Система мотивации персонала ЗАО "Воронежстальмост"

Главной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Объектом данной дипломной работы является - ЗАО "Воронежстальмост".

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы - разработка рекомендаций по повышению мотивации труда промышленно-производственного персонала ЗАО "Воронежстальмост".

Для достижения поставленной в работе цели были определены следующие задачи:

Для исследования применялись методы опроса, анкетирования, сравнения, анализа, модель компетенций, ранжирования.

1. Теоретические основы стимулирования и мотивации промышленно-производственного персонала предприятия

1.1 Понятие и сущность мотивации

Существует много определений мотивации. Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.[1]

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:[2]

- внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

- внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.[3]

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Мотивация - это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе - это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают. Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, когда людей "принуждают" подчиниться требованию. По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент.

Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем, которые можно выразить в формуле: “Выгодно для работника - не выгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя - не выгодно для работника”. В связи с этим выделяют три типа отношений, требующих оптимизации: Интерес работодателя - интерес специалиста; интерес менеджера - интерес исполнителя; интерес предпринимателя - интерес работника.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

1.2 Теории мотивации персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и им подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Для эффективного управления мотивацией каждой выделенной группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивация: Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом его поведения, следовательно, и его деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Дэвида МакКлёлланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В рамках этого подхода происходит распределение усилий работников и выбор определенного вида поведения для достижения конк-ретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера-Лоулера.

Широко известная теория мотивации по А. Маслоу называемая иерархией потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к анализу потребностей человека. Сторонники этой теории считали, что предметом мотивации является поведение, а, не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1) физиологические, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых и т. д.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем);

3) социальные потребности, необходимость в социальном окружении (потребность в общении с людьми, "чувство локтя" _г поддержка);

4) потребности в уважении,, признании окружающих и стремлении к: личным достижениям;

5)потребность самовыражения, т, е, потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей,

Первые две группы потребностей являются первичными, остальные вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритеты для человека изменяются oт потребностей более низких уровней к более высоким. В поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность -- в самовыражении и росте человека как личности -- никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является исследователь Д. М. Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем основным факторам:[4]

1) стремлению к успеху;

2) стремлению к власти;

3) стремлению к признанию.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только свидетельствовать о честолюбии, но и демонстрировать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию -- его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

По теории Д. М. Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать, заняв руководящую должность в организации. Естественно, что управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их обучения, аттестации, оценки, направления на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары и т. д.

Мотивационная теория Фредерика Герцберга появилась благодаря растущей необходимости выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Этот ученый разработал двухфакторную модель, которая определяет удовлетворенность работой человека.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберг приводит к соответствию физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем.[5]

Таким образом, разница в рассмотренных мотивационных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после воздействия мотивации работник обязательно начинает лучше работать; а по мнению Ф. Герцберга, работник будет лучше работать только после того, как решит, что его мотивация неадекватна.

Рассмотренные выше содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Кроме содержательных теорий мотивации, к настоящему времени известны и процессуальные теории. Так, согласно теории ожиданий В. Врума, не только потребность является необходимым условием мотивации работника для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Согласно процессуальным теориям ожидания, поведение сотрудников определяется следующими факторами:[6]

1) поведенческими установками руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2) поведением сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3) поведением сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

4) поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Таким образом, в теории ожиданий В. Врума утверждается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и позволит ему реально удовлетворить свою потребность.

Основываясь на теории ожиданий, можно сделать вывод о том, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель в свою очередь должен делать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости эффективность рабочей мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а на системном уровне с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, который трудится в аналогичном системном окружении.

Обычно сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников; при этом он учитывает конкретные условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на синтезе элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее состоит в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

На основе эмпирических исследований Л. Портер и Э. Лоулер ввели основные три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

1) затраченные усилия;

2) личностные качества работника, его способности;

3) осознание своей роли в процессе труда.

Элементы мотивационной теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы мотивационной теории справедливости проявляются в том, что все люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Следовательно, можно сделать важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот» Согласно такой теории, результативность конкретного работника должна неукоснительно повышаться.

1.3 Методы и способы стимулирования и мотивации персонала предприятия

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет компаниям, сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Он наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль.

Повременная или поденная оплата.

"Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой" - писал Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности". Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать

Сдельная оплата.

Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает "система СКЭНЛОН", впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20%.

Система "РАККЕРА". По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система "Участие в прибылях". Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке "участия в прибылях" не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях "участие в прибылях" предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе "участия в прибылях" премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.

Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.

Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но, прежде всего, от повременной системы. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере, рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Безусловно, надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех.

2. Анализ системы стимулирования и мотивации промышленно-производственного персонала на ЗАО «Воронежстальмост»

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Воронежстальмост»

Воронежский мостовой завод ? с 1991 года ЗАО «Воронежстальмост» - основанный в 1948 году на сегодняшний день является лидером в области изготовления стальных конструкций для железнодорожных, автодорожных и пешеходных мостов не только в России.

С 1991г. предприятие имеет организационно-правовую форму закрытого акционерного общества.

Закрытое акционерное общество ? акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц (в противоположность открытому).

Основными преимуществами данной формы собственности является:

· акционеры имеют преимущество приоритетного выкупа акций выходящих из компании участников;

· для ЗАО акции распределяются среди учредителей либо заранее определённого круга лиц;

· небольшой уставный капитал, от 100 МРОТ (для ОАО уставный капитал должен быть от 1000 МРОТ).

Однако при увеличении масштабов деятельности ЗАО необходимо изменить свою правовую форму на ОАО из-за ограниченности размера уставного капитала - это является главным недостатком ЗАО. Так же ЗАО должно быть преобразовано в ОАО в случае, если число акционеров превышает 50.

Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основная специализация ЗАО «Воронежстальмост» ? изготовление металлических мостовых конструкций для автодорожных, железнодорожных, городских, пешеходных мостовых переходов. На сегодняшний день является ведущим предприятием в России по производству металлических пролетных строений мостов любых типов, размеров и сложности. Если до восьмидесятых годов прошлого столетия заводом изготавливались в основном типовые пролётные строения, то в настоящее время преобладают индивидуальные проекты. Производственная мощность предприятия составляет 5-5,5 тыс.т. в месяц или 60-65 тыс.т. металлоконструкций в год.

География заказов включает в себя не только российские города, но и зарубежные страны, среди которых: страны СНГ, Эстония, Латвия, Иран, Вьетнам, Египет, Турция, Лаос. В преддверии Олимпиады в Сочи на предприятии был получен, по своей сути, государственный заказ: сочинские объемы составляли до 40% текущего производства предприятия. В настоящее время предприятие получает и выполняет заказы из Украины, Подмосковья, Санкт-Петербурга.

Также заводом изготавливаются строительные металлоконструкции торговых центров, вокзалов, административных зданий. Так в 2008-2009гг. завод поставлял металлоконструкции для строящейся Нововоронежской АЭС-2.

Предприятие реализует газовую смесь/аргон+углекислый газ/кислород, оказывает услуги по дробеметной очистке металла, лазерной резке и сверловке отверстий.

ЗАО «Воронежстальмост» постоянно сотрудничает со многими крупнейшими предприятиями, среди которых особое место занимают:

· ОАО «Мостостройиндустрия»;

· строительные организации: ННТФ «Мостоотряд №1», ООО НПО «Мостовик», ООО «ТрансКапСтрой» , АО «Dienvidu Tilts»;

· проектные организации: ОАО «Гипротрансмост», ОАО «Гипростроймост Санкт-Петербург», ОАО «Трансмост»;

· металлургические комбинаты: ОАО «Северсталь», ООО «Уральская сталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»;

· Дилеры: ООО «Нан»(Украина), ОДО «БелСтальМост» (Беларусь)

· Зарубежные партнёры: Steelpaint GmbH (Германия), Koster&Co GmbH (Германия), Wheelabrator Allevard (Франция)

В 2012 году предприятие заняло 7 место в рейтинге компаний, оказывающих благоприятное влияние на развитие Воронежской области, составленном Воронежским деловым журналом De Facto. ЗАО «Воронежстальмост» обошло такие крупные предприятия, как ДСК и ВАСО.

ЗАО «Воронежстальмост» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков Российской Федерации, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Местонахождение ЗАО «Воронежстальмост» ? Российская Федерация, 394750, г. Воронеж, ул. Волгоградская, дом 39.

Акции ЗАО «Воронежстальмост» распределены среди его участников, и сумма номинальной стоимости всех, выпущенных обществом акций равна его уставному капиталу и зафиксирована в Уставе общества. Уставом определены права, предоставляемые акциями своим держателям, порядок и условия размещения объявленных акций.

Уставный капитал может быть увеличен или уменьшен по решению собрания акционеров путем увеличения или уменьшения номинальной стоимости акций, либо путем размещения дополнительных или выкупа ранее размещенных акций.

Крупнейшим акционером ЗАО «Воронежстальмост» является ЗАО «Мостостройиндустрия» (около 30%), Российская Федерация, 107078, г. Москва, ул. Каланчевская, дом 6/2.

Органами управления общества являются:

· Общее собрание акционеров ? высший орган управления общества.

· Совет директоров ? орган управления общества, осуществляющий общее руководство деятельностью общества.

· Генеральный директор ? единоличный исполнительный орган общества, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества.

· Ликвидационная комиссия, создаваемая в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации при ликвидации общества.

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

? внесение изменений и дополнений в Устав общества;

? реорганизация общества;

? ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационного балансов;

? определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

? избрание Генерального директора общества и определение срока его полномочий, досрочное прекращение его полномочий;

? образование счетной комиссии;

? утверждение аудитора;

? утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества, и распределение его прибылей и убытков;

? принятие решения о выплате годовых дивидендов, размере дивиденда и форме его выплаты;

? увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

? уменьшение уставного капитала общества;

? совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением обществом имущества, стоимость которого составляет свыше 50% балансовой стоимости активов общества;

? участие в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;

К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

? определение приоритетных направлений деятельности общества;

? созыв годового и внеочередного собраний общества;

? размещение обществом облигаций и иных ценных бумаг;

? определение рыночной стоимости имущества в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

? приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;

? рекомендации по размеру годовых дивидендов, форме и порядку их выплаты;

? создание филиалов и открытие представительств общества, утверждение положения о них;

? принятие решения об участии общества в других организациях (в том числе некоммерческих), холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;

? заключение сделок, в том числе крупных, связанных с приобретением и отчуждением обществом имущества, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов общества;

? распоряжение размещенными акциями общества, находящимися на балансе общества;

? заключение контракта с Генеральным директоров общества (в том числе установление выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций).

К компетенции Генерального директора относится:

? без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет интересы общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

? распоряжается имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах своей компетенции;

? утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

? совершает сделки от имени общества;

? организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества;

? издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

? исполняет другие функции, необходимые для обеспечения нормальной работы общества и достижения им основной цели деятельности.

Организационная структура ЗАО «Воронежстальмост» является ярким примером линейно-функциональной организации управления.

2.2 Исследование системы стимулирования и мотивации промышленно-производственного персонала на ЗАО «Воронежстальмост»

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Система материального стимулирования - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и всей Компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами Компании, система материального стимулирования позволит менеджерам целенаправленно управлять мотивацией сотрудников и повысить производительность и заинтересованность персонала.

Основным элементом постоянной части материального стимулирования является должностной оклад, который должен определятся в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт по должности.

Оплата труда работников предприятия ЗАО «Воронежстальмост» производится по сдельно-премиальной и повременно-премиальной системам оплаты труда на основе тарифных ставок (окладов) и Единой тарифной сетки предприятия.

В коллективном договоре администрация взяла на себя обязательства ежеквартально рассматривать возможность индексации зарплаты не менее чем на индекс инфляции.

В 2012 году заработная плата была проиндексирована всем категориям работающих на 25 процентов. В 2013году с февраля на 10 процентов.

На протяжении многих лет зарплата на заводе выше, чем на других промышленных предприятиях г. Воронежа, и выдается два раза в месяц седьмого и двадцать второго (аванс) числа каждого месяца, чем в значительной степени и объясняется минимальная текучесть кадров.

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предлагает поощрение персонала за достижение показателей, превышающих общественно норму результатов труда.

Премирование работников ЗАО «Воронежстальмост» осуществляется на основании положений о премировании.

Также на предприятии используются косвенные методы стимулирования или социальный пакет, которые имеют принципиально важное значение в стимулирование управленческого персонала, поскольку является, на сегодняшний день, одним из главных преимуществ предприятий, обладающих им, перед конкурентами, за счет вложений в развитие и социальное обеспечение персонала. Оно нацелено на привлечение и закрепление персонала, решение социальных задач. Социальный пакет так же, как и все остальные составляющие материального стимулирования, должен носить индивидуальный характер по отношению к каждому управленческому работнику, в то же время стимулировать работу управленческого персонала предприятия как команды.

Особое место на заводе отведено социальной поддержке сотрудников. Если выразиться образно, то акционерное общество «ведет» человека буквально от рождения.

Так, работнику предприятия с рождением первого ребенка оказывается единовременная материальная помощь в размере трех тысяч рублей, а последующих детей -- пять тысяч рублей на каждого. Если оба родителя работники завода помощь оказывается каждому.

Одиноким матерям выплачиваются ежеквартальные пособия.

Для детей-школьников предоставляются путевки в оздоровительный лагерь, половину стоимости которых оплачивает завод.

К Новому году дети сотрудников за счет завода получают праздничные подарки.

Родителям, дети которых посещают детские учреждения (ясли и детские сады) компенсируется оплата за их содержание.

К отпуску, кроме положенных отпускных, работники получают помощь в зависимости от стажа работы. Право на выплаты наступают спустя пять лет после начала трудовой деятельности на заводе.

Почетное звание «Ветеран труда завода» присваивается ежегодно в торжественной обстановке, на общезаводском вечере в декабре, в канун дня основания предприятия лучшим его работникам с вручением подарка.

К юбилейным датам работники разово получают от 2250 рублей до 5250 рублей.

В связи с уходом на пенсию, при стаже работы на заводе не менее 10 лет работники получают разовую материальную помощь в размере от 3 до 7 среднемесячных зарплат.

С недавнего времени на заводе поощряется и здоровый образ жизни. Те, кто в течение года ни разу не был на больничном дополнительно премируются в размере 5% от годового тарифного заработка.

Работникам компенсируется стоимость проезда на работу и обратно заводским транспортом из расчета 50% стоимости билетов муниципального транспорта.

Все желающие имеют возможность отдыхать в Крыму. Заключен договор с дислоцированной на полуострове воинской частью. Сотрудникам предприятия оплачивается полная стоимость железнодорожных билетов и возмещается 50 процентов расходов на проезд детей. Кроме этого можно отдохнуть и на заводской базе отдыха на берегу реки Усманки.

За счет заводских средств работникам оплачивается реабилитационно-восстановительное лечение в санаториях (за счет личных средств оплачивается лишь от 10 до 20 процентов стоимости путевки) и платные медицинские услуги (операции, МРТ). Санаторные путевки получают все в них нуждающиеся.

В профсоюзной организации завода состоит около 75 процентов работников. Свои отношения с работодателем профсоюзный комитет строит на основе социального партнерства и взаимного уважения сторон. Совместно с профсоюзным комитетом проводится культурно-массовая работа: праздники, походы в театры, вечера отдыха и прочее. В соответствии с коллективным договором администрация регулярно перечисляет в профсоюзный комитет на эти цели 0,3 процента от фонда оплаты труда.

На предприятии выделяются значительные средства на финансирование собственных социальных программ: улучшение жилищных условий работников и улучшение социально-бытовых условий жизни работников и их семей.

Ежегодно рассматриваются заявления работников о предоставлении ссуды на покупку квартиры или дома. И, в зависимости от стажа работы, компетентности работника и других факторов принимается соответствующее решение. Предоставляемые ссуды довольно выгодны и пользуются большим спросом: во-первых, они выдаются под три четверти ставки рефинансирования ЦБ со сроком погашения 5 лет, во-вторых, в зависимости от вклада сотрудника в производство, по факту приобретения жилья ему еще оказывается и материальная помощь, которая позволяет погасить от 10 до 25 процентов полученной ссуды. С целью оказания работникам помощи в улучшении социально-бытовых условий жизни в пределах установленных по подразделениям лимитов ежемесячно нуждающимся предоставляются займы также под три четверти ставки рефинансирования ЦБ со сроком погашения от 5 до 18 месяцев.

С 1 января 2006г. на ЗАО «Воронежстальмост» дополнительно к государственному пенсионному обеспечению за счет средств общества введено Негосударственное пенсионное обеспечение работников в соответствии с Договором, заключенным с Негосударственным Пенсионным Фонд Сберегательного банка. Уплачиваемые обществом пенсионные взносы учитываются в Фонде на именных пенсионных счетах работников. Работники получают право на участие в Пенсионной программе: при общем стаже работе в обществе не менее 10 лет, при соблюдении ими производственной и трудовой дисциплины. Базовый размер негосударственной пенсии каждому участнику Пенсионной программы определен в зависимости от категории, к которой отнесена занимаемая им должность.

Работники приобретают право на получение негосударственной пенсии при условиях: получения права на трудовую пенсию по старости на общих основаниях и увольнения после этого из общества по собственному желанию. Период выплаты негосударственной пенсии в отношении каждого участника Пенсионной программы устанавливается в течение 15 лет с даты начала выплаты ему негосударственной пенсии.

Неработающие пенсионеры, ушедшие на пенсию с предприятия, за исключением включенных в программу негосударственного пенсионного обеспечения ежеквартально получают помощь от 700 до 960 рублей. Пенсионерам, имеющим звание «Ветеран труда завода» выплачивается дополнительно 10% от соответствующих стажу сумм.

Заботится предприятие о своих настоящих и бывших работниках и после ухода их в мир иной. Семьям умерших оказывается материальная помощь в размере от 2200 до 7000 руб.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Поскольку нематериальные стимулы могут выступать в самой разной форме, их разнообразие ограничивается только возможностями организации и потребностями работников. Если конкретные стимулы отвечают потребностям той или иной категории работников, то они обладают большим мотивационным воздействием.

К нематериальным формам мотивации обычно относят:

- творческое стимулирование - основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки);

- организационное стимулирование - это стимулирование труда, которое регулирует поведение работника на принципе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации;

- корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников;

- моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа;

- стимулирование свободным временем - его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск;

- стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

На предприятии ЗАО «Воронежстальмост» имеется лицензия на осуществление образовательной деятельности и плодотворно действует учебный пункт, где ученики проходят теоретический курс обучения. Практическое обучение осуществляется непосредственно на рабочих местах. Ежегодно проводится обучение рабочих вторым профессиям и обучение перед периодической аттестацией отдельных профессий, связанных с производством наиболее ответственных видов работ.

Экзамены принимает специальная комиссия созданная из ведущих специалистов предприятия, преподавателей Вузов г. Воронежа и учебных комбинатов. Кроме того, работники повышают свою квалификацию без отрыва от производства и за счет предприятия с отрывом от производства на различных курсах и семинарах.

ЗАО «Воронежстальмост» не жалеет средств на улучшение условий и охрану труда своих работников, размер которых составляет не менее 0,1% от всей суммы затрат на производство.

Выдаются положенные санитарно-гигиенические средства и средства индивидуальной защиты, спецодежда, спецобувь, молоко.

Бытовые комнаты завода и комнаты отдыха мало чем отличаются от аналогичных помещений на предприятиях Европы. Много средств было выделено на приобретение и установку системы лучистого обогрева цехов. Это нововведение позволяет поддерживать стабильную температуру, которая должна быть на рабочем месте и уменьшает простудные заболевания.

Для обеспечения благоприятного температурного режима во всех административных помещениях заводоуправления и цехов установлены кондиционеры.

Во всем, что касается медицинского обслуживания, предприятие всегда идет навстречу своим работникам: оплачиваются услуги цехового терапевта и медицинского персонала фельдшерского пункта, выделяются средства на проведение ежегодных профилактических осмотров и др.

2.3 Исследование мотивов работы персонала ЗАО «Воронежстальмост»