Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Тема: «Стратегические аспекты антикризисного управления»

Вопросы

1. Реализация выбранной антикризисной стратегии

2. Цели и функции маркетинга и использование средств маркетинга в АКУ

3. Формирование маркетинговых стратегий в АКУ

1. Реализация выбранной антикризисной стратегии

Антикризисному управлению свойственна сложность принятия управленческих решений.

К важнейшим и основным признакам финансового состояния относят: недостаточность денежных средств на предприятии, просрочку по кредиту, сокращение уровня и объема продаж и возмущение рабочего персонала. В подобной ситуации необходимо избрать правильную стратегию, которая позволит вывести предприятие из сложившегося кризиса. Меры должны быть приняты своевременно и адекватно положению, в котором находится организация. В частности, можно выделить ряд приемов:

1) сокращение затрат;

2) увеличение поступления денежных средств в организацию;

3) проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

4) определение стратегии развития организации;

5) проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Руководство организацией, находящейся в состоянии финансового кризиса - это комплекс мер, проводимых по двум направлениям:

1) уменьшение всех статей затрат и увеличение поступления денежных средств, необходимых для погашения кредиторской задолженности;

2) рост объема продаж и получение прибыли для дальнейшего развития производства.

При выходе из кризисной ситуации возникает необходимость в уменьшении одних затрат и увеличении расходов по тем статьям, которые в перспективе принесут прибыль предприятию. В этот период важно обеспечить мощный денежный поток, поскольку финансирование расходов предприятия за счет внутренних ресурсов на тот момент является проблематичным. Также остро ставится вопрос о привлечении денежных средств со стороны.

Характеристика деятельности менеджеров в рамках вышеназванной стратегии:

1) сокращение фонда оплаты труда - как мера по снижению затрат;

2) увеличение поступления денежных средств путем продаже и сдаче в аренду активов компании, оптимизации продаж, изменению кредитной политики;

3) разработка плана по предотвращению увеличения кредиторской задолженности, снижение процентной ставки и отсрочка платежа;

4) реорганизация предприятия, затрагивающая всю структуру в целом, что позволит в дальнейшем эффективно работать и избежать банкротства.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из эконом. кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной антикризисной стратегии включает в себя выполнение следующих этапов:

1) окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

2) более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

3) приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

4) принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы. Они могут рассматриваться в качестве критериев оценки степени необходимых изменений в стратегии предприятия.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект.

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

2. Цели и функции маркетинга и использование средств маркетинга в антикризисном управлении

Маркетинговая деятельность направлена на формирование реальной величины спроса, влияние на потребителя (для побуждения его к приобретению продукции), разработку алгоритма действий предприятия на конкретном рынке.

Важнейшим принципом маркетинга является направленность на покупателя и его нужды, их формирование и удовлетворение. Реализация этого принципа по максимуму возможна только посредством эффективного менеджмента.

К целям маркетинга можно отнести также определение величины спроса на конкретный товар. Цель выражается в таких показателях, как объем продаж и доля товара на рынке.

Основная цель менеджмента - обеспечение устойчивого развития предприятия. Поэтому, если исследовать организацию как целостную социально-экономическую систему, можно установить, что менеджмент и маркетинг соотносятся как единое целое.

Функции маркетинга направлены на исследование и формирование экономических условий процесса производства с целью осуществления непрерывности процесса производства и снижения издержек.

В антикризисном менеджменте, особенно на стадии поиска выхода из сложившейся на предприятии кризисной ситуации, существенное значение приобретают характер применяемых в процессе маркетинга средств и методов определения возможностей организации, плюсов и минусов предприятия, а также анализ динамики социально-экономических процессов. Важно знать характерные особенности и практику применения средств маркетинга. К примеру:

1) товар - предлагаемые потребителю изделия и услуги;

2) цена - денежная сумма, соответствующая ценности товара;

3) методы распределения, делающие товар доступным для покупателя.

При выработке антикризисной политики менеджер опирается на внутренние факторы организации, а именно на:

1) производственно-технологические особенности;

2) ресурсный потенциал;

3) характер внутренней атмосферы;

4) уровень развития компонентов менеджмента;

5) прогнозирование;

6) планирование;

7) информационное обеспечение;

8) мотивацию персонала;

9) процессы централизации и децентрализации;

10) интеграцию и диверсификацию управления.

Использование маркетинговых средств характеризуется комплексностью методических подходов в результате их прогнозирования и планирования, контроля и оценки. Комплексность характеризуется многогранностью интересов и отношений людей.

Динамика, направленная на развитие экономической стабильности, в определенных рынках требует использования ситуационного подхода, связанного со многими экономическими процессами. Данные условия и ряд других в состоянии кризиса, при поиске выхода из критической ситуации определяют сложность и рискованность принимаемых управленческих решений.

Процесс разработки маркетинговой стратегии условно можно поделить на 3 этапа. На первом этапе необходимо произвести сравнение маркетинговой стратегии, поставленной цели и рыночного развития организации.

Подробное сравнение соответствия основных характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.

На втором этапе маркетинговой стратегии рассматриваются стратегии и оценивается их соответствие поставленной цели. Возможно принятие новой стратегии с целью изменения положения на рынке в момент кризиса. При применении стратегии учитывают наличие трудовых ресурсов, инвестиционного потенциала, инноваций и наличие кадрового потенциала.

На третьем этапе создается структура маркетинговых мер с целью воплощения маркетинговой стратегии. Любая стратегия должна быть обоснована и разработана. Применение стратегии направлено на получение социально-экономической эффективности.

На этапе обоснования стратегии необходимо провести работу по анализу, оценке и выбору приоритетов из маркетинговой деятельности. Необходимо учитывать взаимосвязь поставленных целей и выбранных стратегий.

Важную роль в управлении кризисом играют маркетинговые коммуникации и информация. Маркетологи и маркетинговые менеджеры используют коммуникации как способ получения и оценки информации. Наиболее часто используются и применяются менеджерами внешние коммуникации - взаимосвязь с субъектами рыночных отношений, с государственными органами, акционерами, СМИ и организациями. Самым распространенным и наиболее эффективным средством коммуникации выступает реклама, которая направлена на обслуживание рынка и стимулирование спроса.

3. Формирование маркетинговых стратегий в АКУ

Стратегия управления - это хозяйственная политика, разработанная на основе видения перспектив развития предприятия, характера и последствий производственной деятельности с помощью определения и прогнозирования результатов, потребленных ресурсов, средств и методов управления.

Объектами стратегии маркетинга в данном случае выступают положение предприятия на определенном рынке в будущем, а также характер маркетинговых средств и методов, использованных для его достижения.

Маркетинговый цикл условно можно разделить на 4 стадии:

1) анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации;

2) отбор целевых рынков;

3) разработка комплекса маркетинга;

4) разработка и реализация маркетинговых программ.

Менеджер, владея информацией о состоянии предприятия, формирует логику модели стратегии поведения организации и выбирает основное направление концентрации усилий для выхода из кризиса (так называемую ключевую маркетинговую стратегию).

Все стратегии, разрабатываемые помимо основной, считаются вспомогательными и действуют на определенных краткосрочных промежутках времени. В большинстве случаев маркетинговые стратегии разрабатываются сроком до 3 лет. При реализации маркетинговой стратегии в ее основе лежит определенная маркетинговая программа.

Маркетинговая программа - это комплекс мероприятий, которые необходимо провести предприятию для усиления своего положения на рынке и по выходу из кризисной ситуации неплатежеспособности. Маркетинговые антикризисные программы в большинстве случаев являются частью стратегического и тактического плана предприятия по выходу из кризиса. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения на новые рынки, укрепления положения на старых рынках.

Для предприятий среднего размера приемлема стратегия рыночных ниш (патентная). Она предполагает тщательный выбор сегмента рынка и способа поведения организации в данном сегменте.

Для более крупных хозяйствующих субъектов характерна стратегия широкого проникновения на рынки. Использование данной стратегии преимущественно крупными фирмами объясняется обширными затратами на ее реализацию. Также среди крупных предприятий популярна стратегия, называемая «снятие сливок». Это повышение цен на новые товары на первых стадиях жизненного цикла произведенного товара.

Наиболее распространенной среди российских предприятий является стратегия фирменного товара (имиджа, сервиса, стиля и дизайна), которая включает в себя обеспечение высокого качества товара, стабильный уровень цен, предоставляющий потребителю возможность приобрести товар повсеместно. Понятие «фирменный товар» предусматривает надежность в его использовании, вариантность предоставляемых услуг, простоту способа доставки.

Выбранная стратегия дает основание для использования маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения высокого уровня продаж и охвата большого сегмента рынка.

Классификация маркетинговых стратегий производится по ряду признаков:

1) масштаб и сфера деят.: макроэкономические, региональные, производственные, внешнеэкономические и др. сферы деятельности;

2) функциональное назначение - стратегии факторов производства: производственные, инвестиционные, инновационные, финансовые, трудовые, информационные;

3) развитие организации - направлено на выход из антикризисного состояния и ликвидацию последствий;

4) вид и масштаб рынка - рыночная стратегия- расширение рынка, проникновение вглубь рынка, продвижение товара на новые рынки, конкурентные преимущества;

5) предпочтение средств маркетинга: Ценовая стратегия: повышение (понижение) цен; ценовая конъюнктура. Рекламная стратегия: информирование о преимуществах товара, убеждение, мотивация, напоминание;

6) рыночная конъюнктура - стратегия спроса и предложения, направленная на стимулирование и подержание процесса производства;

7) рыночное поведение - стратегия мелких организаций: производство товаров на примере продукта конкурирующего предприятия.

Стратегии делятся на две группы.

В состав первой группы входят:

1) стратегия усиления позиций на рынке. Предприятие делает все с целью завоевания рынка. Для этого необходимо проведение маркетинговых расследований;

2) стратегия развития рынка - поиск новых рынков с целью реализации товаров;

3) стратегия развития продукта - производится новый продукт для привлечения большего числа потребителей.

Ко второй группе относятся:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции - рост предприятия за счет построения новых дочерних предприятий, контроль поставщиков и контроль снабжения;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - рост фирмы за счет привлечения новых потребителей;

3) стратегия диверсифицированного роста. Данная стратегия предполагает использование новых продуктов, рост на рынке, введение новой технологии;

4) стратегия сокращения - принимается тогда, когда предприятие нуждается в сокращении продукции. Ее использование характерно для стадии спада.

Тема: «Тактика преодоления кризисных явлений в организации»

Вопросы

Основные направления управленческого воздействия в целях фин. оздоровления деят-ти организации

Этапы и меры по стабилизации финансового состояния и преодолению кризиса в организации

Меры по оптимизации имущественного комплекса организации

Бизнес-план финансового оздоровления организации

5. Основные этапы разработки плана финансового оздоровления

6. Совершенствование бизнес-процессов на основе реинжиниринга

1. Основные направления управленческого воздействия в целях финансового оздоровления деятельности организации

Тактика- это комплекс оперативных мероприятий ориентированных на решение краткосрочных задач, обеспечивающих решения внутри организационных проблем. Практика проведения финансового оздоровления организаций различных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.

1. Эффективность использования основных средств организации и снижение затрат на их создание:

а) оборудования:

- определение перечня оборудования, не используемого в текущей производственной деятельности;

- продажа излишнего или мало используемого оборудования;

- сдача в аренду излишнего или мало используемого оборудования;

- обмен оборудованием между предприятиями;

- консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы;

б) административных, производственных и складских помещений:

2. Сокращение капитальных вложений:

- остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств;

изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки;

- консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их содержанию;

- переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность.

3. Рационализация производственных запасов:

уменьшение размеров неприкосновенных запасов;

- распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

- уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;

- продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;

4. Рационализация производства:

- закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;

- сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современном технологии;

- повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам;

- увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации материальных и трудовых ресурсов;

переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной продукции;

- прекращение производства продукции «на склад»;

- сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;

- прекращение обслуживающих видов деятельности с передачей их специализированным фирмам (аутсорсинг) и др.

5. Ускорение оборота денежных средств:

- создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);

- создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;

- применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от сбора денежных средств с клиентов, с которыми они работают;

- рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;

- рассмотрение отношений с клиентами, потребляющих продукцию предприятия, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.

6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности:

- уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на представительские расходы, на командировки, на охрану и др.;

- внедрение ресурсосберегающих технологий;

упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления;

сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета;

- сокращение затрат на покупку сырья и материалов;

- замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства;

- использование менее дорогих компонентов, где это возможно;

- внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;

- уменьшение объемов материальных отходов и их использование для производства сопутствующей продукции и др.

7. Уменьшение оттока денежных средств:

- разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;

- удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;

- нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве;

- уменьшение или прекращение выплаты дивидендов.

8. Реструктуризация кредиторской задолженности:

- определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100,0 тыс. руб.);

- определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т. д.;

- погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т. д.);

- рассрочка платежа кредиторам частями;

- изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;

- индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);

- переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:

- оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;

- определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;

- переоформление дебиторской задолженности векселями;

- оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;

- систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

- применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т. д.);

- продажа долга с дисконтом 10--15% третьей стороне или дебитору дебитора.

10. Реструктуризация банковских кредитов:

- пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;

- замена краткосрочного кредита долгосрочным;

- заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).

11. Увеличение объемов продаж:

- проведение маркетинговых исследований, наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;

- определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;

- проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.

12. Совершенствование орг. маркетинга для увеличения объема продаж:

- поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких вида продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

- информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

- формирование сбытовой и дилере ой сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателям, создание фирменных торговых точек и т. д.);

- формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

- внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т. д.);

- развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия и др.

13. Совершенствование организации управления:

- сокращение числа звеньев и уровней управления;

- централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условиях производства;

- разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;

- повышение их квалификации руководящих работников;

- создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;

- разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия;

- улучшение производственной организационной структуры управления и др.

14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:

- проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;

- составление налогового календаря

15. Реорганизация системы производства и управления:

- разделение организации на ряд самостоятельных фирм;

- выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;

- присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника;

- соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции и образование нового юридического лица;

- преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.

Этапы и меры по стабилизации финансового состояния и преодолению кризиса в организации

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы".

Управление организацией в условиях финансового кризиса -- это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой -- на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные направления преодоления финансового кризиса в организации:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития организации;

- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг. Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании;

во-вторых: оптимизация продаж;

в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, -- здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков -- могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.

Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация кредиторской задолженности -- это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности -- перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо -- это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.

4. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями -- задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями, т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы -- это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

Методы реструктуризации задолженности

1. Отступное -- это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации -- предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

Одним из видов отступного является обмен пакета акций, находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов -- кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга -- это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

5. Оплата долга банковскими векселями -- это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным -- банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

6. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной.

Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только "латать дыры", но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуриза-ция) предприятия.

3. Меры по оптимизации имущественного комплекса организации

При оценке стоимости и структуры основных средств (внеоборотные активы), запасов (оборотные актины) неплатежеспособного предприятия необходимо провести классификацию и оценку их состояния с целью обработки мер по их дальнейшему использованию при финансовом оздоровлении предприятия. Варианты возможного использования основных средств и запасов могут стать существенной частью плана финансового оздоровления предприятия.

Оценка состояния основных средств и запасов осуществляется с позиций ликвидности возможности их мобилизации для погашения кредиторской задолженности, не затрагивая объемы выпуска продукции в рентабельном производстве.

Состояние основных средств предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

- фондоотдача (объем продукции, полученный с одного рубля основных средств), или коэффициент оборачиваемости основных средств;

- коэффициент износа основных средств;

- коэффициент обновления и выбытия основных средств.

Малая загрузка основных средств, большой удельный вес неиспользуемого оборудования обусловливают низкий; уровень фондоотдачи.

В то же время при значительном износе основных средств показатель фондоотдачи может быть высоким. Поэтому оценивать состояние основных средств предприятия необходимо в динамике за ряд отчетных периодов и в комплексе трех коэффициентов для выбора лучшего варианта финансового оздоровления предприятия, связанного с основными средствами.

Финансово-экономическое состояние предприятия, его платежеспособность находятся в непосредственной зависимости от оборачиваемости средств, вложенных в активы Чем выше показатели оборачиваемости, тем быстрее средства, вложенные активы, приносят денежный доход, тем больше возможностей у предприятия для оплаты своих долгов.

Повышение оборачиваемости запасов идетельствует о повышении эффективности управления запасами. Накопление запасов предприятия говорит о снижении оборачиваемости запасов.

Снижение оборачиваемости готовой продукции свидетельствует о проблемах организации со сбытом продукции, неэффективности или отсутствии маркетинговой политики.

Снижение оборачиваемости материальных запасов свидетельствует о снижениях выпуска продукции и эффективности использования денежных ресурсов, замораживании капитала.

Важное значение имеет сокращение затрат в незавершенном производстве.

Рассматривая отдельные элементы запасов (материальные запасы, готовая продукция, затраты в незавершенном производстве, расходы будущих периодов), их следует разделить по видам производства с выделением рентабельного, нерентабельного производства и неиспользуемого в производстве (непроизводственные).

Платежеспособность проявляется в расширении финансовых потоков, обеспечивающих производство, реализацию продукции и своевременное выполнение своих обязательств. Нарушение финансовых потоков, прежде всего, ведет к дефициту оборотных активов, что предопределяет опережающий рост обязательств и отражается на снижении объема выпуска и реализации продукции, т. е. в конечном итоге на сокращении объема выручки.