Совершенствование организации управления на предприятии СХПК "Присухонское"

- Обеспечивать высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, соответствие выпускаемой продукции действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям.

- Организовать разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведение организационно-технических мероприятий.

- Руководить, в соответствии с утвержденными планами на долгосрочную и среднесрочную перспективу, разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

- Обеспечивать эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования.

- Осуществлять контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

- Организовать и осуществлять производственный контроль в организации, руководить мероприятиями по обеспечению промышленной безопасности, сокращением рисков возникновения аварийных ситуаций на производстве.

- Обеспечивать своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических регламентов, технологических карт).

- Организовать рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, составлять заявки на приобретение необходимого оборудования.

- Координировать работу по вопросам стандартизации и сертификации продукции, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения, механоэнергетического обслуживания производства.

- Координировать деятельность подчиненных ему структурных подразделений. Обеспечивать использование в их деятельности достижений отечественной и зарубежной науки и техники, патентных и научно-информационных материалов, вычислительной и организационной техники и прогрессивных методов выполнения работ.

- Руководить работниками службы, координировать и направлять деятельность подразделений предприятия, обеспечивающих выполнение производственных задач. Контролировать результаты их работы.

- Организовать работу по обучению и повышению квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивать постоянное совершенствование подготовки персонала.

- Принимает меры по обеспечению подразделений учреждения (организации) необходимым оборудованием и материалами.

-Обеспечивает рациональную расстановку и использование кадров в подчиненных ему подразделениях, соблюдение производственной и трудовой дисциплины.

- Принимать меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ.

Главный зоотехник подчиняется председателю и выполняет следующие задачи:

- разведение, кормление, содержание и правильное использование сельскохозяйственных животных для получения от них возможно большего количества высококачественной продукции при наименьших затратах труда и средств.

Главный агроном подчиняется председателю и выполняет задачи:

- подбирает удобрения и распыляет яды для борьбы с вредителями, а в обязанности агронома-менеджера входит подбор и закупка семян, финансовые отчетности, хранение посевного материала, организация его доставки со склада и оформление бумаг. Главный агроном руководит ходом кампании, составляет календарные планы и распоряжается трудовыми ресурсами возглавляемого отдела и ведет расчеты и на их основе дает советы.

Главный ветврач подчиняется председателю и выполняет задачи:

- осматривает стадо, ведет календарь прививок, принимает потомство.

Главный селекционер подчиняется председателю и выполняет задачи:

- ведет племенной учет и осеменение КРС.

В данной организационной структуре не присутствуют связи двойного подчинения. Тем не менее, в совхозе преобладают бюрократические методы управления, поскольку существует четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения руководителями своих задач и обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками и т.д.

Вопросы стратегии и тактики развития совхоза решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением исходящих сверху решений.

Еще один недостаток структуры управления совхоза - это невозможность с ее помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет производственный прогресс.

Результаты работы управлением совхоза я оцениваю показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, можно использовать и такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие.

В совхозе соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на показатели каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Руководству совхоза приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время очевидны и определенные недостатки в работе структуры управления совхозом, среди которых в первую очередь следует отметить следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.



4. Экономическая активность предприятия СХПК «Присухонское»

4.1 Социальная эффективность

Можно рассматривать также социальную эффективность менеджмента, выражающую социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

На практике эффективность менеджмента оценивают в основном при помощи экономических показателей. Однако такая односторонняя ориентация без учета сопряженных социальных результатов неизбежно влечет за собой тяжелые последствия, в результате чего организациям и государству приходится тратить значительные дополнительные средства на ликвидацию (нередко частичную) вызванных этим последствий.

Исчисление показателей эффективности менеджмента предполагает соотношение полученных результатов и произведенных затрат. При этом в качестве социальных результатов деятельности предприятий выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности и т. д. В качестве затрат при этом могут в отдельных случаях выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, строительство жилья для работников предприятия, приобретение путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работающих и другие.

Соотнесение указанных результирующих и затратных (ресурсных) факторов считаем некорректным, показатели социальной эффективности менеджмента не могут быть выражены через соотношение произведенных затрат (ресурсов) и полученных социальных результатов деятельности предприятий, так как:

- многие социальные результаты управленческой деятельности находятся вне зависимости от материальных затрат;

- произведенные затраты и полученные социальные результаты деятельности предприятий имеют, как правило, разные масштабы, измерители, опосредованную связь, стохастический характер;

- согласно математической теории перестроек в перестроечных условиях зачастую отсутствует пропорциональность между прилагаемыми усилиями и результатами.

В связи с этим целесообразно социальную эффективность менеджмента характеризовать только результирующими составляющими, без затратных (ресурсных).

Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую, по нашему мнению, можно разбить на 4 группы.

Прежде всего показатели, характеризующие условия труда работников организации:

- морально-психологический климат;

- уровень конфликтности в коллективе предприятия;

- удовлетворенность работников своим трудом;

- нервно-эмоциональная нагрузка;

- удельный вес творческих операций;

- уровень заболеваемости работников;

- уровень травматизма работников;

- обеспеченность работников предприятия санитарно- гигиеническими помещениями;

- температурный режим в рабочих помещениях;

- освещенность рабочих мест;

- напряженность, интенсивность труда;

- уровень шума, запыленности помещений;

- удельный вес нормируемых операций;

- рациональность режимов труда и отдыха;

- удельный вес неквалифицированного труда;

- внутренняя культура в предприятии;

- уровень механизации и автоматизации труда;

- уровень компьютеризации административно-управленческого труда.

К показателям, характеризующим социально-бытовые условия работников организации, можно отнести:

- жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей;

- обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;

- обеспеченность лечебными учреждениями;

- обеспеченность культурно-просветительными учреждениями;

- обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения;

- уровень социальной активности работников; средняя заработная плата работников предприятия, в томчисле по категориям работников; текучесть кадров.

К показателям социальной эффективности менеджмента, характеризующим квалификацию работников, можно отнести следующие:

- общеобразовательный уровень работников;

- профессиональный уровень работников;

- уровень квалификации кадров;

- уровень экономической грамотности кадров;

- уровень правовых знаний работников;

- уровень общей культуры работников.

Основные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда, это:

- дисциплина труда;

-- исполнительская дисциплина;

- участие работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений);

- уровень организации и оснащенности рабочих мест;

- обеспеченность работников нормативной документацией;

- материальное и моральное стимулирование работников;

- трудовая активность работников;

-- соотношение формальных и неформальных структур.

Приведенные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими. Их могут дополнять динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Причем рост одних показателей (уровня квалификации кадров, обеспеченности работников жильем, уровня механизации труда и др.) говорит о повышении социальной эффективности менеджмента, рост других (уровня заболеваемости работников, уровня конфликтности и др.) -- о ее снижении. При этом можно производить сравнение фактически достигнутых показателей с базовыми, что позволяет реально представить степень социальных изменений в коллективе данного предприятия. Однако оценка социальных результатов нуждается в сравнении фактически достигнутых показателей с общественно необходимыми, отражающими требуемый уровень социального развития коллектива.

Показатели социальной эффективности менеджмента определяют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем некоторые показатели определяются с известной степенью условности, другие -- вообще не могут быть выражены количественно.

Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный, обобщающий показатель. Для расчета его может быть использован следующий методический подход.

Прежде всего выбирается несколько наиболее существенных характеристик (частных показателей) социальной сферы данной организации с учетом специфики ее деятельности и других факторов.

Далее методом экспертных оценок производится «взвешивание» указанных частных показателей, в процессе которого определяются «весовые» значения, степень важности каждого оцениваемого показателя. При это мв роли экспертов могут выступать директор, главные специалисты, а также ведущие работники планово-экономической службы предприятия. Наряду с методом экспертных оценок можно использовать метод корреляционного анализа. В данном случае рассматриваемые «веса» находятся на основе коэффициентов парной корреляции, характеризующих значимость вклада частных показателей в обобщающий. При этом все показатели располагаются в ряд в предполагаемом порядке уменьшения их важности, после чего производится по парное сравнение соседних показателей, и на основе сравнения с учетом условия нормировки решается вопрос об их относительной значимости. После чего производится оценка состояния конкретных показателей в рассматриваемой организации.

Обобщающий, интегральный, показатель социальной эффективности менеджмента (Ксэ) можно получить путем суммирования произведений оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Используя данный показатель, можно осуществлять сравнение социальной эффективности управления организацией в разные периоды, а также эффективности управления родственными организациями.

Между социальной и экономической составляющими эффективности менеджмента имеется кажущаяся внешне индифферентность, тем более что организация может иметь высокую экономическую эффективность управления и низкую -- социальную, и наоборот.

Тем не менее между ними существует определенная взаимосвязь. Они образуют две взаимообусловленные стороны эффективности менеджмента. Более того, видна обусловленность достижения экономического эффекта достижением социального, и наоборот.

Вместе с тем не исключаются и существенные различия между социальной и экономической составляющими эффективности менеджмента во времени, месте, формах, а также целевой направленности реализации. Более того, в ряде случаев они могут быть совершенно разнонаправленными.

Тем не менее общим ориентиром, направлением, естественно, является повышение экономической и социальной эффективности менеджмента.

Рассмотренная система критериев и показателей социально-экономической эффективности менеджмента не является чем- то застывшим, неизменным, она диалектически изменяется вместе с развитием общества и экономики.

Использование показателей эффективности менеджмента позволяет диагностировать систему менеджмента, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного управления, осуществлять научно обоснованное целеполагание деятельности органов управления, корректировать их дальнейшую работу.

Кроме того, это позволяет создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности деятельности по управлению. В связи с этим следует заметить, что, согласно теории катастроф, весьма важно, чтобы люди и органы, принимающие ответственные решения и реализующие их лично, материально зависели от реализации этих решений.

4.2 Экономическая эффективность

Обобщающие показатели эффективности деятельности предприятия в целом определяются сопоставлением объема всех средств предприятия и совокупного результата его деятельности. Показатели приведены в таблице 1.9.

К этим показателям относятся:

1. Рентабельность всего капитала (активов) предприятия

Р_а = П / А

§ Р_а -- рентабельность капитала;

§ П -- прибыль;

§ А -- капитал (активы) предприятия, т.е. совокупность всех средств.

2. Оборачиваемость всего капитала (активов) предприятия

R = Q / А

§ R -- оборачиваемость капитала;

§ Q -- объем реализованной продукции;

§ А -- капитал.

3. [[Затраты на 1 рубль товарной продукции/Издержки на единицу реализованной продукции]]

S= U/ Q

§ S -- издержки на единицу реализованной продукции;

§ U -- общие издержки;

§ Q -- объем реализованной продукции.

4. Рентабельность производства

Р = П / Ф

§ Р -- рентабельность производства;

§ П -- прибыль;

§ Ф -- среднегодовая стоимость основных и оборотных средств.

Наиболее обобщающим показателем является рентабельность всего капитала, которая отражает прибыль предприятия на один рубль средств (всех видов ресурсов предприятия в денежном выражении независимо от их источника). Этот показатель называют также показателем окупаемости средств.



Заключение

На основании проведенных исследований при выполнении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

1. Сельскохозяйственный производственный кооператив «Присухонское» имеет цеховую организационную структуру и линейную структуру управления. Благодаря расположению хозяйство обособлено, что исключает текучесть кадрового состава. Острой потребности в специалистах нет, все они имеют необходимую квалификацию. Однако на обучение по поводу повышения квалификации идут крайне неохотно, что в быстро изменяющихся условиях хозяйствования вредно.

2. Наблюдается недостаточность изучения внешней и внутренней среды предприятия, нет конкретной цели и стратегии по повышению эффективности производства и управления. Плохо проводится анализ производственно-хозяйственной деятельности. Чаще всего он сводится к составлению отчетов за определенный период. Планирование носит формальный характер для видимости, в результате плановые и отчетные показатели просто не сопоставляются. Не учитываются тенденции развития предприятия за последние годы.

3. Слабо развита автоматизация управленческого труда, что усложняет оперативное управление, затрудняет доступ к полноценной информации. Не позволяет использовать достижения науки в области моделирования, с помощью которого можно построить оптимальную структуру производства и управления для достижения наибольшей эффективности.

На основании всего вышеизложенного можно предложить:

1. Провести управленческий анализ внутренних и слабых сторон предприятия, включающий финансовый анализ предприятия, который позволит оценить: имущественное состояние предприятия; степень риска; достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций; потребность в дополнительных источниках финансирования; способность к наращиванию капитала; рациональность привлечения заемных средств; обоснованность политики распределения и использования доходов.

2. На основе анализа разработать стратегию и цели предприятия. Использовать все силы для реализации стратегии.

3. Необходимо применить экономические методы управления производством, т.е. внедрить хозяйственный расчет, и на основе этого совершенствовать внутрихозяйственные отношения. Развивать самостоятельность подразделений. Привлекать трудовые коллективы для разработки заданий подразделениям.

4. Необходимо автоматизировать управленческий труд, усилить диспетчерскую службу, что позволит увеличить эффективность оперативного управления, а значит и эффективность производства в целом.

5. Необходимо пройти курсы по организации документооборота на предприятии, приобрести государственные стандарты по оформлению документов, провести учебу на предприятии, контролировать соблюдение требований к делопроизводству.

6. Руководителям всех рангов необходимо совершенствовать стиль руководства, использовать методы убеждения и привлечения работников к принятию решений, стимулировать активность подчиненных, не бояться ответственности за принятые решения, повышать квалификационный уровень.

7. Применение вычислительной техники (компьютеров) даст возможность использовать экономико-математические методы, позволяющие составлять модели, а на основании моделей добиваться построения оптимальной организационной структуры и структуры управления предприятия.

Все это поможет хозяйству повысить эффективность производства и управления, выйти из кризиса и в конечном итоге работать рентабельно.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.:Гардарики,2002

2. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. Москва: Экономист 2003-528с

3. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие для студентов учреждений сред. Проф. Образования.-М.:Мастерство, 2002.

4. Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК. Москва: Колос. 2003-303с.

5. Любушина Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Москва. Юнити. 2002-471 с.

6. Пиличев Н.А. Управление АПК.-М:Колос,2000

7. Тебекин А.В. Касаев Б.С. Менеджмент организации. Москва: КНОРУС.2007-416с.

8. Управление АПК: Учебное пособие/Серия «Экономики упраления» Под ред. В.В. Кузнецова-Москва:ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издат. Центр «МарТ»,2003

9. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000

10. Щербина А.В. Финансы организации. Ростов на Дону. «Феникс». 2005-506с.



Приложение

Основные экономические показатели предприятия СХПК «Присухонское» за 2012г.

Финансовые отчеты (бухгалтерские показатели):
Показатель	Значение	Ед.изм.
Итого по разделу I - Внеоборотные активы	64078	тыс. руб.
Нематериальные активы	0	тыс. руб.
Результаты исследований и разработок	0	тыс. руб.
Основные средства	58667	тыс. руб.
Доходные вложения в материальные ценности	0	тыс. руб.
Финансовые вложения	479	тыс. руб.
Отложенные налоговые активы	0	тыс. руб.
Прочие внеоборотные активы	4932	тыс. руб.
Итого по разделу II - Оборотные активы	51562	тыс. руб.
Запасы	48368	тыс. руб.
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	0	тыс. руб.
Дебиторская задолженность	2030	тыс. руб.
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	0	тыс. руб.
Денежные средства и денежные эквиваленты	1164	тыс. руб.
Прочие оборотные активы	0	тыс. руб.
Итого по разделу III - Собственный капитал	92321	тыс. руб.
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	13000	тыс. руб.
Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	тыс. руб.
Переоценка внеоборотных активов	16314	тыс. руб.
Добавочный капитал (без переоценки)	0	тыс. руб.
Резервный капитал	13000	тыс. руб.
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	50007	тыс. руб.
Итого по разделу IV - Долгосрочные пассивы	6447	тыс. руб.
Заемные средства	6447	тыс. руб.
Отложенные налоговые обязательства	0	тыс. руб.
Оценочные обязательства	0	тыс. руб.
Прочие обязательства	0	тыс. руб.
Итого по разделу V - Краткосрочные пассивы	16872	тыс. руб.
Заемные средства	0	тыс. руб.
Кредиторская задолженность	16872	тыс. руб.
Доходы будущих периодов	0	тыс. руб.
Оценочные обязательства	0	тыс. руб.
Прочие обязательства	0	тыс. руб.
БАЛАНС (актив)	115640	тыс. руб.
БАЛАНС (пассив)	115640	тыс. руб.
Валовая прибыль (убыток)	9153	тыс. руб.
Выручка	115109	тыс. руб.
Себестоимость продаж	105956	тыс. руб.
Прибыль (убыток) от продаж	9153	тыс. руб.
Коммерческие расходы	0	тыс. руб.
Управленческие расходы	0	тыс. руб.
Прибыль (убыток) до налогообложения	6481	тыс. руб.
Доходы от участия в других организациях	0	тыс. руб.
Проценты к получению	92	тыс. руб.
Проценты к уплате	1807	тыс. руб.
Прочие доходы	5545	тыс. руб.
Прочие расходы	6502	тыс. руб.
Чистая прибыль (убыток)	6074	тыс. руб.
Текущий налог на прибыль	63	тыс. руб.
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	0	тыс. руб.
Изменение отложенных налоговых обязательств	0	тыс. руб.
Изменение отложенных налоговых активов	0	тыс. руб.
Прочее	344	тыс. руб.
Совокупный финансовый результат периода	6074	тыс. руб.
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	0	тыс. руб.
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	0	тыс. руб.
Чистые активы	92321	тыс. руб.
Материальные затраты	92551	тыс. руб.
Затраты на оплату труда	38985	тыс. руб.
Отчисления на социальные нужды	8250	тыс. руб.
Амортизация	11691	тыс. руб.
Прочие затраты	1001	тыс. руб.
Итого по элементам затрат	152478	тыс. руб.
Получено в отчетном году бюджетных средств - всего	4869	тыс. руб.

Основные экономические показатели предприятия СХПК «Присухонское» за 2013г.

Финансовые отчеты (бухгалтерские показатели):
Показатель	Значение	Ед.изм.
Итого по разделу I - Внеоборотные активы	68206	тыс. руб.
Нематериальные активы	0	тыс. руб.
Результаты исследований и разработок	0	тыс. руб.
Нематериальные поисковые активы	0	тыс. руб.
Материальные поисковые активы	0	тыс. руб.
Основные средства	62484	тыс. руб.
Доходные вложения в материальные ценности	0	тыс. руб.
Финансовые вложения	479	тыс. руб.
Отложенные налоговые активы	0	тыс. руб.
Прочие внеоборотные активы	5243	тыс. руб.
Итого по разделу II - Оборотные активы	58206	тыс. руб.
Запасы	54083	тыс. руб.
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	0	тыс. руб.
Дебиторская задолженность	3364	тыс. руб.
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	0	тыс. руб.
Денежные средства и денежные эквиваленты	759	тыс. руб.
Прочие оборотные активы	0	тыс. руб.
Итого по разделу III - Собственный капитал	100284	тыс. руб.
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	13000	тыс. руб.
Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	тыс. руб.
Переоценка внеоборотных активов	16314	тыс. руб.
Добавочный капитал (без переоценки)	0	тыс. руб.
Резервный капитал	23392	тыс. руб.
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	47578	тыс. руб.
Итого по разделу IV - Долгосрочные пассивы	7608	тыс. руб.
Заемные средства	7608	тыс. руб.
Отложенные налоговые обязательства	0	тыс. руб.
Оценочные обязательства	0	тыс. руб.
Прочие обязательства	0	тыс. руб.
Итого по разделу V - Краткосрочные пассивы	18520	тыс. руб.
Заемные средства	312	тыс. руб.
Кредиторская задолженность	16915	тыс. руб.
Доходы будущих периодов	0	тыс. руб.
Оценочные обязательства	1293	тыс. руб.
Прочие обязательства	0	тыс. руб.
БАЛАНС (актив)	126412	тыс. руб.
БАЛАНС (пассив)	126412	тыс. руб.
Валовая прибыль (убыток)	14778	тыс. руб.
Выручка	128597	тыс. руб.
Себестоимость продаж	113819	тыс. руб.
Прибыль (убыток) от продаж	14778	тыс. руб.
Коммерческие расходы	0	тыс. руб.
Управленческие расходы	0	тыс. руб.
Прибыль (убыток) до налогообложения	7963	тыс. руб.
Доходы от участия в других организациях	177	тыс. руб.
Проценты к получению	0	тыс. руб.
Проценты к уплате	1501	тыс. руб.
Прочие доходы	5412	тыс. руб.
Прочие расходы	10903	тыс. руб.
Чистая прибыль (убыток)	7963	тыс. руб.
Текущий налог на прибыль	0	тыс. руб.
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	0	тыс. руб.
Изменение отложенных налоговых обязательств	0	тыс. руб.
Изменение отложенных налоговых активов	0	тыс. руб.
Прочее	0	тыс. руб.
Совокупный финансовый результат периода	7963	тыс. руб.
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	0	тыс. руб.
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	0	тыс. руб.
Чистые активы	100284	тыс. руб.

Размещено на Allbest.ru