Управление предприятием в период кризиса

Финансовое оздоровление организации может осуществляться также за счет использования внешней помощи, к которой имеет смысл прибегнуть, если полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния не позволяет восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость в необходимом объеме для успешного ее функционирования. Механизм внешней помощи для решения проблем организации-должника и кредиторов включает в себя два направления:

- санация организации-должника в различных формах;

реструктуризация организации и реорганизация юр. лица-должника.

4. Бизнес-план финансового оздоровления организации

Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит:

для выработки стратегии выживания предприятия; составления плана проведения реорганизационных процедур;

организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;

обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.

Одним из основных путей выхода из кризиса для компании является составление бизнес-плана. Бизнес-план финансового оздоровления предприятия представляет собой описание стратегии финансового оздоровления. Его задача - определить основные направления работ и ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие бизнес-планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий - основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т.д.

Стратегия финансового оздоровления включает в себя как план кардинальных перемен в деятельности предприятия (частичного или полного перепрофилирования), так и решение проблемы накопленных долговых обязательств.

План финансового оздоровления кризисной компании представляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса. Действующее законодательство различает три вида планов финансового оздоровления:

- план финансового оздоровления в процедуре банкротства, подготавливаемый руководством компании или ее собственниками, утвержденный собранием кредиторов для погашения долгов в соответствии с графиком;

- план внешнего управления в процедуре банкротства, который должен быть подготовлен арбитражным управляющим, утвержден кредиторами и судом;

- план финансового оздоровления, подготовленный компанией (третьими лицами по заказу компании) и направленный на решение проблем компании вне судебных процедур.

Содержание типового бизнес-плана финансового оздоровления включает:

Краткие сведения о предприятии

Краткие сведения по плану финансового оздоровления

Анализ финансового состояния предприятия

А) Анализ валюты бухгалтерского баланса

Б) Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса

В) Сравнительный аналитический баланс

Г) Определение коэффициента финансовой устойчивости

Д) Анализ ликвидности

Е) Анализ оборотного капитала

)Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

З) Анализ показателей рентабельности

И) Оценка степени банкротства предприятия

К) Комплексная рейтинговая оценка финансового состояния и хозяйственной деятельности предприятия

4. Мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

5. Основные этапы разработки плана финансового оздоровления

Процесс планирования трудоемкий и требует для качественной проработки плана значительного времени и соответствующего уровня специалистов. В общем виде этот процесс можно разделить на три основные этапа:

1. Предпроектное исследование. На этом этапе происходит сбор исходных данных для реализации проекта, проводится маркетинговый анализ. Предварительно оценивается эффективность проекта, без учета схемы финансирования (процентных ставок по кредитам, порядка исчисления и сроков уплаты процентов и т.д.).

2. Проектирование. На этом этапе показатели эффективности рассчитываются с учетом схемы финансирования.

3. Экспертиза проекта. Проверяется устойчивость и чувствительность показателей проекта к изменению различных факторов.

В бизнес-плане излагаются результаты всех трех этапов.

Этапы планирования и соответствующие им разделы бизнес-плана представляют собой:

1. Сбор и анализ информации о продукции (услуги). Описание продукции (услуги).

2. Сбор и анализ информации по рынку сбыта (“Маркетинг и сбыт продукции (услуг)”).

3. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отрасли (“Описание предприятия и отрасли”).

4. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами, и другими ресурсами (производственный план).

5. Расчет потребного капитала и источников финансирования (финансовый план).

6. Определение направленности и масштабности проекта, расчет эффективности (направленность и эффективность проекта).

7. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта (организационный план).

8. Решение вопроса рисков и гарантий (риски и гарантии).

9. Подбор материалов и составление приложений.

10. Составление краткого содержания проекта (резюме).

11. Составление аннотаций на проект (аннотация).

12.Оформление титульного листа.

Разделы бизнес-плана располагаются в следующем порядке:

1. Резюме

2. Описание предприятия и отрасли

3. Описание продукции (услуг)

4. Анализ финансового состояния компании и причин необходимости его оздоровления

5. Маркетинговый план

6. Направления развития компании

7. Производственный план

8. Организационный план

9. Финансовый план

10. Риски и гарантии

11. Приложения

1. Резюме. На одном-двух листах вкратце дается информация о том, что и за счет чего будет сделано на предприятии, чтобы человек, не имеющий возможности подробно изучить план, мог, прочитав только резюме, узнать суть предложений. Резюме отвечает на основные вопросы инвестора: размер кредита, цели кредита, сроки погашения, гарантии, соинвесторы, собственные средства проекта.

Все последующие пункты бизнес-плана расшифровывают информацию из резюме и доказывают правильность расчетов.

2. Описание предприятия и отрасли. В данном разделе даются:

* Общие сведения о предприятии

* Финансово-экономические показатели деятельности предприятия

* Структура управления и кадровый состав

* Направления деятельности, продукция, достижения и перспективы

* Отрасль экономики и ее перспективы

* Партнерские связи и социальная активность

3. Описание продукции (услуг). Для любого подобного проекта необходимо наглядное представление товара или изделия, произведенных с помощью имеющейся технологии. Лучше всего, если это будет натуральный образец, его фотография или рисунок. В плане дается описание отдельно по каждому виду продукции.

4. Грамотно проведенный анализ финансового состояния является разделом, определяющим весь разрабатываемый план. Именно в этом разделе отражаются и формулируются те проблемы, которые и послужили причинами создания самого плана. Здесь рекомендуется привести результаты анализа финансового состояния компании в динамике за один-два года и на последнюю отчетную дату. Необходимо привести и основные показатели финансового состояния компании, структуры его баланса. Раздел должен содержать также анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности компании, затрат по различным видам продукции и полученных финансовых результатов.

Целесообразно привести анализ структуры себестоимости продукции (в том числе по основным видам). План финансового оздоровления будет выглядеть хорошо обоснованным, если он опирается на проведенный анализ постоянных и переменных затрат на производство продукции и определение точек безубыточности (порогов рентабельности) по каждому из основных видов выпускаемой продукции и предприятию в целом.

При проведении анализа и диагностики финансово-экономического состояния компании даже в случаях, когда она сама составляет план финансового оздоровления, будет полезно воспользоваться правилами проведения такого анализа, утвержденными Правительством РФ для арбитражных управляющих (постановление от 25 июня 2003 г. №367). В этих правилах представлены основные требования к финансовому анализу, анализу положения компании на товарных и иных рынках, постатейному анализу активов и пассивов, а также анализу возможности безубыточной деятельности.

5. Маркетинговый план. Важно определить тот сегмент рынка, который будет главным на время реализации плана финансового оздоровления. Выбор такого сегмента может зависеть не только от возможностей и предпочтений компании, но и остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее. Важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Целесообразно также привести описание клиентуры, покупателей и показать, что продукция компании может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения и других показателей.

В этом разделе также описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

План по маркетингу конкретных видов продукции обычно составляется не более, чем на год вперед. За выполнением необходимо следить и вовремя вносить поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

6. Направления развития компании. На основе проведенного анализа финансово-экономического состояния и маркетинговых исследований формулируются основные мероприятия, выполнение которых должно привести к исправлению ситуации. Дается описание необходимых действий, сроки и условия их проведения и ожидаемый от них эффект. Проводимые мероприятия могут быть направлены на совершенствование системы управления, повышение эффективности конкретного производства, увеличение выпуска конкурентной продукции, сокращение издержек. Могут применяться методы реструктуризации бизнеса, упорядочивания активов, урегулирования задолженности и т.п.

7. Производственный план. В этом разделе приводятся общие сведения о предприятии, расчет производственных издержек на планируемый объем сбыта, прямые (переменные) и общие (постоянные) затраты на производство продукции, калькуляция себестоимости продукции, смета текущих затрат на производство.

8. Организационный план. В данном разделе объясняется, каким образом организована руководящая группа и описывается основная роль каждого ее члена. Команда управления проектом и ведущие специалисты, правовое обеспечение, имеющиеся или возможные поддержка и льготы, организационная структура и график реализации проекта, механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей.

9. Финансовый план. В этом разделе необходимо доказать наличие финансового эффекта от реализации мероприятий. Исходными материалами являются предыдущие разделы, где определены потребности рынка в том или ином виде продукции, ее объеме и цене, а также возможности компании по выпуску продукции в соответствии с планируемыми направлениями оздоровления и производственными возможностями.

Здесь необходимо состыковать ожидаемые финансовые потоки, поступающие от реализации товаров, работ, услуг, с налоговыми и иными обязательными платежами (налоговое планирование), а также с потребностями компании в материально-техническом обеспечении и иными затратами. Раздел должен содержать потребность в инвестициях и формировании источников финансирования, прогноз финансовых результатов на время реализации плана. Отправная точка прогноза - текущее финансовое состояние компании по его бухгалтерской документации, отражающие улучшение финансового состояния.

10. Риски и гарантии. Показываются предпринимательские риски и возможные форс-мажорные обстоятельства, приводятся гарантии возврата средств партнерам и инвесторам.

11. Приложения. Приложения способствуют разгрузке основного текста от подробностей и предоставляют потенциальным партнерам и инвесторам дополнительные наглядные материалы.

Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего предприятия. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.

Совершенствование бизнес-процессов на основе реинжиниринга

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, мене действующих структур управления на новые и пр.

Реинжиниринг бизнес-процессов, или перепроектирование деловых процессов предприятий, -- относительно новый для России вид консалтинговых услуг. Его появление связано с особым интересом к реструктуризации бизнеса в новых условиях.

Методология реинжиниринга не предполагает отрицания существующих способов, но в дополнение к ним позволяет на более строгой основе принимать и оценивать решения, связанные с изменениями деятельности предприятия. Он позволяет не только систематизировать поиск новых решений, но и упростить контроль за выполнением бизнес-проекта, повысить его результативность и управляемость.

Инжиниринг бизнеса -- это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

Ш почему компания делает то, что она делает?

Ш почему компания делает это таким способом?

Ш какой хочет стать компания?

Радикальный. Радикальное перепроектирование -- это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10--100%, а используются более традиционные.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500--1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий -- на уровне функций (функциональный подход)	Широкий -- межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1) компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;

2) компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.;

3) компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете -- выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс -- это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2) анализ существующего бизнеса -- проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3) разработка нового бизнеса -- создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, новые процессы прототипируются и тестируются;

4) внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям.

Таким образом, реинжиниринг -- это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать.

Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов -- отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок,улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение ра бот заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга -- осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача ре-инжиниринга -- минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания -- заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными.

Факторы успешного реинжиниринга

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация., 2. Руководство. 3. Сотрудники.4. Коммуникации. 5. Бюджет. 6.Технологическая поддержка. 7. Консультации. Пример успешного реинжиниринга -- опыт IBM Credit Corporation, являющейся филиалом IBM и занимающейся кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги.

Тема: «Социальное партнерство в антикризисном управлении»

Вопросы

Понятие социального партнерства. Основные субъекты партнерских отношений

2. Взаимодействие с профсоюзами в процессах АКУ

Управление персоналом в кризисной ситуации. Человеческий фактор в АКУ

Система антикризисного управления персоналом

5. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

6. Основные типы и особенности антикризисной кадровой политики

7. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

8. Антикризисное управление конфликтами

управление маркетинг антикризисный кризис

Понятие социального партнерства. Основные субъекты партнерских отношений

При возникновении кризиса действенным способом решения проблем между трудящимися, работодателем и государством является социальное партнерство.

Партнерству присущи следующие черты:

1) преимущественно переговорный характер разрешения противоречий;

2) согласование социально-экономической политики;

3) разработка мер защиты интересов партнерства;

4) участие наемных сотрудников в управлении. На практике доказано, что механизм социального партнерства помогает обеспечить:

1) взаимосвязь наемных работников и работодателей с целью экономического роста;

2) рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции;

3) улучшение условий труда;

4) снижение и смягчение остроты социальных конфликтов.

Объективные и субъективные предпосылки социального партнерства зародились тогда, когда в экономике государств возникли такие явления, как профессиональные союзы и союзы предпринимателей. Экономические депрессии первой половины XX в. вынудили перейти стороны от конфронтации к созидательной политике.

Элементами такой политики являются:

1) ограниченное регулирование социально-экономических процессов;

2) менеджеризм, демонополизация, поддержание конкуренции; многообразие и равноправие форм собственности;

3) стимулирование научно-технического прогресса;

4) международная интеграция;

5) социальное партнерство как механизм выработки взаимоприемлемых решений.

В России социальное партнерство ассоциируют с профсоюзами или предпринимателями.

В РФ ставится знак равенства между партнерством и трипартизмом, т. е. сотрудничеством профсоюзов, предпринимателей и государства. Опасность данного подхода проявляется в подмене комплекса элементов партнерства. Преодолеть такую опасность можно с помощью социальной и трудовой активности. Преодоление обосновано поставленными целями:

Во-первых, в кризисной ситуации необходим лидер, способный высказывать общественные интересы и решения.

Во-вторых, с помощью социального партнерства можно разрешить противоречия между капиталом и трудом.

В-третьих, необходимо создание организационной структуры социального партнерства.

В-четвертых, появляются профессиональные союзы, разделенные по политическому направлению.

При развитии социального партнерства нельзя прибегать к формализму. При социальном партнерстве стоит задача построения иерархической структуры, создания оптимальных условий труда и развития социально-трудовых отношений.

2. Взаимодействие с профсоюзами в процессах АКУ

Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса

Профсоюзы являются главным источником гарантии социального мира. Они добиваются роста экономики, придерживаясь идеалов социальной справедливости.

Работа профсоюзов в сфере социальных гарантий состоит в:

- усилении социальной ориентации политики реформ, нахождении ее приоритетных путей через механизм социального партнерства, совершенствовании практики заключения соглашений и коллективных договоров, участии в законотворческой деятельности, работе всех социальных систем;

- выработке и реализации стратегии и тактики реформы системы социального страхования в согласовании с международными нормами и Конвенциями МОТ;

- сопротивлении дальнейшему обнищанию пенсионеров, обеспечении их достойного уровня жизни, реализации в полном объеме Федерального закона «О ветеранах».

Целью деятельности профсоюзов является воплощение в жизнь ряда принципов:

1) равноправия полномочия сторон в постановке и обсуждении вопросов на переговорах и консультациях, в принятии решений и в контроле за их исполнением;

2) соблюдения норм законодательства и штрафных санкций за их нарушение для всех договаривающихся сторон;

3) добровольности в принятии обязательств;

4) честности в достижении договоренностей, неприемлемости ущемления какой-либо стороны.

Деятельность профсоюзов направлена на:

1) ведение переговоров по определению минимальных размеров заработной платы;

2) разработку мероприятий с целью увеличения размера заработной платы на предприятии, привлечения занятого населения;

3) ведение консультаций и переговоров по трудовому законодательству и другим вопросам трудовых отношений;

4) проведение мероприятий во избежание конфликтных забастовок;

5) рассмотрение вопросов экономического и социального значения.

Профсоюзы регулируют социально-трудовые отношения. Их деятельность направлена на разработку методов и средств с целью экономической и социальной защиты работников. К таким средствам защиты относятся:

1) собрания, митинги, демонстрации, шествия, пикетирования как акции выражения коллективного протеста;

2) заявления, обращения, петиции, выражающие недовольство профсоюзов по конкретным вопросам;

3) забастовки как действенное средство мощного давления на работодателей.

Среди этих и других средств защиты интересов работников особое место занимают коллективные переговоры и коллективные трудовые споры с использованием механизмов, характерных для этих процедур.

В условиях кризиса одной из основных задач Объединенного комитета профсоюзов остается мобилизация на борьбу за достойную жизнь, активные выступления за смену курса реформ в интересах человека труда.

Ведение переговоров с профсоюзами

Переговоры - это процесс, в котором два или более участника (стороны), имеющие общие или противоречивые интересы, сходятся вместе и разговаривают (беседуют), имея ввиду достижение соглашения. Противоречивый интерес обеспечивает причину для переговоров. Общий интерес также обеспечивает причину для переговоров, также как и мотивацию для достижения соглашения. В производственных отношениях общим интересом между рабочими и администрацией является производство. Обе стороны хотят, чтобы производство продолжалось и росло, так как оно представляет источник их прибылей. Противоречивый интерес в производственных отношениях - это доля продукции, предназначенная каждой из сторон.

Многое в развитии социально-трудовых отношений зависит от переговоров руководства и профсоюзов. Показателем хороших навыков ведения переговоров является умение:

1) осмыслить ситуацию, что дает возможность выяснения как можно большего числа фактов о противоборствующей стороне и изменения ее позиции;

2) избегать спора в целях самообороны;

3) апробировать конструктивные варианты в случае, если станет ясно, что оппонент готов пойти на уступки;

4) предложить конструктивные методы выхода из сложных ситуаций.

Для того чтобы достичь положительных результатов, в процессе переговоров необходимо следовать следующим советам:

1) уметь сказать «нет»;

2) обладать способностью внушать доверие;

3) уметь быть терпеливым слушателем;

4) иметь чувство юмора;

5) уметь организованно мыслить;

6) обладать хорошими способностями к общению;

7) быть убедительным.

Возможны следующие стили ведения переговоров:

1) соревновательный (признаки: сильный напор, низкая готовность к сотрудничеству). Метод возможен в том случае, если применяются непопулярные меры или на применение другого стиля общения нет времени;

2) уклончивый (признаки: слабое давление, но и слабое сотрудничество);

3) примирительный (признаки: слабое давление, высокая степень сотрудничества). Возможен, когда предмет переговоров не имеет большого значения;

4) компромиссный (признаки: средняя степень давления, средний уровень готовности к сотрудничеству). Целесообразен в том случае, когда стороны обладают более или менее одинаковой силой и статусом;

5) ориентированный на сотрудничество (признаки: высокая степень давления, высокая готовность к сотрудничеству). Этот стиль наилучшим образом может быть проиллюстрирован в идеальной ситуации, в которой две стороны, преследующие свои собственные цели и проповедующие различные методы решения проблемы, рассуждают конструктивно и, руководствуясь духом сотрудничества, вырабатывают новую линию поведения.

3. Управление персоналом в кризисной ситуации. Человеческий фактор в АКУ

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

С целью развития конкурентоспособности необходимо эффективно использовать имеющиеся на предприятии кадры. Важнейшей предпосылкой к конкурентоспособности являются методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого, разработаны новые модели управления человеческими ресурсами. В кризисной ситуации необходимо внедрение нового комплекса мер, направленных на разрешение кризисной ситуации. В процессе управления персоналом решаются задачи, проводятся анализ и диагностика положения предприятия. Процесс управления персоналом включает применение экономико-математического моделирования. Необходимо объединять весь рабочий персонал в единое целое для достижения наибольшего успеха в решении проблемы. Все поставленные цели вытекают из стратегического плана.

Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).

2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях - это не более чем хорошее управление в напряженных условиях».

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

4. Система антикризисного управления персоналом

Управление основано не только на сфере труда, использовании технологий и экономики производств. Центральное место в социально-экономической системе принадлежит человеку, его потребностям и ценностям, потому что только люди способны оживлять и генерировать систему. В организационной структуре человек выступает в качестве управляющего. Персонал нуждается в постоянном управлении и воздействии.

Управление персоналом - совокупность целенаправленных действий руководителя или специалиста с целью планирования рабочего процесса персонала, отбора и подбора персонала, распределения, повышения квалификации, образования, накопления опыта, стимулирования персонала, создания благоприятных условий для деятельности, ротации и повышения в карьерном росте.

Антикризисное управление персоналом включает не только формальную работу с рабочим персоналом (отбор на работу, расстановку и др.), но и совокупность таких факторов, как социально-психологическая поддержка каждого работника, заботливое отношение, учет особенностей каждого работника и применение индивидуального подхода.

Антикризисное управление персоналом направлено на создание целого спектра вопросов с целью благоприятной адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Подсистема общего и линейного руководства включает:

1) управление всей организацией;

2) управление функциональными подразделениями;

3) управление производственными подразделениями.

Функции системы возложены на руководителей, менеджеров предприятия, заместителей и руководителей. В состав системы управления персоналом входят самостоятельные функциональные подсистемы:

1) управление персоналом;

2) управление наймом;

3) управление трудовыми отношениями;

4) управление учетом персонала;

5) улучшение трудовых условий;

6) развитие персонала;

7) социальное развитие персонала;

8) информационное обеспечение персонала;

9) правовое обеспечение персонала.

Структура системы управления персоналом во многом зависит от масштабов предприятия, ее территориального расположения и сферы деятельности предприятия.

Эти системы основаны на применении:

1) кадрового маркетинга;

2) разработок профессиограмм;

3) антикризисного управления персоналом;

4) новых технологий;

5) организационно-культурного подхода.

5. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

Процесс мобилизации кризисного предприятия представлен в нескольких фазах деятельности руководителя:

1) фаза агитации: личная судьба каждого работника во многом зависит от изменений в стратегии управления, от влияния лидера;

2) фаза профессионального роста: создание благоприятных условий с целью повышения квалификации рабочего персонала, повышения саморазвития работников и использования новых технологий в процессе производства;

3) фаза интеграции: создание новых образцов деятельности и поведения, творческое развитие, выбор новой тактики и разработка новых идей с целью выхода из антикризисной ситуации.

Принципы управления персоналом кризисного предприятия (существует 2 подхода с целью повышения конкурентоспособности предприятия):

1) избавление от изъянов структур предприятия, негативно влияющих на развитие конкурентоспособности рабочего персонала. Данный подход, как правило, находит свое применение в реализации и реорганизации структурных подразделений и рабочего персонала, которые не участвуют в процессе выхода предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск особенных черт предприятия, создающих влиятельный образ для предприятия. На практике данный метод наиболее продуктивный;

3) оптимизация кадрового потенциала предприятия. Как правило, на кризисном предприятии происходит сокращение рабочего персонала.

При применении данной политики, практика как правило предлагает:

1) сокращение организационной структуры управления, а не рабочего персонала;

2) взаимосвязь всех элементов организационной структуры при сокращении рабочего персонала на предприятии;

3) проведение оценки кадровой структуры предприятия в условиях кризиса;

4) обучение работников предприятия в управленческой деятельности;

5) проведение образовательных программ;

6) предварительное распределение на руководящие должности;

7) проведение гибкой политики при разработке и принятии управленческих решений на стратегическом и оперативном уровне;

8) проведение командной работы;

9) сохранение кадрового потенциала предприятия;

10) набор профессионального персонала.

6. Основные типы и особенности антикризисной кадровой политики

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют несколько типов кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство имеет средства и методы влияния в сложившейся ситуации, располагает средствами диагностики персонала; определены периоды выполнения поставленных задач.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. В основе этого типа кадровой политики лежат применение квалифицированной рабочей силы на предприятии, повышение уровня кадров и стабилизация кадровой политики, применение мобильной стратегии управления персоналом, применение гибких форм решения поставленных задач, определение стадии реализации поставленной задачи;

5. Открытая кадровая политика. Согласно ей организация прозрачна для любого сотрудника. Новый сотрудник может занять как должность низшего звена, так и руководящую должность- в зависимости от степени квалификации;

6. Закрытая кадровая политика. Кадровая политика закрытого уровня характерна для предприятий, ориентированных на создание благоприятной атмосферы в условиях ограниченности кадровых ресурсов;

На кадровую политику влияют две основных группы факторов: внешние и внутренние. Наиболее применяемые и важные факторы: цели и задачи предприятия, их временная реализация, достижение поставленной цели, применение профессиональных навыков, быстрое получение прибыли, стиль управления, сравнение с конкурентоспособными предприятиями, условия труда, применение психологической поддержки, степень вредности производства, месторасположение предприятия, продолжительность рабочего процесса, цели организации.

Каждое предприятие проводит проектирование кадровой политики, основанное на следующих этапах: проектирование кадровой политики; нормирование, программирование и мониторинг.

7. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия.

Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

- инициирование изменений, обновления, прогресса;

- ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

- мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие - экономия рабочего времени и средств организации;

- формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;

- стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

- побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;

- развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

- разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

- преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности;

- выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;

усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

8. Антикризисное управление конфликтами

В теории и практике разработаны две стратегии управления конфликтами:

1) предупреждение конфликтов;

2) разрешение конфликтов. При предотвращении конфликтов главная цель - создание благоприятных условий в коллективе, в рамках которого возникновение конфликта сводится к минимуму.

В рамках реализации такой стратегии проводятся организационные и разъяснительные мероприятия, целями которых являются улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработка оправданных систем вознагражд. за результативный труд.

При разрешении конфликта происходит поиск решения проблемы. Для этого разрабатываются методы их разрешения.

Существуют организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтами.

Организационно-структурные методы отражают структуру предприятия. К ним относятся:

1) четкое формулирование и разъяснение сотрудникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Этот метод эффективен, когда конфликт уже получил развитие;

2) использование координирующих механизмов;

3) установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это позволяет создать сплоченный коллектив;

4) разработка структуры поощрений, которая позволяет избежать столкновения интересов работников.

Под административными методами управления конфликтами подразумевается директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации используются административные меры, их деление по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится устранение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтами относят:

1) уклонение, «уход от конфликта»;

2) противоборство, конкуренцию;

3) приспособление, означающее на деле подавление (сглаживание) конфликта;

4) разрешение конфликта посредством компромисса;

5) разрешение конфликта через сотрудничество.

Выделяют 2 основных группы методов управления конфликтами: структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта.

К структурным методам управления конфликтами относятся:

1) разъяснение требований к работе;

2) формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей;

3) использование систем вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликта включают:

1) уклонение;

2) сглаживание;

3) принуждение;

4) компромисс;

5) решение проблем.

Размещено на Allbest.ru