Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.»

Кафедра «Прикладная экономика и управление инновациями»

Расчетно-графическая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Стратегический аудит ЗАО «Магнит» «Тандер»»

Выполнили:

Студентки ФЭМ гр.Торг-21

очной формы обучения

Караван К.С.

Зверева В.С.

Проверили:

д.э.н.,доц. Сердюкова Л.О.

асс. кафедры ПЭИ Краснова О.В.

САРАТОВ 2014

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный технический университет

имени Гагарина Ю. А.»

Кафедра «Прикладная экономика и управление инновациями»

ЗАДАНИЕ

на выполнение расчетно-графической работы

по дисциплине «Менеджмент»

студенток факультета экономики и менеджмента

группы Торг-21 Караван К.С. Зверева В.С.

В курсовом проекте необходимо:

1. Изучить практические аспекты деятельности организации.

2. Провести стратегический аудит организации согласно рекомендуемой структуре.

3. Сделать выводы о деятельности организации.

Дата выдачи: 7 февраля 2014 г.

Срок выполнения: 30 мая 2014 г.

Руководитель:__________ Краснова О.В.

Студентки:_____________ Караван К.С.

_____________ Зверева В.С.

Содержание

Введение(Караван)

I. Текущая ситуация(Зверева)

1.1 Функционирование.

1.2 Стратегическая позиция

II. Стратегическое управление(Караван)

III. Внешняя среда: угрозы и возможности(Караван)

3.1 Макроокружение

3.2 Микроокружение

IV. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны(Зверева)

4.1 Структура предприятия

4.2 Корпоративная культура

4.3 Ресурсы и сферы деятельности организации

4.3.1 Маркетинг

4.3.2 Финансы

4.3.3 НИОКР

4.3.4 Производство и оказание услуг

4.3.5 Управление персоналом

4.3.6 Информационные системы

V. Анализ стратегических факторов(Караван)

VI. Стратегические альтернативы(Караван)

VII. Рекомендации(Караван)

VIII. Реализация(Зверева)

IX. Оценка и контроль(Зверева)

Заключение(Зверева)

Список используемой литературы

Введение

Актуальность темы исследования определена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего - стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность деятельности предприятия ЗАО «Магнит» «Тандер» объясняется высоким уровнем потребления данных товаров на рынке сбыта.

Данная тема широко освящена многими учеными в области менеджмента. Стратегическое управление стало использоваться в теории и практике управления стран с рыночной экономикой с 1960 - 1970-х гг. Его основоположником считают И. Ансоффа, который обосновал и предложил новую концепцию стратегического планирования, основанную не на прогнозе вероятных тенденций развития хозяйствующего субъекта, а на предпринимательском подходе, на определении его будущей рыночной позиции так, чтобы субъект мог адекватно отреагировать на ее изменения.

Цель данной работы - заключается в выборе стратегии управления предприятием ЗАО «Магнит» «Тандер».

I. Текущая ситуация

1.1 Функционирование

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 декабря 2013 года сеть компании включала 8 093 магазинов, из них: 7 200 магазинов в формате «магазин у дома», 161 гипермаркет, 46 магазинов «Магнит Семейный» и 686 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1 868 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 22 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 577 автомобилей.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2013 год составила 579 694,96 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 220 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Сегодня в розничной сети «Магнит» 64 филиала (в каждом 50-100 магазинов у дома), 139 гипермаркетов, 18 распределительных центров и автотранспортных предприятий. При этом количество этих подразделений постоянно увеличивается в связи с динамическим развитием Компании, возникают новые направления деятельности.

Для полного анализа ликвидности рассчитаем коэффициенты ликвидности.

Результаты расчетов коэффициентов ликвидности представим в виде таблицы.

Анализ коэффициентов ликвидности

Показатель	На начало года	На конец года	Рекомендуемые показатели
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,001	0,02	0,2 - 0,7
Коэффициент быстрой ликвидности	0,20	7,69	0,8 - 1,0
Коэффициент текущей ликвидности	0,21	7,85	1,0 - 2,0

Как видно из таблицы, на предприятии все коэффициенты на начало 2009 г. были ниже нормы, на конец года коэффициент абсолютной ликвидности вырос незначительно, его значение ниже рекомендуемых, коэффициент быстрой и текущей ликвидности значительно повысился и выше нормы.

1.2 Стратегическая позиция

Миссией компании ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Целями компании являются: обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегическими целями компании являются:

Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит»:

· Стратегическое направление - открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек - где проживает 73% городского населения России;

· Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах:

· Стратегия снижения цен для региональной экспансии;

· Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:

· Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

Принцип работы «Магнита» - обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

II. Стратегическое управление

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.

Содержанием стратегического управления является:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

В связи с вышеизложенным можно определить основные задачи стратегического управления:

- распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

- осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

-определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Цель стратегического управления сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные особенности стратегического управления:

1.Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

2.Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

3.Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

В совет директоров входят:

1. Помбухчан Хачатур Эдуардович - Председатель совета директоров

2. Арутюнян Андрей Николаевич

3. Бутенко Валерий Владимирович

4. Галицкий Сергей Николаевич

5. Зайонц Александр Леонидович

6. Махнев Алексей Петрович

7. Шхачемуков Аслан Юрьевич

Члены совета являются внутренними по отношению к корпорации. Информация о владении акциями данной организацией закрыта.

III. Внешняя среда: угрозы и возможности

3.1 Макроокружение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя и внутренняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности.

PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:

Политических (Policy);

Экономических (Economy);

Социальных (Society);

Технологических (Technology).

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

Таблица 1 - PEST-анализ организации ЗАО «Магнит»

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
1. Политические факторы
Отсутствие поддержки со стороны государства	3
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	4
2. Экономические факторы
Сезонность \ влияние погоды	2
Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	5
Динамика курса рубля	4
Инфляция	4
Опасность экономической нестабильности	5
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ	5
Наличие 3 прямых конкурентов	4
Рост цен на сырье	5
Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов	4
Ухудшение позиций конкурентов	5
3. Социальные факторы
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей.	5
Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом	4
Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России.	5
Влияние СМИ	4
4. Технологические факторы
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	5

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России.

Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов.

Таблица 2 - SWOT - анализ по ЗАО «Магнит»

Сильные стороны	Возможности
1. Традиции высокого качества обслуживания 2. Положительный имидж компании, составляющие "надежность" и "опыт" для рекламы 3. Наличие конкурентоспособных товаров с собственным брендом 4. Надежные партнеры	1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Возможности быстрого роста
Слабые стороны	Угрозы
1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений 2. Высокая конкуренция 3. Не достаток более дорогих товаров 4. Работает только с наличной системой расчета	1. Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности 2. Опасность перебоя с поставками 3. Новые конкуренты

Слабые стороны заключаются в потере интереса со стороны покупателя к текущему ассортименту, для этого необходимо принять ряд мер по улучшению ассортиментной политики:

- активно вводить рекламируемые продукты известных изготовителей, пользующихся признанием потребителей;

- отдавать предпочтение продуктам тех изготовителей, которые оказывают рекламную поддержку;

- вводить новые позиции, если есть сомнение в их прибыльности, только при рекламной поддержке производителя или дистрибьютора;

отслеживать позиции ассортимента, пользующиеся спросом у конкурентов;

включать в ассортимент более прибыльные аналоги продуктов, уже имеющихся в ассортименте;

- учитывать факторы сезонности;

- вовремя сбывать, снижая цену на «зависающий» товар;

избегать продуктов с небольшим сроком хранения при невысоком спросе; добивайтесь от поставщика гарантий возврата;

исключать из ассортимента продукты при ухудшении их качества;

открыть новые отделы(кулинария, выпечка собственного производства)

Хочется заметить более важный недостаток, это наличная система расчета, не всем это бывает удобно, люди стали мобильнее, они ценят свое время и всегда стараются сделать свою жизнь проще , для многих пользование картой - более удобный способ оплачивать покупку. Существует необходимость ввести в торговые сети магазина «Магнит» безналичную систему расчета, это облегчит не только жизнь многих людей, но и возможно станет хорошим поводом притока новых покупателей, которые именно по причине отсутствия такой функции не совершали покупок , или совершали но крайне редко.

Сильными сторонами универсама магнит являются узнаваемый бренд, и относительная дешевизна на товар, наличие конкурентоспособных товаров с собственным брендом. Лидерство на рынке ,быстрый рост, положительный имидж компании, доверие потребителей.

Клиентами магазина магнит являются практически все 100% опрошенных на анкетировании респондентов, однако говорить об их лояльности универсаму «Магнит» не следует, так как каждый из опрошенных хотя бы 2 -3 раза в неделю (месяц ) посещал супермаркет «Росинка» и магазин «Родное село» и другие магазины - конкурентов, расположенные в исследуемом районе.

Таблица 3- EFAS - анализ

№	Фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности:
1.	Снижение налогов и пошлин	0,06	7	0,42
2.	Рост уровня доходов потребителей	0,09	4	0,36
3.	Принятие закона по предпринимательской деятельности	0,07	8	0,56
4.	Рост численности специалистов с высшим образованием	0,06	7	0,42
5.	Изменения моды	0,08	5	0,40
6.	Совершенствование технологии производства	0,07	6	0,42
7.	Изменение рекламных технологий	0,09	9	0,81
8.	Ускорение темпов обновления производства	0,08	8	0,64
Угрозы:
1.	Рост темпов инфляции	0,07	8	0,56
2.	Скачки курсов валют	0,12	7	1,84
3.	Рост налогов и пошлин	0,08	7	0,56
4.	Ухудшение политической обстановки	0,06	1	0,06
5.	Переход на европейские стандарты	0,07	4	0,28
Итого:	1,00		3,02

Суммарная взвешенная оценка равна 3,02, что говорит о стабильности внешней среды предприятия ЗАО “Магнит”.

3.2 Микроокружение

1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения:

- размер рынка: 29%

- масштабы конкуренции: на городском уровне

- стадия жизненного цикла организации: стадия развития и роста

- структура конкуренции: «Карусель»(28%), «Пятерочка» (28%), «Гроздь» (15%).

- величина экономии на масштабах производства: 10% в год.

2. Оценка степени конкуренции

1) Появление новых конкурентов.

Так как в настоящий момент в г. Саратове переизбыток разных продуктовых сетей. Это дает нам возможность полагать, что появления новых конкурентов маловероятно.

2) Конкуренция среди действующих фирм.

Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение новых потребителей и увеличение клиентской базы. Организация использует все возможные методы. Это хорошее территориальное место расположение для подобного вида деятельность, высокое качество выпускаемой продукции, высокое технологическое оснащение. Так же используются рекламные щиты и постоянное вещание роликов по местному телевидению.

3) Поставщики.

Основными поставщиками товара для ЗАО «Магнит» являются такие компании как: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос», «Регата», более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж и другие.

4) Потребители.

Из-за сложившихся обстоятельств, в стране в связи с финансовым кризисом. Клиентская база, к которой относятся потребители со средним и высоким уровнем достатка, может пострадать. Что существенно скажется на объеме продаж и соответственно выручке.

5) Товары заменители.

Наша организация имеет товары заменители для потребителей с разным уровнем достатка.

1	Появление новых конкурентов	4
2	Конкуренция среди действующих фирм	8
3	Поставщики	5
4	Потребители	9
5	Товары заменители	5

3. Определение ключевых факторов успеха:

- высокий уровень технологической оснащенности

- имидж (деловая репутация) предприятия

- ориентация на потребителя

- территориальное расположение

- высокое качество выпускаемой продукции

- низкие цены

- широкий выбор ассортимента для потребителей с разным уровнем дохода

4. Заключение о степени привлекательности отрасли:

Сильная позиция:

- Большие объемы продаж

- Большая доля рынка

- Стабильный и растущий круг потребителей

Слабая позиция:

- В настоящее время для организации ЗАО «Магнит» самую большую опасность представляет высокая текучесть кадров.

Оценка отраслевой среды

Группа факторов	Экстремальное значе-ние	Очень непривлека-тельно	Не очень привлекате-льно	Нейтрально	Некоторая привле-катель-ность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
Рыночные факторы
Размер рынка	Малый					*	Большой
Темп роста рынка и потенциал	Низкие			*			Высокие
Цикличность спроса	Высокая					*	Низкая
Сезонность спроса	Высокая					*	Низкая
Чувствительность цен	Низкая		*				Высокая
Прибыльность производства	Низкая			*			Высокая
Дифференциация продукта	Низкая				*		Высокая
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов	Много	*					Мало
Интенсивность конкуренции	Высокая		*				Низкая
Степень специализации конкурентов	Низкая			*			Высокая
Трудности входа в отрасль новых фирм	Меньше			*			Больше
Трудности выхода из отрасли фирмы	Больше			*			Меньше
Изменяемость доли рынка	Высокая			*			Низкая
Уровень интеграции (вертикальной, горизонтальной)	Высокий		*				Низкий
Наличие товаров-заменителей	Много		*				Мало
Загрузка мощностей	Низкая					*	Высокая
Барьеры входа в отрасль
Потребность в инвестициях	Малая				*		Большая
Эффект масштаба (возможность экономии на постоянных расходах)	Низкий				*		Высокий
Связанность потребителей с поставщиками	Низкая			*			Высокая
Наличие каналов распределения	Много		*				Мало
Доступность каналов распределения	Высокая			*			Низкая
Доступ к сырью	Легкий		*				Трудный
Государственный протекционизм	Слабый					*	Сильный
Социальные, культурные, организационные барьеры	Слабые		*				Сильные
Барьеры выхода из отрасли
Государственные и социальные ограничения	Сильные			*			Слабые
Опасность социальных проблем	Высокая			*			Низкая
Специализация оборудования	Высокая		*				Низкая
Зависимость от стратегических взаимоотношений	Высокая		*				Низкая
Взаимоотношения с поставщиками
Местные поставщики	Мало				*		Много
Материалы-заменители	Мало				*		Много
Интенсивность конкуренции среди поставщиков	Низкая			*			Высокая
Доступ к иностранным поставщикам	Трудный		*				Легкий

Анализ сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов

Критерий	Магнит	Главные конкуренты
		Гроздь	Пятерочка	Ашан
Монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг	3	3	3	5
Высокий уровень качества	4	3	3	4
Более низкие цены	3	3	2	5
Возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара	2	2	2	4
Гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов	3	3	3	4
Широта продуктовой линии	4	4	4	5
Скорость поставки товара, выполнения заказа	5	5	5	5
Надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки	5	5	5	5
Квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями	4	3	4	4
Возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами	5	5	4	5

Критерий от 0 (наиболее слабые позиции по данному направлению) до 5 баллов (доминирующие позиции на рынке).

IV. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны

4.1 Структура предприятия

Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в сроки, установленные уставом Общества. На годовом Общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается предоставленный советом директоров годовой отчет Общества.

Совет директоров является наблюдательным советом и осуществляет общее руководство деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества. К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: Директор по закупкам, Директор по развитию, Директор по ревизионной и юридической работе, Директор по маркетингу, Финансовый директор, Директор по управлению кадрами.
Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании. Назначается Президентом Компании. Подчиняется непосредственно Президенту Компании. Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.

Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).

Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:

- Отдела продаж;

- Отдела региональной политики и работы с дилерами;

- Складского хозяйства;

Начальник Отдела закупок относится к категории Руководителей. Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора. Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.

На «местах», то есть в филиалах структура организации следующая: во главе филиала стоит директор, который подчиняется непосредственно генеральному директору и совету акционеров. Также есть зам. директора по экономическому развитию и инженерному оснащению, которые подчиняются директору филиала. Затем следуют начальники отделов: развития, продаж, рекламы, юридического отдела, бухгалтерии, инженерного. Начальники этих отделов подчиняются непосредственно директору филиала. Начальник отдела продаж является руководителем директоров магазинов.

4.2 Корпоративная культура

Корпоративная культура в ЗАО «Тандер» весьма развита. Тип организационной культуры (по С. Ханди) - культура задачи. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Большое внимание уделяется прежде всего групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду. Сотрудникам предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле ее функционирования. Сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) стараются повышать свой культурный и образовательный уровень. Это выражается в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид сотрудников - все это формирует положительный образ фирмы. Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в неделю проходят плановые заседания, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Необходимо отметить, что абсолютно все торговые точки компании оформлены идентично. Это служит не только для узнаваемости бренда, но и для поддержания корпоративного духа, а соответственно и культуры.

4.3 Ресурсы и сферы деятельности организации

Основная сфера деятельности: розничная торговля.

В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются:

оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);

оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;

розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.

Акционерное общество закрытого типа «Тандер» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров и имеющее в качестве основной цели своей деятельности - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

4.3.1 Маркетинг

Основными средствами стимулирования спроса и продажи товаров является: реклама, форма продажи, скидки, акции, услуги, культура работников торговли, внешнее оформление магазина и другие.

Реклама - это самая распространенная часть информации. Реклама знакомит потребителей с отличиями и достоинствами продукции, а также с выгодой покупки в определенном месте. Она повышает спрос на товар.

В ЗАО «Тандер» реклама в основном представлена в каталогах универсамов «Магнит», которая представляет собой ежемесячное полноцветное 32-х страничное издание формата А4 . Каталог содержит лучшие акционные предложения месяца (снижения цен, подарки, конкурсы, лотереи и т.п.), так же такими видами реклам, как услуги теле- и радиорекламы, интернет, рекламные щиты.

Так же реклама стимулирует сбыт и способствует росту продаж в продуктовом магазине.

Маркировка товаров соответствует требованиям стандартов РФ.

В магазине основный метод продажи - самообслуживание. При таком методе обслуживания уменьшаются затраты времени на покупку, покупатель имеет возможность самостоятельно выбрать товар, а также расплатиться в едином кассовом узле. Кроме того используется и индивидуальный метод обслуживания в деликатесном отделе, но оплата за эти товары производится в едином контрольно-кассовом узле.

В данном магазине оказывают основные и дополнительные услуги. Основная - реализация различных групп товаров в магазине. Дополнительные - информационно-консультационные (предоставление информации о товарах и их изготовителях, консультации специалистов о товарах, проведение рекламных презентаций товаров); оказание помощи покупателю в совершении покупки (прием и исполнение заказов на товар, упаковка купленных в магазине товаров.); создание удобств покупателям (гарантированное хранение купленных товаров, прием и хранение вещей покупателей); несвязанные на прямую с совершаемыми ими покупками (телефонные услуги, прокат аудио- и видеокассет, проявление фотопленок и печать фотографий, продажа газет и журналов).

Режим работы магазина: с 10:00 ч до 21:30 ч без перерыва на обед и выходных.

На магазине имеется большая красочная вывеска с наименованием предприятия. Вывеска, на которой указаны режим работы, организационно-правовая форма, юридический адрес вывешена у входа в магазин. В торговом зале имеются вывески с наименованием отделов, при помощи которых покупатели легко ориентируются в магазине.

У входа располагается доска «Информация для потребителей», на ней указано:

· ФЗ «О защите прав потребителей»

· Книга отзывов и предложений

· Выдержки из Постановления №55 «Правила продажи отдельных видов товаров»

· Лицензия на право торговли

При покупке товаров, покупатель имеет право потребовать:

· Сертификат соответствия

· Декларацию о соответствии.

· Копии, имеющие юридическую силу.

· Товарно-сопроводительные документы.

На продаваемые товары в магазине оформлены ценники.

В них указано:

· Наименование товара

· Производитель товара

· Цена за единицу

· Печать организации

· Подпись администратора

Документом, на основании которого осуществляется договор купли-продажи, между магазином и покупателем, является ценник, поэтому ценники в магазине оформляют четко и правильно. Каждый ценник находится около указанного на нем товара.

В розничной торговле весь маркетинг обычно сводится к мероприятиям по продвижению товара, которые проводятся стихийно, в зависимости от его поступления, затоваривания или в преддверии какого-нибудь праздника. Нельзя сказать, что они не приносят определенного повышения товарооборота. Однако при стихийности трудно планировать бюджет, фактические затраты могут намного превысить над планируемыми.

Чтобы составить план мероприятий по маркетингу в розничной торговле, нужно сделать анализ сложившейся ситуации по секциям, комплексам и всему предприятию. Для этого можно использовать метод прогнозирования на основе сезонных колебаний.

экономический отраслевой ликвидность ресурс

Динамика товарооборота супермаркета за 2009 - 2010 гг., тыс.руб.

Месяц	2009 год	Удельный вес,%	2010 год	Удельный вес,%	Абсолютный цепной прирост
					2009 год	2010 год
Январь	9862,79	7,43	8211,24	7,94	-	-
Февраль	10063,4	7,58	8060,48	7,79	200,61	-150,76
Март	11466,2	8,64	9220,99	8,92	1402,8	1160,51
1 квартал	31392,4	23,66	25492,7	24,65	-	-
Апрель	11175,8	8,42	8684,32	8,40	-290,4	-0,22
Май	11104,9	8,37	8632,97	8,35	-70,9	-51,35
Июнь	10562,5	7,96	8412,59	8,13	-542,4	-220,38
2 квартал	32843,1	24,75	25729,9	24,88	1450,7	1,09
Июль	10499,1	7,91	8411,43	8,13	-63,4	-0,05
Август	10508,1	7,92	8048,33	7,78	9	-363,1
Сентябрь	10359,8	7,81	7971,65	7,71	-148,3	-76,68
3 квартал	31367	23,64	24431,4	23,62	-1476,1	-1,11
Октябрь	11043,1	8,32	8178,88	7,91	683,3	0,51
Ноябрь	11003,8	8,29	8248,74	7,98	-39,3	69,86
Декабрь	15050,1	11,34	11333,2	10,96	4046,3	3084,46
4 квартал	37096,9	27,96	27760,8	26,84	5729,9	4,32
Итого	132699	100	103415	100	-	-

Согласно данным таблицы, фактический розничный товарооборот предприятия по кварталам распределяется не равномерно. Наибольший удельный вес 26,84% в годовом товарообороте занимает 4 квартал, который составил 27760,8 тыс.руб., а наименьший удельный вес 23,6% приходится на 3 квартал, сумма которого 24431,4 тыс.руб.

Данная таблица свидетельствует о неритмичном развитии товарооборота. Причем в 2009 году нарушение ритмичности было особенно отчетливым как по месяцам, так и поквартально. Так, в марте 2009 года прирост товарооборота составил 1402,8 тыс.руб., когда как в феврале по сравнению с январем 2009 года прирост товарооборота составил всего 200,61 тыс. руб. Самый низкий цепной прирост достигнут в июне 2010 года (-220,38 тыс. руб. ) а самый высокий - в декабре 2009 года (+ 4046,3 тыс. руб.).

Неритмичное развитие розничного товарооборота по кварталам привело к изменениям удельного веса оборота каждого квартала в годовом объеме товарооборота.

Доля оборота 1 и 2 квартала возросла в (%):

1 квартал - с 23,7 в 2009 году до 24,7 в 2010 году;

2 квартал - с 24,8 в 2009 году до 24,9 в 2010 году;

Доля товарооборота 3 квартала осталась на том же уровне:

3 квартал - с 23,6 в 2009 году до 23,6 в 2010 году;

Доля товарооборота 4 квартала снизилась:

4 квартал - с 28 в 2009 году до 26,8 в 2010 году;

Таким образом, товарооборот предприятия по кварталам года распределяться неритмично и неравномерно. Еще более неритмичное развитие получил товарооборот по месяцам.

В таблице 6 представлен анализ покупательского потока. Данные получены из отдела продаж супермаркета, полученных на основе регистрации количества чеков при помощи автоматизированной системы расчетов - данные собирались с POS - терминалов супермаркета.

Лишь в 1 квартале наблюдается незначительное увеличение покупательского потока на 91 человек или на 0,23 %, причем это увеличение обеспечено за счет февраля и марта, а в январе наблюдается спад покупательского потока на 360 человек.

Анализ движения покупателей за 2009- 2010 год

Месяц	Число покупателей, человек	Средняя сумма на один чек,руб.	Отклонение
			Численности	Средней суммы
	2009 год	2010 год	2009 год	2010 год	Абсол., Чел.	Относит, %	Абсол., руб.	Относит, %
Январь	12962	12602	760,9	651,58	-360	-2,78	-109,32	-14,37
Февраль	12731	12953	790,46	622,29	222	1,74	-168,17	-21,27
Март	14508	14743	790,34	625,45	235	1,62	-164,89	-20,86
1 квартал	40208	40299	780,89	632,59	91	0,23	-148,3	-18,99
Апрель	14865	14041	751,82	618,5	-824	-5,54	-133,32	-17,73
Май	14699	14499	755,49	595,42	-200	-1,36	-160,07	-21,19
Июнь	14946	14735	706,71	570,93	-211	-1,41	-135,78	-19,21
2 квартал	44511	43272	737,88	594,61	-1239	-2,78	-143,27	-19,42
Июль	14442	14455	726,98	581,9	13	0,09	-145,08	-19,96
Август	14406	14098	729,43	570,88	-308	-2,14	-158,55	-21,74
Сентябрь	13705	13509	755,91	590,1	-196	-1,43	-165,81	-21,94
3 квартал	42553	42064	737,13	580,81	-489	-1,15	-156,32	-21,21
Октябрь	14310	13506	771,71	605,57	-804	-5,62	-166,14	-21,53
Ноябрь	13841	12602	795,01	654,56	-1239	-8,95	-140,45	-17,67
Декабрь	15203	14736	989,94	769,08	-467	-3,07	-220,86	-22,31
4квартал	43355	40844	855,67	679,68	-2511	-5,79	-175,99	-20,57
Итого	170627	166479	777,27	621,50	-4148	-2,43	-155,77	-20,04

В оставшиеся три квартала наблюдается снижение покупательского потока:

2 квартал - на 1239 чел. или на 2,78%;

3 квартал - на 489 чел. или на 1,15 %;

4 квартал - на 467 тыс.чел или на 5,79 %.

Анализ динамики средней суммы в чеке, полученной делением товарооборота за рассматриваемый период на количество чеков, показывает, что как и покупательский поток, так и средняя сумма по чеку снижаются. Это говорит о том, что супермаркету нужно пересмотреть ассортиментную и ценовую политику для повышения спроса на реализуемые товары.

В частности, необходимо пересмотреть систему дисконта и усилить работу по предварительным заказам.

Далее проанализируем товарооборот по товарным группам и выясним слабые места в ассортиментной политике магазина. Это позволит сделать вывод, ассортимент каких групп товаров супермаркета обладает наименьшим спросом.

Данные об анализе структуры товарооборота по ассортиментным группам представлены в таблице. Данные получены из отдела продаж по результатам автоматизированной обработки базы о совершаемых покупках. В базе POS - терминала регистрируется номер ассортиментной группы и товарооборот по данной группе за день, месяц, квартал, год.

Динамика структуры товарооборота по ассортиментным группам, %

Наименование группы	2009 год, %	2010 год,%	Отклонение
Алкогольные напитки	12,95	15,83	2,88
Молочные продукты	8,31	7,77	-0,54
Овощи-фрукты	7,11	6,94	-0,17
Мясная гастрономия	6,89	7,17	0,28
Сопутствующие товары	6,9	8,42	1,52
Кондитерские изделия не мучные	5,32	5,61	0,29
Рыба	5,5	6,41	0,91
Пиво	4,36	5,6	1,24
Замороженные п/ф	6,04	5,5	-0,54
Сыры	2,9	3,66	0,76
Соки	2,63	2,35	-0,28
Бакалея	2,18	2,48	0,3
Хлеб и х/б	2,12	1,47	-0,65
Жидкие приправы, растительные масла	2,81	3,01	0,2
Мясо белое (птица, кролик)	1,71	3,11	1,4
Чай	1,66	2,24	0,58
Орехи и сухофрукты	2,77	1,93	-0,84
Кондитерские изделия мучные	2,52	1,84	-0,68
Кофе, какао	2,32	2,76	0,44
Прочие	13	5,9	-7,1
Итого	100	100	-

По данным таблицы следует, что обновления ассортимента требуют прочие товары и овощи - фрукты, по другим группам идет прирост доли в товарообороте.

Среди продовольственных товаров в 2010 году больше всего реализуется продукция следующих товарных групп: алкогольные напитки - 16 %, молочные продукты- 8 %, по 7 % в структуре товарооборота принадлежит овощам - фруктам и мясной гастрономии, по 6% у кондитерских изделий, рыбе, пива, замороженных полуфабрикатов и у прочих товаров, остальные ассортиментные группы занимают в структуре товарооборота от 1 до 3 процентов.

Анализ организации маркетинга на предприятии

Возможные вопросы	1	2	3	4	5
1. Знает ли фирма свои сегменты рынка и требования рынка к товарам?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
2. Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
3. Хорошо ли фирма представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
4. Качество вашего товара в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене	Гораздо ниже	Ниже	Примерно одинаковое	Выше	Гораздо
5. Степень изменения товара за последние5 лет, %	10	20	30	40	50
6. Уровень контроля за новыми товарами	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
7. Какова доля упаковки, не изменявшейся последние 5 лет, %?	80	50	40	30	20
8. Как давно используется торговая марка?	Совсем не используется	Только разрабатывается	Недавно зарегистрирована	Несколько лет	Давно
9. Каков уровень сервисного сопровождения продукции фирмы?	Очень низкий	Низкий	Средний	Высо-кий	Очень высокий
10. Влияли ли изменения цен на объем продаж?	Очень сильно	Существенно	Незначитель-но	Весьма незначительно	Нет
11. Затраты на товародвижение	Весьма значительные	Значительные	Средние	Не большие	Отсутствуют
12. Выгоды от продажи товаров через торговую сеть	Отсутствуют	Весьма незначительные	Незначительные	Существенные	Весьма существенные

4.3.2 Финансы

Анализ структуры активов

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения в 2009 году по сравнению с 2008 годом
	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. вес, процен тов	абсолют ные величины, тысяч рублей	уд. вес, процентов	абсолют-ные величины тысяч рублей	уд. вес, процентов	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. веса, процентов
Внеоборотные активы	591425	9,7	14839967	85,3	25563340	90,5	10723373	172,3
Оборотные активы	5502927	90,3	2583340	14,8	2668007	9,5	84667	103,3
Итого активов	6094352	100	17423307	100	28231347	100	10808040	162,0
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов	9,3		0,2		0,1

На основании проведённых расчётов можно сделать вывод о том, что стоимость имущества предприятия на начало 2010 года выросла на 10808040 тысяч рублей и составила 28231347 тысяч рублей.

Наибольшую долю в активах до 2008 года составляли оборотные активы: 63 процента, в 2006 году - 90,3 процентов, а в 2008 году их доля снизилась до 14,8 процентов. Соответственно коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов уменьшился с 9,3 в 2007 году до 0,1 в 2009 году. Стоимость оборотных активов выросла на 84667 тыс. руб. по сравнению с 2008 г. или на 3,3%. В то же время внеоборотные активы выросли на 73,3%.

Ситуация, когда наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными основными средствами и незавершенным строительством, характеризует ориентацию на создание материальных условий расширения основной деятельности предприятия.

Структура активов ОАО «Магнит» за 2009 год

Предварительный анализ структуры пассивов проводится на основе данных таблицы.

Анализ структуры пассивов

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения в 2009 году по сравнению с 2008 годом
	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. вес, %	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. вес, %	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. вес, %	абсолют-ные величины, тысяч рублей	Уд. вес, %
Собствен ный капитал	5051769	82,9	16378732	94,0	28083214	99,5	11704482	171,5
Долгосрочные заёмные средства	0		0		0
Краткосрочные заемные средства	1042383	17,1	1044575	6,0	22189	0,5	-1022386	2,1
Итого источников средств	6094352	100	17423307	100	28231347	100	10808040	162,0
Коэффициент автономии	0,83		0,94		0,99		0,05	105,8
К-нт соотношения заемных и собствен ных средств	0,21		0,06		0,001		-0,06	1,2

На основании данных расчётов сделаем вывод, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом пассивная часть баланса выросла на 62% или на 10808040 тысяч рублей, за счёт роста собственных средств.

Коэффициент автономии показывает, какая часть источников финансирования приходится на собственные средства, на предприятии ОАО «Магнит» значение данного коэффициента больше 50 процентов, имеет тенденцию к росту за счет сокращения общей суммы источников финансирования, коэффициент соотношения заёмных и собственных средств снижается, что означает снижение зависимости предприятия от заемных источников финансирования.

Результаты анализа ликвидности фирмы представляют интерес, прежде всего для коммерческих кредиторов.

Так как коммерческие кредиты краткосрочны, то именно анализ ликвидности лучше всего позволяет оценить способность фирмы оплатить эти обязательства.

Ликвидность означает способность ценностей легко превращаться в деньги, т.е. в абсолютно ликвидные средства. Ликвидность можно рассматривать как время, необходимое для продажи актива, и как сумму, вырученную от продажи актива.

Эти показатели тесно связаны: зачастую можно продать актив за короткое время, но со значительной скидкой в цене.

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги по каждой группе активов и пассивов. Для этого составим таблицу.

Анализ ликвидности баланса предприятия за 2009 год (в тысячах рублей)

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек или недостаток
						На начало периода	На конец периода
Наиболее ликвидные активы (НЛА)	57	508	Наиболее срочные обязательства (НСО)	1044575	22187	-1044518	-21679
Быстрореализуемые активы (БРА)	211563	170125	Краткосрочные пассивы (КСП)	0	0	211563	170125
Медленнореали зуемые активы (МРА)	5820	3574	Долгосрочные пассивы (ДСП)	0	125944	5820	-122370
Труднореализуемые активы (ТРА)	14839967	25563340	Постоянные пассивы (ПП)	16378732	28083214	-1538765	-2519874
Баланс	17423307	28231347	Баланс	17423307	28231347

Из таблицы видно, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным как на начало, так и на конец анализируемого периода.

На предприятии не хватает денежных средств для погашения наиболее срочных обязательств (на начало года 1044518 тыс. руб. и на конец года - 21679 тыс. руб.). Положение предприятия на ближайшее время затруднено, для погашения краткосрочных долгов следует привлечь медленнореализуемые активы. Сравнивая медленнореализуемые активы с долгосрочными пассивами, перспективную ликвидность можно охарактеризовать как отрицательную, так как долгосрочные пассивы меньше размера медленнореализуемых активов.

Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели, характеризующие состояние запасов и обеспеченность их источниками формирования.

Для характеристики источников формирования запасов применяют три основных показателя:

- собственные оборотные средства (далее СОС) рассчитываются как разница между капиталом и резервами (3 раздел пассива баланса) и внеоборотными активами (1 раздел актива). Этот показатель является абсолютным, его увеличение в динамике рассматривается как положительная тенденция.

СОС = СИ - ВА,

где СИ -- собственные источники (3 раздел пассива баланса);

ВА -- внеоборотные активы (1 раздел актива);

- величина собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД) определяется по формуле:

СД = СОС + ДП, или (СИ - ВА) + ДП,

где ДП -- долгосрочные пассивы (4 раздел пассива);

- общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ) определяется по формуле:

ОИ = СД + КЗС, или (СИ - ВА) + ДП + КЗС,

где КЗС -- краткосрочные заемные средства (стр. 610 5 раздела пассива баланса).

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют показатели обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:

- излишек (+) или недостаток (--) собственных оборотных средств ?СОС:

?СОС = СОС - 3,

где 3 -- запасы (стр. 210 2 раздела актива баланса);

- излишек (+) или недостаток (--) собственных и долгосрочных источников формирования запасов ?СД:

?СД = СД - 3,

- излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов ?ОИ:

?ОИ = ОИ - 3

С помощью этих показателей можно определить трехфакторный показатель типа финансовой ситуации (S).

Далее с его помощью выделяют четыре типа финансовой ситуации.

Абсолютная устойчивость финансового состояния фирмы показывает, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами. Такая ситуация встречается крайне редко, и она вряд ли может рассматриваться как идеальная, так как означает, что администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

?СОС > 0, ?СД > 0, ?ОИ > 0, тогда S {1; 1; 1}.

Нормальная устойчивость финансового состояния (гарантирует платежеспособность предприятия, такое соотношение соответствует положению, когда успешно функционирующее предприятие использует для покрытия запасов различные «нормальные» источники средств -- собственные и привлеченные), при условии:

?СОС < 0, ?СД > 0, ?ОИ > 0, тогда S {0; 1; 1}.

Дадим оценку финансовой устойчивости предприятия с использованием абсолютных показателей финансовой устойчивости. Для этого воспользуемся данными отчетности предприятия и определим излишек или недостаток собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов, общей величины основных источников формирования запасов.

Анализ финансовой устойчивости

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения в 2009 г. по сравнению с 2007 г.
1. Источники финансирования собственных средств	5051769	16378732	28083214	23031445
2. Внеоборотные активы	591425	14839967	25563340	24971915
3. Наличие СОС	4460344	1538765	2519874	-1940470
4. Долгосрочные пассивы	0	0	125944	125944
5. Наличие собственных и долгосрочных заёмных источников формирования средств	4460344	1538765	2645818	-1814526
6. Краткосрочные заёмные средства	1025855	0	0	-1025855
7. Общая величина основных источников	5486199	1538765	2645818	-2840381
8. Общая величина запасов	402	160	140	-262
9. Излишек (+), недостаток (-) СОС	4459942	1538605	2645678	-1814264
10. Излишек (+), не-достаток (-) собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов	4459942	1538605	2645678	-1814264
11. Излишек (+), не-достаток (-) общей величины основных источников форми-рования запасов	5485797	1538605	2645678	-2840119
12. Трёхкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости	{1, 1, 1}	{1, 1, 1}	{1, 1, 1}	-

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что в 2009 году в сравнении с 2007 годом все источники запасов сократились. Трехкомпонентный показатель характеризует ситуацию, как абсолютную. Следовательно, у предприятия источников собственных средств достаточно для покрытия запасов и затрат.

Финансовый анализ

Возможные вопросы	1	2	3
1. Каким образом на вашем предприятии осуществляется управление себестоимостью продукции	Производится только учет	Производится нормирование и анализ отклонений	Осуществляется планирование
2. Известна ли структура себестоимости вашей продукции?	В целом	Отдельной партии	Каждой операции
3. Какова динамика накладных расходов (их доля в структуре затрат)?	Рост	Без изменений	Снижение
4. Какова динамика дебиторской задолженности (ее доля в оборотных средствах)?	Рост	Без изменений	Снижение
5. Какова динамика кредиторской задолженности (ее доля в оборотных средствах)?	Рост	Без изменений	Снижение
6. Какова величина просроченной кредиторской и дебиторской задолженности?

Подобные документы

• Внешняя среда организации

  Анализ организации как системы, её взаимодействия с внешней средой. Характеристика и оценка существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. Обстоятельства среды косвенного воздействия.
  
  курсовая работа [261,5 K], добавлен 31.03.2018
  

• Факторы внешнего окружения организации

  Взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды. Анализ факторов, которые косвенно воздействуют на предприятие. Учет факторов внешней среды для эффективного функционирования организации на примере ОООПКФ "Ива-С".
  
  курсовая работа [43,2 K], добавлен 01.03.2011
  

• Результаты деятельности и анализ основных показателей управления персоналом в организации ЗАО "Тандер"

  Организационно-правовая форма и основной вид деятельности ЗАО "Тандер". Анализ линейной структуры управления магазина "Магнит". Задачи кадровой службы: создание информационной базы, оценка потребностей в персонале. Анализ программы развития персонала.
  
  отчет по практике [60,6 K], добавлен 01.04.2012
  

• Внешняя и внутренняя среда организации, их анализ

  Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.
  
  курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011
  

• Анализ внешней среды организации

  Понятия и основные элементы внешней среды организации. Факторы и субъекты внешней среды и их влияние на работу предприятия. Общая характеристика деятельности ОГУП "Областной аптечный склад". Анализ конкурентов, поставщиков и потребителей организации.
  
  реферат [43,5 K], добавлен 07.01.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере "X5 retail group"

  Анализ внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ и анализ среды непосредственного окружения. Организация управления, ассортимент и сбытовая политика, производственная деятельность компании. Оценка кадрового потенциала, организационной культуры.
  
  курсовая работа [245,4 K], добавлен 21.04.2015
  

• Внешняя среда предприятия ООО "ПраймТекс"

  Сущность, методы анализа и специфика внешней среды организации. Факторы дальнего и ближнего окружения. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации. Анализ факторов макросреды и микросреды. Выявление потенциальных угроз и возможностей.
  
  курсовая работа [65,3 K], добавлен 07.04.2014
  

• Характеристика внешних факторов, влияющих на деятельность организации

  Сущность макроокружения внешней среды, ее основные факторы и воздействие на деятельность организации. Характеристика предприятия "Снежная", анализ среды внешнего окружения. Совершенствование процесса взаимодействия организации с элементами макросистемы.
  
  курсовая работа [52,0 K], добавлен 28.09.2010
  

• Стратегический анализ внешней среды организации на примере ООО "Клининговая компания"

  Характеристика организации, ее миссия, принципы, цель и задачи. Сущность стратегического анализа и структура внешней среды предприятия, оценка его деятельности. Состав макроокружения, характеристика формирующих его элементов и их влияние на организацию.
  
  контрольная работа [33,0 K], добавлен 02.03.2012
  

• Разработка стратегии кредитной организации ИнвестКапиталБанк

  Анализ макроокружения организации ООО "ИнвестКапиталБанк" с использованием PEST-анализа. Стратегический анализ отрасли. Оценка конкурентного окружения. Маркетинговая деятельность банка. Основные формы мотивации персонала. Финансовое состояние организации.
  
  курсовая работа [58,3 K], добавлен 08.09.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам