среднесуточный прирост, увеличился среднегодовой удой от одной коровы.

Экономический анализ предприятия СХПК «Присухонское»

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 1.9.

Таблица 1.9.

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности.

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонение
1. Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	2293	2337	+44
2. Стоимость товарной продукции, всего, тыс. руб.	99142	114762	15620
- стоимость товарной продукции растениеводства на 100 га пашни, тыс. руб.	7488	8667,8	+1179,8
- стоимость товарной продукции животноводства на 100 га с/х угодий, тыс. руб.	3773,9	4368,5	+594,6
3. Стоимость основных производственных фондов с-х назначения, тыс. руб.	109935	111883	+1948
- на 100 га с/х угодий	4184,8	4258,9	+74,1
- на 1 среднегодового работника	687,09	717,19	+30,1
4. Производственные затраты, всего, тыс. руб.	131057	152478	+21421
- растениеводства	22471	28518	+6047
- животноводства	106286	121856	+15570
5. Среднегодовое число работников	160	156	-4
6. Выход валовой продукции, тыс. руб.
- на 100га с-х угодий	87,28	88,96	+1,68
- на 1 среднегодового работника	14,33	14,98	+0,65
7. Получено на 1 чел-час валовой продукции, руб., всего	7,57	7,16	-0,41
8. Фондоотдача, руб.	0,02	0,02	0
9. Прибыль от реализации, тыс. руб.	4905	6074	+1169
10 Уровень рентабельности, %	5,3	5,7	+0,4

Основными резервами увеличения суммы прибыли являются увеличение объема реализации продукции, снижение её себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация её на рынках сбыта на более выгодных условиях.

На уровень урожайности сельскохозяйственных культур оказывают влияние многие факторы, основные из которых составляют сущность интенсивной технологии возделывания с/х культур. Интенсивная технология в растениеводстве - это совокупность агротехнических и организационноэкономических мероприятий, а также социальных условий, направленных на рост урожайности с/х культур и повышение качества продукции. Основные элементы производства продукции растениеводства по интенсивной технологии:

а) своевременное и правильное внесение удобрений, обеспечивающих растения в оптимальных размерах необходимыми элементами питания,

б) обеспеченность семенами, применение высококачественного семенного материала, сортов интенсивного типа;

в) степень освоения принятых севооборотов;

г) выполнение отдельных агротехнических мероприятий и всего комплекса работ в целом, применение прогрессивных, высокоэффективных мероприятий;

д) соблюдение лучших агротехнических сроков выполнения сельскохозяйственных работ, их полнота и качество;

е) механизация основных работ, применение высокопроизводительных машин и орудий, обеспечивающих высокое качество работ;

ж) учет метеорологических особенностей местности.

Использование прогрессивных форм организации труда, принципов материальной заинтересованности работников в росте урожайности и повышении качества продукции, а также создание благоприятных социальных условий для работников.

Увеличить продуктивность коров возможно при внедрении следующих мероприятий:

- увеличение обеспеченности скота разнообразными высококачественными кормами и полноценность кормления;

- улучшение породных качеств животных и совершенствование породного состава стада;

- повышение степени использования маточного поголовья;

- обеспеченность помещениями и дальнейшее укрепление материально-технической базы животноводства;

- повышение уровня механизации рабочих процессов на животноводческих фермах;

- совершенствование технологии производства и перевод его на промышленную основу, организация ухода за животными, уровень зоотехнического и ветеринарного обслуживания;

- совершенствование систем организации и оплаты труда, обеспечивающих сбалансированное развитие всех звеньев производства в животноводстве, а также создание благоприятных социальных условий для работников.



3. Анализ организации управления на предприятия СХПК «Присухонское»

В настоящее время СХПК «Присухонское» - это кооператив. Организационная структура управления СХПК (Приложение А) является линейной. Она оптимально подходит для деятельности данной организации, с учётом масштаба деятельности СХПК. Организационная структура представлена пятью уровнями:

- верхний уровень представлен советом учредителей.

- второй уровень - наблюдательный совет.

- третий уровень - председатель.

- четвертый уровень - гл. бухгалтер, гл. экономист, гл. инженер, гл. зоотехник, гл. агроном, гл. ветврач, гл. селекционер

- пятый уровень - бухгалтера, секретарь-кадровик, бригадиры, механизаторы, кладовщики, племучетчица и т.д.

Общее собрание является высшим органом управления Общества. В его компетенцию входит:

внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение устава новой редакции;

изменение размера уставного фонда;

определение организационной структуры и правил процедуры Общества, порядки ведения Общего собрания;

ежегодное избрание членов Наблюдательного совета и ревизионной комиссии досрочное прекращение их полномочий;

определение основных направлений деятельности Общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

оценка вкладов, внесенных в уставный фонд Общества в неденежной форме;

участие Общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах иных объединениях коммерческих организаций;

утверждение годовых отчетов Общества, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков Общества и распределение его прибыли и убытков;

утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии, распределения прибыли и покрытия убытков, утверждение размера дивидендов и срока их выплаты;

принятие решения о совершении сделок с основными средствами и прочими внеоборотными активами Общества (в т. ч. их списании, залоге, сдаче в аренду и лизинг стоимость которых превышает 40% балансовой стоимости активов Общества;

определение условий вознаграждения членам Наблюдательного совета ревизионной комиссии;

принятие решения о прекращении деятельности Общества и его реорганизации назначение ликвидационной комиссии, утверждение ее отчета и ликвидационного баланса.

Один раз в год проводится годовое общее собрание.

Наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью общества в период между общими собраниями акционеров и не реже одного раза в три месяца заслушивает отчет генерального директора об итогах финансово-хозяйственной деятельности общества.

Полномочия Наблюдательного совета:

Организует выполнение решений Общего собрания.

нанимает и освобождает от должности председателя, согласовывает назначение и освобождение от должности других членов Дирекции, также условия их контрактов;

утверждает смету (норматив) расходов на содержание органов управления и контроля общества, в том числе на обучение и повышение квалификации членов Наблюдательного совета, ревизионной комиссии и Дирекции;

принимает решение о совершении сделок с основными средствами и прочими внеоборотными активами Общества (в т. ч. их списании, залоге, сдаче в аренду и лизинг и др.), стоимость которых составляет от 2% до 40% балансовой стоимости активов Общества, а также согласовывает кредитные договоры на сумму свыше 10% стоимости активов Общества;

утверждает договоры сдачи в аренду непроизводственных зданий и помещений на срок свыше одного года;

согласовывает положения о филиалах и представительствах Общества, утверждает уставы предприятий с участием Общества;

выносит решения о привлечении к имущественной ответственности членов Дирекции, руководителей предприятий, филиалов и представительств Общества;

принимает любые обязательные для Дирекции решения, направленные на защиту прав акционеров Общества, определенных законодательством, настоящим уставом или Общим собранием;

осуществляет контроль за деятельностью Дирекции, не вмешиваясь при этом в ее оперативно-распорядительную деятельность;

привлекает аудиторов для проверки деятельности Общества;

представляет Общему собранию акционеров отзыв о деятельности Дирекции и годовом балансе, предлагает проект решения о распределении прибыли и порядке покрытия убытков;

принимает решения о создании и ликвидации предприятий с правами юридического лица, филиалов и представительств;

принимает решения по вопросам приобретения и отчуждения Обществом ценных бумаг, им выпущенных или иных ценных бумаг (долей).

утверждает смету на оказание благотворительной помощи.

Согласовывает решения Дирекции о назначении представителей Общества в органах управления субъектов хозяйствования, участником которых является Общество, и определяет их полномочия.

Дирекция осуществляет текущее руководство деятельностью общества в соответствии с порядком, определяемым генеральным директором, обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров и наблюдательного совета, управляет имуществом общества, распоряжается его капиталом в соответствии с уставом.

Члены Дирекции являются должностными лицами Общества и не обязаны быть его акционерами.

Кандидатура Генерального директора Общества утверждается Наблюдательным советом. Решение по этому вопросу принимается тайным голосованием. Контракт с генеральным директором заключает Наблюдательный совет. По требованию акционеров, владеющих в совокупности не менее 10% простых акций, основные условия контракта с генеральным директором определяются Общим собранием акционеров, после чего Наблюдательный совет заключает с ним контракт на срок до 5 лет.

В состав Дирекции могут входить только лица, занимающие должности согласно перечню, утверждаемому Наблюдательным советом Общества.

Совмещение членом Дирекции должности в органах управления другого субъекта хозяйствования допускается с согласия Наблюдательного совета.

Дирекция осуществляет текущее руководство деятельностью Общества в соответствии с порядком, определяемым генеральным директором, обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета, управляет имуществом Общества, распоряжается Устава и решениями Общего собрания и Наблюдательного совета принимает решения по всем вопросам, входящим в её компетенцию, в порядке, определяемом Общим собранием.

На заседаниях Наблюдательного совета и Общих собраниях точку зрения представляет Председатель.

Дирекцию возглавляет Председатель, который:

осуществляет текущее руководство деятельностью Общества;

осуществляет найм членов по согласованию с Наблюдательным советом;

организует работу Председатель;

обеспечивает выполнение решений Общего собрания и Наблюдательного совета;

без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы;

в пределах своей компетенции и в порядке, определенном уставом, распоряжается имуществом Общества, заключает договоры, выдает доверенности на совершение действий от имени Общества, открывает счета в банковских учреждениях, пользуется правом распоряжения средствами;

по согласованию с Наблюдательным советом утверждает штаты и положения о филиалах и представительствах Общества;

применяет меры поощрения к работникам Общества и налагает дисциплинарные взыскания;

издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками (в т. ч. и членами Дирекции);

решает все вопросы деятельности Общества, которые не входят в компетенцию Общего собрания акционеров или Наблюдательного совета;

принимает решение о совершении сделок с основными средствами и прочими внеоборотными активами Общества (в т. ч. их списании, залоге, сдаче в аренду и лизинг), стоимость которых составляет до 2% балансовой стоимости активов Общества;

заключает договоры сдачи в аренду непроизводственных зданий и помещений на срок не свыше одного года;

предоставляет помещение для проведения заседаний Наблюдательного совета и Общего собрания акционеров, извещает акционеров о созыве Общего собрания, обеспечивает регистрацию его участников, печатание (размножение), рассылку и хранение документов органов управления и контрольных органов Общества;

обеспечивает сохранность и возможность использования в соответствии с законодательством документов Общества и документов предприятия, правопреемником которого является Общество, до сдачи их в государственный архив.

Контроль за деятельностью общества, председателя и должностных лиц осуществляет ежегодно избираемая общим собранием ревизионная комиссия.

Главный бухгалтер, непосредственно подчиняется председателю Основными целями деятельности главного бухгалтера являются:

- ведение всей бухгалтерской отчетности предприятия.

- работает с проверками различных государственных контролирующих организаций.

- оптимизация налогообложения деятельности компании.

Главный экономист подчиняется председателю и выполняет следующие основные функции:

- методическое руководство и координация деятельности предприятия по разработке перспективных и текущих планов.

- проведение работы по совершенствованию экономических показателей деятельности предприятия, а также анализ конкурентоспособности предприятия.

- обеспечение контроля хода выполнения договорных заданий, соблюдение финансовой отчётности, хозяйственного расчета, организация проведения комплексного экономического анализа.

Главный инженер подчиняется председателю и выполняет основные задачи:

-. Определять техническую политику и направление технического развития организации, в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

- Обеспечивать необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышать эффективность производства и производительность труда, сокращать издержки производства, рационально использовать производственные ресурсы.