Разработка мероприятий по формированию организационной культуры как составной части стратегии по повышению конкурентоспособности фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка мероприятий по формированию организационной культуры как составной части стратегии по повышению конкурентоспособности фирмы

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.2 СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.3 ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «СПУТНИК»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СПУТНИК»

2.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ЗАО « СПУТНИК»

2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И РАЗВИТИЕ УЛУЧШЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СПУТНИК»

3.1 РАЗРАБОТКА АЛГОРИТМА ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.2 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ЧАСТИ СТРАТЕГИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Внутренняя обстановка организаций, в которой приходится работать современным менеджерам, включает в себя организационную культуру, технологию производства, организационную структуру, материальные фонды. Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора организационной культуры. Организационная культура должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Актуальность темы обусловлена необходимостью изучения роли организационной культуры в эффективном управлении человеческими ресурсами.

Поддержание организационной культуры для предприятия не слишком затратно, но в тоже время сильная культура может привести в компанию новых клиентов, высококвалифицированных специалистов, повысить работоспособность сотрудников и удовлетворенность работой, создать необходимый благоприятный имидж компании на рынке, а значит увеличить прибыль. Поэтому даже в кризисных условиях развитые компании не жалеют средств на формирование и поддержание организационной культуры, развития ее элементов.

Объектом исследования в данной работе является компания ООО «Спутник».

Предметом исследования является организационная культура компании ООО «Спутник».

Целью данной работы является разработка мероприятий по формированию и развитие улучшенной организационной культуры как конкурентного преимущества ООО «Спутник».

В ходе исследования будут решены следующие задачи:

Теоретическое изучение проблемы организации и функционирования организационных структур предприятия;

Анализ деятельности организации;

Проектирование мероприятий по формированию организационной культуры как составной части стратегии по повышению конкурентоспособности предприятия

В процессе работы были использованы общие и специальные методы исследования: анализ, синтез, системный подход, статистический метод, полевые исследования, экспертная оценка.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов, а также публикации в периодических изданиях, затрагивающие различные аспекты исследуемой проблемы, результаты современных исследований по вопросам формирования организационной культуры.

организационный культура стратегия конкурентоспособность

1. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

С развитием изучения организационной культуры предприятия как объекта управления появляются новые трактовки данного понятия. Так, С. Робинс понимает организационную культуру как «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения [16, c.147]. У Г. Хофстеда рассматриваемое понятие выступает как коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой. В представлении С. Коссена это ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди. Более или менее общее понятие организационной культуры присутствует в концепции Д. Джаффе: это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение. Наконец, отечественные исследователи тоже предлагают свои взгляды на данный феномен. У С.В. Рубцова это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов рассматривает организационную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [12,c.115]. Основные определения понятия «организационная культура» представлены в табл.1.1.

Таблица 1.1 Основные определения понятия «организационная культура»

Автор	Определение
С. Робинс	Организационная культура - «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения
Д. Джаффе	Организационная культура - система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение
Г. Хофстед	Организационная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой
Георгий Михайлец	Организационная культура - такая атмосфера фирмы, когда сотрудники чувствуют себя частью компании
С.В. Рубцов	Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий
В.В. Томилов	Организационная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды
Л. Розенштиль	Организационная культура - усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы
Оух	Организационная культура - собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях
Х. Шварц	Организационная культура - комплекс разделяемых членами организации убеждений, которые формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп
С. Шекня	Организационная культура - типичный для данной организации подход к решению проблем
Е.Н. Штейн	Организационная культура - набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность
С. Коссен	Организационная культура - ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди
А. Смолкин, Н. Самоукина	Организационная культура - совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии
Б. Дэвис, С. Филп	Организационная культура - это то, как мы здесь работаем
Э. Шейн	Организационная культура - совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными
Материал из Википедии	Организационная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников

Из всего разнообразия трактовок понятия организационной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как предписываемые стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности; либо сущность организационной культуры можно рассматривать как систему взаимоотношений на предприятии как организационном социуме, проявляемую на внутреннем уровне через систему эффективности производственной и управленческой деятельности и на внешнем уровне через систему коммерческих коммуникаций [6,c.97].

Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информации, характер контактов между персоналом, характер социализации и прочее. Философия фирмы во многом связана с философией руководства. Именно руководитель, владеющий полным спектром полномочий, создает и внешний, и внутренний имидж компании. Причем формирование имиджа начинается еще до того, как она выйдет на рынок. В России периода перестройки имидж компаний часто складывался хаотически. В последние годы ситуация начала активно меняться, руководители осознали важность такого аспекта управления [3, с.421].

Создание организационной культуры важно не только для поддержания командного духа, тем самым создавая благоприятный имидж фирмы, - от нее во многом зависит безопасность компаний. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и ее работника совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сотрудниками. Цель организационной культуры состоит в обеспечении высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

1.2 СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению организационной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с организационной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Типы культуры организации по Г. Харрисону представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Типы культуры организации по Г. Харрисону

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские. фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам осуществляется высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Рис. 1.1. Х-окно Яна Хармса

1. Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.

Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.

2. Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.

Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма.

3. Культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами.

4. Индивидуальная культура (культура личности) была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации.

В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур [9,c.133].

В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов организационной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый - «матричный формализованный», второй - «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании организационной культуры отдельной организации [8, с. 208].

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип организационной культуры организации:

Демократичность - авторитарность

Креативность - регламентированность

Открытость - закрытость.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации [11, c.132].

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника» [12, c.21].

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью своего развития, то и экономическая модель должна быть приемлема для всех регионов страны, а также для отдельных производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

К тому же качественные параметры модели организационной культуры должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы [3, с. 287].

1.3 ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Проявление организационной культуры рассматривается на внешнем и внутренних уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (видимый) - состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей - фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний уровень - иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные, нередко писаные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы. Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень организационной культуры) может быть в свою очередь определено как личностная адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе [14,c.356].

Вместе с тем следует отметить и взаимовлияние между организационной культурой и организационной структурой предприятия. В частности, предложенная модель В. Сате [7]. рассматривает семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие организационной среды;

оправдание своего поведения.

Именно в рамках этих процессов организации В. Сате обнаруживает влияние организационной культуры на организационный эффект (производственный результат). Модель В. Сате носит скорее декларирующий характер в обнаружении связи между эффективностью организационных процессов и организационной культурой, не выражая инструментальной сущности управления последней в целях формирования оптимальных бизнес-процессов [5, с.12].

Другую модель формирования организационной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие организационную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов организационной культуры в них реализованных:

Вера в действия;

связь с потребителем;

поощрение автономии и предприимчивости;

рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

знание того, чем управляешь;

не заниматься тем, чего не знаешь;

простая структура и немногочисленный штат управления;

одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих организационную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

система личных ценностей и индивидуально - своеобразных способов их реализации;

способы, форма и структура деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности и руководителей предприятия;

представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Конкретные действия по созданию или развитию организационной культуры могут заключаться в следующем:

- разработка корпоративного кодекса

- определение корпоративного стиля. Атрибуты: стандарты поведения, символика, имидж сотрудников, аксессуары

- построение системы внутриорганизационных коммуникаций, создание эффективной системы обмена информацией

- применение методов повышения лояльности сотрудников к компании, например, корпоративные СМИ

- организация корпоративных событий

- фиксация основополагающих элементов организационной культуры: документы, описание миссии, свод законов и устная традиция

- на основе анализа сложившегося стиля управления приятие мер по созданию системы мотивации, соответствующей задачам организационной культуры компании

- управление атмосферой (отношениями) в компании, поощрение инициативы [2, с. 29].

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

- сильная, объединяющая организационная философия и миссия;

- лидер, который доверяет другим и в которого верят;

- открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;

- особое внимание уделяется людям и производительности;

- особое внимание уделяется клиентам и сервису;

- в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

- наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;

- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Таким образом, создание эффективной организационной культуры возможно тогда, когда:

- существует четкое видение направления движения организации;

- высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;

- руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в организационной культуре перемены;

- культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;

- создается команда единомышленников [4, с. 27].

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «СПУТНИК»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СПУТНИК»

Адрес гостиницы «Спутник»: 620075, Красноярск, Бограда ул., 74. Гостиница расположена в центральной культурно-деловой части города.

Сегодня гостиница «Спутник» обрел совершенно новый облик, сохранив все ценное, что подарила ему история. Непрерывное стремление к улучшению качества услуг - твердая позиция менеджмента гостиницы «Спутник». В отеле к услугам гостей - 92 комфортабельных номера различных категорий: стандарт одноместный; стандарт улучшенный; стандарт двухместный; студия (однокомнатная); студия (двухкомнатная); люкс А; люкс Б.

Независимо от стоимости и категории, абсолютно все номера отеля имеют ванную комнату, оборудованы современной высококачественной мебелью. Во всех номерах гостиницы имеется телефонная междугородная и международная связь, спутниковое телевидение (20 каналов), мини-бар и прочие атрибуты современного отеля класса «три звезды». В стоимость номера традиционно входит завтрак («шведский стол»).

В отеле открыты один из лучших ресторанов японской кухни «Васаби» и настоящая «парижская» кофейня «Шоко». Гостям, желающим расслабится после рабочего дня гостиница «Спутник» предлагает посетить ночной клуб «Кристаль». А совсем недавно в отеле открылся после реконструкции новый ресторан «Савой».

Гостиница «Спутник» предлагает широчайший спектр дополнительных услуг. В отеле работает бизнес-центр, включающий в себя 2 конференц-зала оборудованных всей необходимой техникой для успешной и плодотворной работы. В помещении бизнес-центра можно провести любое мероприятие, от небольшой пресс-конференции до международного семинара. Большой конференц-зал (62кв.м) рассчитан на 60-70 человек, малый (32кв.м) - 20-30 человек. дополнительная услуга для участников мероприятий - организация кофе-брейков, фуршетов и бизнес ланчей в кафе отеля. аренда большого зала составляет 1200руб/час, малого - 1000руб/час. По-мимо конференц-залов имеются также комната для переговоров и встреч и интернет-центр.

В гостинице «Спутник» к услугам гостей авиа- и ж/д кассы, пункт обмена валюты, трансфер, прачечная, химчистка, ремонт одежды, сервис-центр (факс, ксерокс), беспроводной доступ в Интернет, аренда ноутбука, организация экскурсий, бронирование билетов на концерты, заказ столиков в заведениях города.

Уютные номера, зал для семинаров и банкетов, бизнес центр, рестораны и кафе, ночной клуб - все это очень привлекательный фон для комфортного проживания и солидных деловых встреч.

Целевая аудитория гостиницы «Спутник»:

- бизнесмены (в основном мужчины 30-50 лет, с доходом выше среднего). Данная категория клиентов обеспечивает заполняемость гостиницы в основном в будние дни. Такие клиенты, как правило, пользуются услугами конференц-зала, сервис-центра, ресторана, кафе, ночного клуба, казино и др.

- корпоративные клиенты (большие группы людей, сотрудники компаний). Клиенты этой категории приезжают в отель с деловыми целями - для проведения конференций, семинаров, презентаций.

- семьи с детьми / молодые пары без детей. Такие клиенты, как правило, пользуются большинством услуг гостиницы и остаются на 1-2 ночи.

Персонал гостиницы - это в основном люди среднего возраста (от 25 до 45 лет), 59% женщин и 41% мужчин, 58% сотрудников имеют высшее образование, причем некоторые имеют специальное образование в сфере гостеприимства и владеют иностранным языком.

По оценке экспертов Администрации Красноярска «Спутник» одна из наиболее востребованных гостиниц города. Удобное местоположение относительно деловых и культурных центров, выбор номеров по доступным ценам, традиционная атмосфера доброжелательности и уважения к клиенту - все это делает «Спутник» постоянным и любимым местом отдыха для гостей города из всех областей России и зарубежья.

В гостинице «Спутник» не имеется службы, которая занималась бы непосредственно имиджем предприятия, гостиница не считает нужным этого делать, потому что она имеет своих постоянных клиентов. Коэффициент загрузки гостиницы составляет 72%.

Принимая гостей уже 18 лет «Спутник» приобрел известность в Сибирском регионе и за его пределами. У нескольких поколений граждан России воспоминания о посещении Красноярска связанны именно с этой гостиницей. «Спутник» - успешно развивающееся предприятие, в котором сочетаются современный комфорт и черты ушедших далеко в прошлое лет. [20]

Отталкиваясь от данных полученных в ходе характеристике гостиницы «Спутник» можно перейти к анализу существующего имиджа гостиничного предприятия.

В Красноярске существует 4356 гостиничных места в 42 различных средствах размещения. 173 места, предлагаемых гостиницей «Спутник», составляют 4% от общего количества гостиничных мест в городе.

По оценке экспертов Комитета по организации бытового обслуживания, коэффициент загрузки гостиниц Красноярска в среднем по городу составляет 57%. Коэффициент загрузки гостиницы «Спутник» - 72%. Для нашего города, это достаточно хороший показатель и причины этого кроются в следующем:

- привлекательная ценовая политика администрации гостиницы;

- повышение качества услуг на протяжении последних лет (call-центр);

- удобное расположение здания гостиницы относительно деловых и культурных центров Красноярска;

- реконструкция здания, произведенная в 2004 году;

- известность предприятия, приобретенная за 18 лет работы;

- наличие доброжелательного и профессионального персонала.

В силу сложившейся традиции, а так же в силу особенностей здания (постройки 1928 года) «Спутник» - гостиница среднего класса. Убедиться в этом, можно ознакомившись со стоимостью проживания в гостинице, цена варьируется в зависимости от одноместного/двухместного проживания:

- Стандарт 3000/-

- Стандарт + 3600/4600

- Стандарт + 4200/5200

- Стандарт двухместный 4000/4000

- Студия 4500/5500

- Люкс 5100/6100

- Люкс + 7000/8000

Определяя цены номерного фонда, администрация гостиницы руководствуется стоимостью гостиничных услуг на мировом рынке, установленным в России лимитом для проживания в гостинице во время командировки и средним уровнем доходов населения России.

Рост популярности гостиницы «Спутник» в последние годы - следствие не только ценовой политики администрации гостиницы, направленной на соответствие цены товара (услуги) покупательской способности большинства населения. В последние несколько лет произошли существенные изменения, как в облике предприятия, так и в качестве оказываемых услуг, которые привлекли в гостиницу много новых организаций и частных лиц, ставших ее постоянными клиентами.

Используя инвестиции администрации города, а так же свои собственные средства, администрация гостиницы «Спутник» провела в 2004 году реконструкции, в ходе которой был произведен ремонт фасада здания, ремонт и новое дизайнерское решение номерного фонда

В результате проведенных мероприятий гостиница «Спутник» приобрела статус предприятия, способного достойно принять гостей города с различной платежеспособностью, разместив их в номера стоимостью от 3000 до 8000т.р за место.

Многие сегодняшние клиенты знают о гостиницы от своих родителей, которые когда-то здесь останавливались. Многие, поселившись однажды, становятся постоянными клиентами гостиницы. Людям нравится эта гостиница. Качество и цена ее услуг наиболее соответствуют запросам основной массы российских граждан. Гостиница часто принимает иностранных гостей, склонных к разумной трате денег.

Среди средств внешней коммуникации по формированию имиджа гостиницы «Спутник» можно назвать рекламу, общественную деятельность, связи со СМИ, участие в выставках, удачное месторасположение гостиницы, ее близость к культурным и деловым объектам города.

Гостиница выпускает свою полиграфическую продукцию в виде проспектов, визиток, фирменных бланков, конвертов и д.р. В рекламных проспектах изображены красивые и цветные виды основных подразделений гостиницы и дано их краткое описание. Таким образом, ознакомившись с рекламным проспектом, потенциальный клиент может составить определенное представление еще до посещения гостиницы. Чаще всего ожидаемое представление совпадает с реальным, т.к. рекламный проспект несет правдивую, исчерпывающую информацию.

Большое влияние на имидж «Спутник» может оказать упоминание в СМИ такого факта, как проживание в гостинице знаменитых людей и артистов.

Подводя итог анализа деятельности гостиницы «Спутник» по использованию средств внешней коммуникации для формирования имиджа гостиницы, можно сделать вывод, что работа в данном направлении ведется, но ее нельзя назвать достаточной и систематичной. На сегодняшний день для успешного развития «Спутник» необходимо создать соответствующую службу, которая занималась бы непосредственно рекламой.

Среди средств внутренней коммуникации по формированию имиджа гостиницы «Спутник», можно выделить корпоративную культуру, кадровую политику компании, средства мотивации сотрудников и повышения их квалификации, социально-психологический климат коллектива и прочее.

Корпоративную культуру предприятия можно определить как систему коллективно-разделяемых ценностей, убеждений, традиций, стереотипов и норм поведения. Корпоративная культура выполняет функцию внутренней интеграции всех сотрудников компании, как управленческого, так и обслуживающего персонала. Корпоративная система ценностей зависит от целей и миссии предприятия и внедряется в коллектив с помощью внутрифирменной философии, оформленной в виде памятки для сотрудников. Памятки поведения сотрудников в соответствии с внутрифирменной философией предприятия в «Спутник» нет, а, к сожалению, устное проговаривание целей предприятия в целом и сотрудника в нем не имеют необходимого эффекта.

Несмотря на положительную атмосферу, которая чувствуется в стенах гостиницы «Спутник», можно выделить ряд отрицательных моментов в формировании имиджа гостиничного предприятия:

- недостаточно продуманы средства управления мотивацией сотрудников;

- недостаточно продуманы средства распространения текущей внутрифирменной информации для сотрудников;

- отсутствует памятка для сотрудников гостиницы излагающая внутрифирменную философию и стандарты обслуживания гостей, принятые на предприятии.

На основе выделенных в ходе анализа недостатков по формированию внутреннего имиджа организации следует принять соответствующие меры по их устранению.

2.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ЗАО « СПУТНИК»

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует организация, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют PEST - анализ. Он позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов анализируется, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности.

К внешним факторам относятся: политико-правовые, экономические и финансовые, культурные, инфраструктурно-коммуникационные, демографические, развитие торговли, новые и новейшие технологии.

Политико-правовые факторы. Если государство заинтересовано в развитии туристской отрасли, это выражается в общей концепции приоритетного развития индустрии гостеприимства, принятии законодательных и нормативных актов, стимулирующих и регулирующих развитие туризма и гостиничного хозяйства, а также в финансово-экономических мерах по поддержанию и развитию инфраструктуры размещения, строительству гостиниц и развитию индустрии гостеприимства.

Экономико-финансовые факторы. Макроэкономическая нестабильность, рост безработицы и инфляции значительно беспокоят общество, и это часто приводит к тому, что население предпочитает воздерживаться от туристских поездок. В странах, где доходы от туризма составляют значительную долю ВВП, инвестиции направляются на строительство новых гостиниц и улучшение инфраструктуры туризма. Уровень цен на туристские услуги рассматривается как один из важных факторов, определяющих выбор места отдыха. В вопросах финансового регулирования для туризма наибольшее значение имеет валютный курс, простота и доступность валютного обмена.

Культурные факторы. Культурная среда - один из тех ресурсов, который приводит к генерированию массовых туристских потоков. Туристы посещают определенные места, имеющие мировую культурную ценность. Туристов также интересует жизнь и быт других народов, поэтому для них представляет интерес выступление местного хора, ансамбля, элементы народного быта, фольклора, народных забав, игр, развлечений, праздников.

Социально-демографические факторы оказывают большое влияние на развитие индустрии гостеприимства. В результате роста населения Земли увеличивается туристский потенциал мира, в гостиничную деятельность втягиваются новые трудовые ресурсы. К демографическим факторам также относятся: постоянно растущий взаимный интерес народов в разных странах, имеющих единый или родственный язык, либо связанных общностью истории и культуры; повышенный спрос на участие в специализированных поездках лиц одной профессии или общественной функции. Для развития индустрии гостеприимства наибольшее значение играют возрастной, семейный и социальный состав населения. Различия в возрастном составе путешествующих привели к появлению специализированных средств размещения - для молодежи, лиц среднего и пожилого возраста. Социальный статус туристов приводит к появлению гостиниц различных ценовых категорий, ориентированных на людей самого разного достатка. Важным фактором является и семейный состав путешествующих, что вызвало к появлению отелей для семей с детьми, гибкой системы скидок для туристов, путешествующих семьями и т. д.

Инфраструктурно-коммуникационный фактор. Наиболее важное значение для туризма имеет состояние инфраструктуры транспорта, размещения и питания. С позиций индустрии гостеприимства, для развития международного туризма первостепенное значение имеет сложившаяся в туристской дестинации система предприятий размещения и питания. У туристов и постояльцев отелей не должно возникать и коммуникационных барьеров при налаживании контактов с персоналом отелей и получении необходимой для них информации.

Развитие торговли. Склонность к тратоголии характерна почти для всех без исключения туристов, желающих увезти из региона или страны сувениры, национальные изделия, поделки, печатную продукцию, карты, спортивный инвентарь, одежду. Большинство предприятий размещения осознали выгоду от развития торговли туристскими товарами, и практически каждый уважающий себя отель предлагает услуги по приобретению туристских товаров и выполнению туристских работ как в структуре комплексного гостиничного продукта, так и в качестве отдельных дополнительных услуг.

Технологические факторы.. Развитие телекоммуникационных технологий привело к созданию компьютеризованных систем бронирования, которые позволяют бронировать места в средствах размещения в режиме он-лайн. Глобальные системы дистрибуции предоставляют легкий доступ миллионам пользователей: теперь потребитель сам может составить себе турпакет, провести необходимое бронирование и отправиться в путешествие по разработанному им самим маршруту.

Большое влияние на рост туризма и расширение его социальной базы оказывают материально-технические факторы. Особое своеобразное место в туристской деятельности занимает индустрия размещения и питания. Уровень гостиничного и ресторанного сервиса играет немаловажную роль в обслуживании иностранных туристов. Но индустрия туризма, и в особенности индустрия размещения и питания, подвержена колебаниям спроса на туристские услуги в течение года, что, несомненно приводит к возрастанию затрат на содержание предприятий размещения и питания и удорожанию их услуг.

Таблица 2.1. Оценка факторов, воздействующих на ЗАО «Спутник»

Наименование фактора	Оценка воздействия факторов на ЗАО «Спутник»
	Сила воздействия	Направление воздействия
1. Рост уровня доходов потребителей	Высокая	Положительное
2. Рост цен на гостиничные услуги	Высокая	Отрицательное
3. Рост цен на товарно-материальные ценности	Высокая	Отрицательное
4. Рост безработицы	Средняя	Отрицательное
5. Инфляция	Средняя	Отрицательное
6. рост уровня цен на туристические услуги	Высокая	Отрицательное
7. рост валютного курса, простота и доступность валютного обмена.	Средняя	Отрицательное
8. Рост взаимного интереса народов	Слабая	Положительное
9. семейный состав путешествующих	Слабая	Отрицательное
10. Высокий уровень развития техники и технологии для реализации гостиничных услуг	Высокая	Положительное
11. инфраструктуры транспорта, размещения и питания	Высокая	Положительное

Выше, в Таблице 2.2 была проведена оценка факторов макросреды, определены их сила и направления воздействия на организацию. На основе данной таблицы строится матрица позиционирования возможностей и угроз (Таблица 6), которая позволяет определить приоритеты в рассмотрении внешних факторов.

Таблица 2.2 Матрица возможностей и угроз

Вероятность появления данного фактора	Высокая	Средняя	Низкая
Степень влияния фактора
Сильная	- Рост уровня доходов потребителей Рост цен на гостиничные услуги - Рост цен товарно-материальные ценности -рост уровня цен на туристические услуги -инфраструктуры транспорта, размещения и питания	-Высокий уровень развития техники и технологии для реализации гостиничных услуг
Средняя	-Рост безработицы -Инфляция -рост валютного курса, простота и доступность валютного обмена.
Слабая		-семейный состав путешествующих	-Рост взаимного интереса народов

Итак, при анализе внешней макросреды были выделены некоторые факторы общего воздействия на отрасль по восьми группам, была определена степень их воздействия на отрасль, направление влияние, а также вероятность появления.

По итогам данного этапа исследований можно сделать вывод, что наибольшее влияние оказывают экономические и материально-технологические факторы, что вполне логично, учитывая специфику рассматриваемого предприятия и экономической ситуации в стране.

Стратегический анализ мезосреды ЗАО «Спутник»

Мезосреда - это внешняя среда непосредственного окружения. В данном разделе мы рассмотрим структуру и динамику отрасли, ее отдельные сегменты, позицию организации относительно ее конкурентов, ключевые факторы успеха.

Среди красноярских гостиниц серьезными игроками являются:

- ООО «Гостиница «Красноярск»

- ЗАО «Хилтон Гарден Инн Красноярск»

- ЗАО Гостиница «Ермак»

- ЗАО Гостиница «Турист»

Основными сегментами туристского и гостиничного рынка являются сегменты, выделенные по возрасту потребителей. К ним относят:

- дети (до 14 лет), путешествующие как со своими родителями, так и самостоятельно;

- молодёжь (15-24 года);

- относительно молодые, экономически активные люди (25-44 года), путешествующие в основном семьями (с детьми);

- экономически активные люди среднего возраста (45-60 лет), путешествующие в основном без детей;

- туристы «третьего возраста» (60 лет и старше).

Таблица 2.3. Основные характеристики рынка

Наименование характеристики	Рынок гостиничных услуг
Размер рынка	Примерно 2млрд.$
Темпы роста рынка	Рост 20,0%
География рынка	Практически везде есть гостиничный бизнес.
Концентрация услуг	высокая,
Число потенциальных потребителей и их финансовые возможности	Число потенциальных потребителей велико, т.к. территориально рынок занимает большую территорию. Помимо разовых потребителей главными клиентами являются крупные компании, которые присылают ежегодно работников для каких-то своих целей в Красноярск .
Степень дифференциации услуг	Довольно высокая.
Входные и выходные барьеры в отрасль	для вхождения в отрасль необходимо располагать значительным капиталом, так как строительство и необходимое оборудование для гостиницы стоят достаточно дорого. В то же время выход из отрасли не ограничен практически никакими барьерами: здание гостиницы относительно несложно переоборудовать, номера можно сдавать в аренду под офисы и т.д. Подобное соотношение входных и выходных барьеров порождает некоторую застрахованность бизнеса.
Направление и темпы технологических изменений	В последние годы наблюдается освоение новых технологий в системе бронирования номеров.

На основе приведенных доминирующих характеристик отрасли можно сделать вывод, что рассматриваемый сегмент гостиничных услуг занимает существенную роль на рынке туристических услуг. Рынок имеет тенденцию к росту, не смотря на кризисное состояние экономики. С целью улучшения своих позиций на рынке предприятия стремятся расширить свой ассортимент услуг.

Входные барьеры на рынок достаточно высокие, это говорит о нынче относительно безопасном положении крупных игроков отрасли.

Анализ интенсивности конкуренции в отрасли

Анализ проводится с помощью модели «5 сил» Портера. В этой модели выделены пять сил, которые определяют уровень конкуренции в отрасли:

проникновение новых (потенциальных) конкурентов;

угроза появления на рынке товаров-субститутов (заменителей);

сила покупателей;

сила поставщиков;

внутриотраслевая конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Результаты данного анализа приведены в Таблице 9.

Таблица 4. Анализ интенсивности конкуренции в отрасли

Источник конкуренции	Характеристика, обуславливающая давление	Влияние на прибыльность	Сила давления (5-сильное, 0 - нет давления)
Давление со стороны конкурентов	Большое количество конкурентов	Понижается	5
	Большой спрос на услуги	Повышается	5
	Большие финансовые возможности конкурентов	Понижается	4
	Высокая степень дифференциации продукции	Понижается	4
	Высокие затраты конкурентов на рекламу	Понижается	4
	Средняя оценка	4.4
Давление со стороны поставщиков	Высокая концентрация поставщиков	Повышается	5
	Недостаточная известность поставщика	Повышается	2
	Средняя стоимость перехода от 1 поставщика к другому	Повышается	2
	Наличие товаров заменителей	Повышается	5
	Высокая степень дифференциации поставляемой продукции	Повышается	4
	Большая значимость отрасли производителя для поставщика	Повышается	3
	Серьезная зависимость качества и цены поставляемого материала на конечную продукцию	Понижается	4
	Низкая степень угрозы сговора между поставщиками	Повышается	1
	Средняя оценка	3,25
Давление со стороны потребителей	Большое количество потребителей	Повышается	5
	Низкая вероятность обратной интеграции со стороны потребителей	Повышается	1
	Высокая степень информированности потребителей об услугах	Повышается	3
	Высокая степень дифференциации услуг	Повышается	5
	Малая известность потребителя	Повышается	3
	Высокая ценовая чувствительность потребителей	Понижается	5
	Средняя оценка	4,4
Давление со стороны товаров-заменителей	Высокая сила влияния	Понижается	5
	Низкая стоимость перехода к товару-заменителю	Понижается	4
	Высокая активность рекламных кампаний	Понижается	4
	Высокая склонность потребителей к покупке товаров-заменителей	Понижается	3
	Средняя оценка	4
Давление со стороны потенциальных конкурентов	Привлекательность отрасли	Понижается	4
	Высокие барьеры входа на рынок	Повышается	4
	Известность потенциальных конкурентов	Понижается	3
	Большие финансовые возможности потенциальных конкурентов	Понижается	3
	Высокая вероятность ответных действий старых игроков	Повышается	3
	Средняя оценка	3.4

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что наибольшей силой обладают потребители и конкуренты.

Конкуренция в отрасли велика за счет того, что в туристический бизнес очень развит как в России, так и в других странах.

Сила потенциальных конкурентов велика, учитывая даже то, чтомы имеем дело с высокими входными барьерами в отрасли, а именно с дороговизной создания собственной гостиницы. По России существует большое количество гостиниц, что и создает риски выбора потребителем не нашей услуги.

Анализ движущих сил в отрасли

Движущие силы - факторы внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на отрасль, определяют интенсивность и направление изменений в отрасли. Рассмотрим движущие силы анализируемой отрасли в Таблице 9.

Таблица 5. Анализ движущих сил в отрасли

Движущая сила	Направление влияния
1. Появление новой услуги	Обновление услуг расширяет рынок, стимулирует рост спроса, увеличивает степень дифференциации среди соперничающих гостиниц. Быстрое распространении новой или улучшенной услуги является ключевой движущей силой.
2. Изменения технологий	Развитие телекоммуникационных технологий, Глобальные системы дистрибуции являются главными движущими силами.
3. Изменение в составе потребителей	Появление на рынке новой услуги, обновляет состав потребителей, т.к. нацелен на определенную группу, а, следовательно, идет изменение характера конкуренции.

Анализ основных субъектов рынка

Анализ субъектов рынка будет описан по 3 направлениям:

Конкуренты;

Потребители;

Т.к. именно эти 2 силы оказывают наибольшее влияние в отрасли.

Конкуренты

Описание гостиницы Красноярск: Гостиница Красноярск - современный гостинично-развлекательный комплекс, который был удачно переделан из заурядного отеля советских времен. Сегодня гостиница Красноярск предлагает гостям 260 заново меблированных и отделанных, с тщательно продуманным дизайном и высокотехнологичным оснащением номеров на любой вкус: от первоклассно отремонтированных стандартных до номеров VIP-этажей с турецкой баней, услугами дворецкого и индивидуальным обслуживанием, соответствующим требованиям международных стандартов. Туристы и люди, приехавшие по делам, участники выставок, семинаров, общественных мероприятий - все будут себя чувствовать в Комплексе гостиницы одинаково комфортно.

Все номера гостиницы Красноярск отремонтированы в соответствии с "евростандартом", оборудованы кондиционерами и электронными замками. В каждом номере гостиницы Korston по меньшей мере один телевизор, а также холодильник. Размеры стандартной кровати - 90х200 см, кровати kingsize -180х200 см. Санузлы оборудованы феном и сантехникой - импортного производства.