Разработка мероприятий по формированию организационной культуры как составной части стратегии по повышению конкурентоспособности фирмы

Огромный развлекательный центр гостиницы Красноярск - это "фабрика" хорошего настроения и атмосферы праздника. Добро пожаловать в: ресторан "Красноярск" с великолепным видом на ночной Енисей, в бары гостиницы, развлекательный комплекс “480 лет до н.э.”, бильярд и боулинг, клубы караоке.

Гостиница Красноярск предоставляет гостям широкий спектр бизнес-услуг и услуг по организации презентаций и конференций: бизнес-центр с типовым набором бизнес-услуг (ксерокс, факс, интернет-порты и т.д.), 4 переговорных комнаты (вместимость - до 30 человек, от 28 кв.м. до 32 кв.м.), конференц-залы, специальное оборудование - проекторы, видео, микрофоны, оборудование для синхронного перевода и др.

Описание гостиницы Хилтон Гарден Инн Красноярск

Трехзвездочный отель Хилтон Гарден Инн Красноярск расположен в самом развитом бизнес центре города - на Взлетке.

В отеле Хилтон Гарден Инн Красноярск созданы все условия для комфортного времяпрепровождения. Вы можете заниматься рабочими делами, не покидая комфортных и уютных номеров. Телефонная связь, румсервис и беспроводной Wi-Fi Internet всегда к вашим услугам.

Вниманию организаторов бизнес-мероприятий мы предлагаем конференц-залы Хилтон Гарден Инн Красноярск, как современную и функциональную площадку для проведения конгрессов, тренингов, собраний и пресс-конференций.

Гостиница Ермак.

Гостиница Ермак построена в 2008 году, расположена в центре

Персонал гостиницы "Ермак" обслуживает иностранных гостей на английском, французском, немецком и испанском языках. К вашим услугам в гостинице "Ермак" ресторан, кофейня и бар, в которых забудется суета будней, можно заказать чашку кофе.

Рестораны гостиницы

Ресторан "Теппан-Яки"

Находится на первом этаже

гостиницы, гостям предлагают блюда японской кухни, суши, сашими и многое другое. Часы работы: с 10.00 до 23.00.

Гостиница"AMAKS Сити Отель" (Турист)

«AMAKS Сити Отель» - это пятнадцати этажный комплекс, расположенный на правом берегу города Красноярска. Из окон гостиницы открывается прекрасный вид на реку Енисей. В пятистах метрах от гостиницы расстилается Остров отдыха и Дворец спорта им. Ивана Ярыгина, включающие в себя спортивные площадки, теннисные корты, пляж, стадион. В непосредственной близости от гостиницы располагаются музеи и театры, выставочные и концертные залы, торговые и офисные центры. В двадцати километрах от отеля расположены горнолыжные трассы и канатная дорога, с которой открывается великолепный вид на национальный заповедник Столбы. В двадцати пяти километрах от отеля расположен парк флоры и фауны Роев Ручей, где представлены все виды экзотических и диких животных, обитающих в Красноярском крае

Номера

Нашим клиентам предлагаются различные варианты размещения, начиная с номеров категории "стандарт" и "студио"оборудованных современной мебелью, телевизорами, холодильниками.



Рисунок 1. Карта конкурентов в отрасли.

Итак, карта позиционирования конкурентов показывает, что главными конкурентами ЗАО «Спутник» является: Гостиница Красноярск. Данные организации придерживаются близкой ценовой политики и представлены на рынке гостиничных услуг схожим ассортиментом услуг. Кроме того, объемы реализации данных предприятий довольно близки друг к другу. К сожалению невозможно, разграничение территории реализации услуги для погашения опасности влияния конкурентов на наш сбыт, т.к. они даже расположены рядом. Заметим, что рассматривая организацию относим её к наиболее успешной стратегической группе, т.к. при большом ассортименте придерживается лояльной ценовой политики.

На основе выводов по карте стратегических групп конкурентов мы можем построить профиль конкурентов. Для этого выберем характеристики, которые будут оцениваться нами при построении:

- база для разработки новых продуктов.

- низкие издержки,

- высокое качество,

- наличие широкой сети дистрибьютеров.

Для начала построим матрицу сравнения конкурентов (Таблица 10).

Таблица 6. Матрица сравнения конкурентов

	Вес	ЗАО «Спутник»	ЗАО «Гостиница Красноярск»
хорошо развитая инфраструктура местности	2	4	4
Высокий сервис	2	3	1
комфортное размещение	4	2	2
небольшая стоимость проживания	3	5	4
Всего	Мах 5	37	30

огласно матрице сравнения конкурентов наилучшие показатели по выбранным КФУ у анализируемого ЗАО «Спутник». Далее по данным таблицы построим профиль конкурентов (Рисунок 2).

Рисунок 2.

На рисунке 2 мы видим профиль конкурентов, который более наглядно показывает данные матрицы сравнения конкурентов.

Потребители.

В своей деятельности ЗАО «Спутник» ориентируется в основном на бизнес контингент людей, приехавших в Красноярск в основном по работе. Удобное расположение данной гостиницы создает все условия для быстрого доступа в любую точку Красноясрка. Преимуществами данной гостиницы является то, что в пешеходной доступности от отеля располагаются центральный офис Сбербанка, Дворец Труда Профсоюзов, Академия Наук, фармацевтическая компания «Солвей Фарма», Бизнес Школа. Недалеко от гостиницы находятся Красная площадь (5 км), спорткомплекс «Red», СФУ, Парк Культуры и отдыха, что создает хороший имидж и гарантированный спрос на рынке услуг.

Ключевые факторы успеха на рынке

Ключевые факторы успеха (КФУ) - общие для всех организаций отрасли переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции организаций отрасли.

Ключевыми факторами успеха гостиниц является :

- хорошо развитая инфраструктура местности, в том числе транспортная доступность, наличие поблизости социально важных объектов (магазинов, офисов, мест отдыха и достопримечательности).

- высокий сервис,

- комфортное размещение

- небольшая стоимость проживания

Итак, анализ мезосреды показал, что рынок гостиничных услуг в целом в настоящее время хорошо развивается. Мезосреду можно описать значительным давлением со стороны конкурентов и значительной ролью потребителей.

Стратегический анализ внутренней среды ЗАО «Спутник»

Анализ внутренней среды рассматриваемой организации будет производится с помощью оценки отдельных функциональных зон (Таблица 6).

Таблица 7. Анализ функциональных зон ЗАО «Спутник»

	Текущее положение ЗАО «Спутник»
1.Производство	Отсутствует
2. Маркетинг	Маркетинговые исследования рынка потребителей и конкуренции в отрасли в принципе достаточны. Но в любом случае не помешает проведение рекламных акций, на радио, в транспорте, интернете и на телевидении. устоявшийся хороший имидж ЗАО.
3.Финансы	Выручка в 2013 г. составила 384985 млн. руб., показатель чистой прибыли равен 104% от размера налогооблагаемой прибыли. По сравнению с предыдущим годом данный показатель вырос в два раза, что говорит о положительных тенденциях в финансовой деятельности ЗАО «Спутник»
4.Управление персоналом	Текучесть кадров в среднем составляет 7% (ежегодно). За 2013 год принято 50 человек, уволено 18, в том числе: собственное желание 14 человек; прогулы 0 человек; на пенсию по старости 1 человек; сокращение 0 человека; переводы 1 человек; другие причины 2 человек. Демографическая структура коллектива по возрасту: Средний возраст составляет 37 лет . Средний стаж работы 8 лет. По образовательному уровню 70% от общей численности работников имеют высшее образование, без отрыва от производства учатся 40 человек.
5.Общее управление	Органы управления ЗАО «Спутник» Руководителем компании является Генеральный директор, в подчинении которого находится три заместителя: Заместитель генерального директора - финансовый директор, заместитель главного директора,заместитель главного директора - главный инженер . В непосредственном подчинении руководителей находятся руководители подразделений, каждое из которых делится на группы, возглавляемые руководителями отделов.

Организационная структура управления.

Рис.3. Организационная структура ЗАО «Спутник».

2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Для определения типа сложившейся организационной культуры была использована анкета по методу Коула. Данная модель была выбрана, поскольку в ней разработан оценочный инструмент. Анкета менее трудоемкая и мене затратная, чем в других моделях. В ходе анкетирования было опрошено 60 человек, по 20 человек по категориям руководители, служащие, специалисты. В анкете 12 вопросов, предполагающие выбор утверждения, которое с точки зрения респондента является наиболее верным. Результаты анкетирования представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Определение типа организационной культуры по методу Коула

	Руководители	Специалисты	Служащие
	ООК	ПрОК	БОК	ПОК	ООК	ПрОК	БОК	ПОК	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	13	2	3	4	5	14	0	1	14	3	2	1
	65%	10%	15%	20%	25%	70%	0,00%	5%	70%	15%	10%	5%
2	4	16	0	0	1	6	0	13	3	15	2	0
	20%	80%	0%	0%	5%	30%	0%	65%	15%	75%	10%	0%
3	3	0	16	1	10	3	5	2	6	1	12	1
	15%	0%	80%	5%	50%	15%	25%	10%	30%	5%	60%	1
4	7	3	0	10	6	7	4	3	14	2	3	1
	35%	15%	0%	50%	30%	35%	20%	15%	70%	10%	15%	5%
5	18	0	1	1	17	1	1	1	8	1	10	1
	90%	0%	5%	5%	85%	5%	5%	5%	40%	5%	50%	5%
6	2	3	1	14	1	2	5	12	4	2	14	0
	10%	15%	5%	70%	5%	10%	25%	60%	20%	10%	70%	0,%
7	4	4	2	10	5	12	2	1	12	2	2	4
	20%	20%	10%	50%	25%	60%	10%	5%	60%	10%	10%	20%
8	16	0	1	3	13	1	1	5	2	1	0	17
	80 %	0 %	5%	15%	65%	5%	5%	25%	10%	5%	0%	85%
9	0	2	3	15	4	4	2	10	1	16	1	2
	0 %	10%	15 %	75%	20%	20%	10%	50%	5%	80%	5%	10%
10	17	0	0	3	17	1	1	1	15	3	0	2
	85%	0%	0%	15%	85%	5%	5%	5%	75%	15%	0%	10%
11	12	3	3	4	6	3	10	1	14	2	3	1
	60%	15%	15%	20%	30%	15%	50%	5%	70%	10%	15%	5%
12	2	3	1	14	4	1	15	0	2	0	16	2
	10%	15%	5%	70%	20%	5%	75%	0 %	10%	0%	80%	10 %

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура

Обработанные результаты анкетирования, определяющие, к какому типу относится организационная культура ООО «Спутник», представлены на рисунке 2.3.



Рис. 2.3. Определение типа организационной культуры ООО «Спутник»

Анализ, проведенный в показал, что компания обладает следующими основными элементами организационной культуры:

1. Система ценностей. Отражается в виде миссии, представленной на сайте компании и в офисе. В формулировке миссии делается акцент на индивидуальность подхода к клиенту и высокому качеству услуг.

Корпоративный кодекс не составлен.

В анкете по системе ценностей были заданы вопросы о миссии, стратегии, целях, правилах поведения, этикете, стиле общения. Поученные результаты показывают, что в они в компании достаточно развиты. за исключением компонентов миссии и закрепленных правил поведения. На данные вопросы были получены наименьшее количество положительных ответов среди всех категорий респондентов.

2. Девизы, символы. Компания имеет товарный знак «Спутник», символом является изображение изящной формы бутылки, что отражает ее деятельность. Кроме того, всему персоналу выдается форма раз в два года за счет компании. В комплект одежды входят зимняя форменная куртка, теплые штаны, демисезонная кожаная куртка, унты, шапки, варежки, летние рубашки, брюки, носки. Согласно уставу компании работники должны быть одеты в форменную одежду. Был разработан флаг и гимн компании, которые были представлены сотрудникам и СМИ.

В анкете данный элемент культуры отражали вопросы о рекламном лозунге и символах компании. Имеют представление о рекламном лозунге 70% сотрудников. Среди символов называют товарный знак, флаг и гимн компании, причем процент осведомленности каждой категории о данных компонентах высокий.

3. Мифы, легенды, герои. В настоящий момент мифы и легенды о компании не сформированы. Героем сотрудники называют Генерального директора компании, показывая уважение к нему как к человеку, создавшему компанию и являющемуся единственным участником Общества и высшим органом управления. Отвечали о наличии таких легенд только руководители компании.

4. Ритуалы, традиции, мероприятия. Анализ показал, что в компании нет ритуалов принятия сотрудников на работу и введения их в организационную культуру. Таким образом, адаптация новых работников происходит медленнее. Корпоративных мероприятий, совместных поездок, предназначенных сплотить коллектив, в компании также нет. Из традиций можно выделить празднование профессиональных праздников для летного отряда, день защитника отечества и международный женский день. Также не имеют место конкурсы профессионального мастерства, и низкий процент респондентов ответили о наличии ритуалов поощрения лучших работников.

5. Стиль управления. Руководство компании придерживается демократического стиля в отношениях с сотрудниками, что благоприятно сказывается на рабочую атмосферу. Ведется политика «открытости», организация рабочего пространства схожа с западными компаниями, где сотрудники вместо личных кабинетов работают в одном пространстве. В кабинет руководителя никогда не закрывается дверь, каждый работник может войти туда с вопросом либо за необходимыми документами. Также сотрудники отмечают хорошо организованную систему внутренних коммуникаций и доступность источников информации.

6. Кадровая политика. Включает в себя, прежде всего, внутриорганизационную коммуникацию. Руководители находятся постоянно на рабочих местах в офисе, поэтому в компании преобладает устная коммуникация.

На основе полученных результатов можно сделать вывод о преобладании в ООО «Спутник» органической организационной культуры согласно классификации Коула. В такой организационной культуре управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Анализ уровня развития организационной культуры ООО «Спутник» показал, что организационная культура в компании сложилась стихийно. Тем не менее, такая группа элементов как система ценностей достаточно развита, также довольно развит объективный аспект, то есть тот, который непосредственно создает имидж компании.

Преобладает органический тип культуры согласно методу Коула. Данный тип характеризуется творческой атмосферой внутри компании, дружным коллективом, высокими стандартами обслуживания клиентов, эффективными коммуникациями, низким вмешательством руководства в рабочий процесс. Органический тип организационной культуры встречается во многих успешных компаниях в мире, позволяя им максимизировать прибыль путем лучшего удовлетворения потребностей клиентов.

Также были выявлены следующие недостатки, предложения по устранению которых будут разработаны в 3 главе.

1. Отсутствие корпоративного кодекса

2. Формулировка главной задачи деятельности ООО «Спутник» не соответствует содержанию программы услуг, которые она предлагает на рынке.

3. Отсутствие разработанной системы мотивации, адаптации персонала

4. Отсутствие символики организации, ведущей к корпоративному единству (фирменный флаг, слоган)

5. Отсутствие осознания важности проведения корпоративных мероприятий.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И РАЗВИТИЕ УЛУЧШЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СПУТНИК»

3.1 РАЗРАБОТКА АЛГОРИТМА ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Основными шагами этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Автор работы предлагает следующий алгоритм совершенствования организационной культуры ООО «Спутник», согласно которому будут проведены меры по ее совершенствованию.

Первый шаг - диагностика типа организационной культуры, результаты которой представлены во 2 главе. Установлено, что в ООО «Спутник» преобладает органический тип организационной культуры.

Второй шаг - диагностика уровня развития элементов организационной культуры. При определении элементов, существующих в компании, также необходимо проведение анкетирования. В ООО «Спутник» было проведено анкетирование, которые выявило, что необходимо сформировать кадровую политику компании, сформулировать слоган, уделить внимание проведению корпоративных мероприятий и тренингов, сформировать у сотрудников осознание миссии и целей ООО «Спутник».

Шаг третий - выявление разрыва между необходимым и текущим уровнем развития элементов организационной культуры ООО «Спутник». На данном этапе предполагается сравнение характеристик типа организационной культуры, определенного на шаге первом, с реально существующими в компании элементами, определенные при втором шаге. Необходимо сформулировать недостающие элементы культуры для разработки корректирующих действий. Этот этап будет описан в пункте 3.2.

Следующим этапом станет разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Спутник».

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таблица 3.1. - матрица стратегий по результатам SWOT анализа

	Опытный персонал	Возможности	Угрозы
		Высокий уровень развития техники и технологии	Рост доходов населения	Дополнительные услуги	Высокая конкуренция в отрасли	Смена тенденций спроса
	Высокое качество услуги	Использование новых технологий для расширения ассортимента услуг, либо повышения их качества	Возможно повышение цен	Поиск новых услуг на случай снижения спроса	Высокий сервис, комфортное размещение, небольшая стоимость проживания, как конкурентное преимущество	Создание резервных запасов
	Налаженный процесс оказания услуг, Большой опыт
Слабые стороны	Недостаточные собственные маркетинговые исследования			Рекламные компании с акцентом на конкурентное преимущество организации

Миссия организации -- наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации.

В случае необходимости разработки мероприятий по совершенствованию организационной культуры далее наступает стадия реализации разработанных мероприятий. кадровой политики, организация корпоративных событий и мероприятий.

На заключительном этапе провидится анализ эффективности мероприятий, предложенных в параграфе 3.2. Мониторинг может проводиться с помощью анкетирования, интервьюирования персонала, а также в определении конкретного экономического эффекта, вызванного изменениями в организационной культуре компании.

Кроме того, важной частью действий алгоритма по изменению организационной культуры и выполнению алгоритма является учет издержек. По этой причине, будет проведен приблизительный расчет издержек на внедрение предложенных мероприятий.

3.2 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ЧАСТИ СТРАТЕГИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

Действия по изменению организационной культуры предполагается провести согласно разработанному алгоритму.

Определение типа и выявление существующих элементов культуры ООО «Спутник» проходило посредством анкетирования.

С помощью анкеты был определен тип культуры по методу Коула. В ходе анкетирования было опрошено 60 человек (25% от общего числа работников). Результаты проведенного исследования показали, что в компании преобладает органический тип организационной культуры.

Органический тип организационной культуры наблюдается в большинстве успешных крупных компаний во всем мире. На основе информации, представленной на сайтах таких компаний как American Airlines, Japan Airlines-JAL, SkyWest Airlines, Thomsonfly, British Airways, можно сделать выводы о наличии в их организационной культуре признаков органического типа культуры. В этих компаниях пропагандируется сплоченность команды, уделяется внимание клиентам как основной ценности, вся работа персонала призвана выполнять главные цели и задачи компании. Персонал предан компании, и каждый работник стремится принести пользу путем повышения своих знаний и улучшения качества работы. Опыт крупных компаний позволяет сделать вывод о целесообразности формирования организационной культуры органического типа.

Таким образом, можно сказать, что в ООО «Спутник» сложилась культура, характерная для организаций этой отрасли и которая может позволить компании занять лидирующие позиции на существующем рынке и выйти на новый уровень развития.

Анализ, проведенный во 2 главе, показал, что в компании довольно развиты такие элементы, как товарный знак, гимн, четкое представление структуры компании сотрудниками, четко сформулированные цели и стратегия, доступность источника информации, налаженная система внутрикорпоративных коммуникаций, удобство организации рабочего пространства и месторасположения офиса. Также респонденты отмечали наличие лозунга и профессионального жаргона.

Недостаточно осведомлены работники о миссии компании, кроме того, нет закрепленных правил поведения. Также из неразвитых элементов можно отметить мифы и легенды о компании и ее основателях, отсутствие конкурсов профессионального мастерства и ритуалов поощрения.

В связи с полученными в ходе анкетирования результатами можно переходить к следующему этапу. На основании проведенного анализа сформулируем имеющиеся разрывы в организационной культуре и предложим мероприятия по их устранению. Имеющиеся недостаточно развитые элементы представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Элементы организационной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Элементы	Органическая организационная культура	Сложившаяся культура ООО «Спутник»	Недостающие элементы
1	2	3	4
Система ценностей, стандарты поведения
Миссия Этические кодексы Стратегия, цели Стиль общения	Работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании; Главная цель - удовлетворение потребностей клиента	Миссия сформулирована, представлена на официальном сайте компании. Отражает вид принципы деятельности компании, отношение к клиентам. Приоритеты в работе - удовлетворение клиента Сотрудники осведомлены о стратегии и целях компании Используется профессиональный жаргон	Корпоративный кодекс не составлен
Девизы, символы
Рекламный лозунг Флаг Гимн Товарный знак	Лозунги и гимн (если сформирован) компании говорят о желании и стремлении удовлетворить потребителя	Компания имеет товарный знак АК «Спутник» Форменная одежда персонала Разработан гимн и флаг	Не сформирован четкий рекламный слоган
Ритуалы, традиции, мероприятия
Ритуалы поощрения Традиции праздников	Сформированы ритуалы поощрения и порицания, призваны к стимулированию сотрудников выполнять работу качественно	Существуют традиции поздравления с праздниками	На данный момент в компании нет совместных мероприятий, конкурсов профессионального мастерства и ритуалов поощрения лучших сотрудников

Проведенный анализ показал, что организационная культура компании сформирована на данный момент скорее стихийно и не имеет четко выраженных объективных элементов, таких как сформулированный рекламный слоган и корпоративный кодекс. Также компания имеет некоторые проблемы в связи с плохо развитой кадровой политикой, в структуре не выражен отдел по управлению персоналом, из-за чего прием на работу новых сотрудников приходится осуществлять непосредственно руководству, кроме того отсутствует система введения принятых работников в организационную культуру, что может существенно замедлять процесс адаптации. Сплоченность коллектива может быть достигнута путем проведения совместных мероприятий, введения ритуалов поощрения и формирование мифов об истории компании и ее руководстве. В целом, такие элементы как система ценностей и символы довольно развиты и разделяются сотрудниками. Также руководство придерживается приемлемого демократического стиля управления.

Разработанное дерево целей предполагает определение в дальнейшем конкретных действий по изменению или поддержанию организационной культуры в компании. Система может пересматриваться и совершенствоваться в зависимости от условий внешней среды и развитии компании.

При составлении дерева целей внимание уделялось четырем ключевым элементам: ценности и стандарты, девизы и символы, ритуалы и традиции, кадровая политика.

Развитие системы ценностей и стандартов предполагает формулировку рекламного лозунга ООО «Спутник», разработку корпоративного кодекса и повышение осведомленности о миссии компании всеми сотрудниками. Внедрение корпоративного кодекса в организации позволит ожидать следующих результатов:

- формирования желаемой организационной культуры;

- понимания персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;

- установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками;

- построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций.

Развитие этих элементов позволит сотрудникам ООО «Спуник» знать цель не только своей работы, но и всей компании в целом, повысить статус компании в их глазах и в глазах людей, с которыми они общаются в бытовой жизни. Также поддержке бренд-имиджа ООО «Спутник» поспособствует формирование рекламного слогана и проведение PR акций по продвижению товарного знака компании. Сплоченность и единство сотрудников, а также чувство причастности и ценности позволит сформировать проведение тренингов на командообразование, совместные выезды за город. Сотрудничество с ВУЗами и поддержка инновационных проектов привлечет к компании молодых и перспективных сотрудников. Важность каждого сотрудника для ООО «Спутник» подчеркнет внимание и символические подарки в дни рождения и профессиональные праздники.

Так как текущий уровень развития элементов не полностью удовлетворяет необходимый уровень данного типа культуры, необходима разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании и доведению ее элементов до оптимального уровня.

Разработка мероприятий осуществлялась на основе проведенного анализа соответствия текущего развития элементов необходимому уровню.

Таким образом, внедрению подлежат следующие мероприятия.

Формирование ритуалов: поздравление сотрудников с днями рождения, поощрение сотрудников, осуществляющих дополнительные нестандартные задания, определение работника месяца (недели, года) с помещением его фото на сайте компании, представление новых сотрудников персоналу. Финансовое положение компании позволяет организацию совместных мероприятий - выездов на природу, спортивные состязания, организация субботников и др.

Также необходима разработка рекламного слогана и корпоративного кодекса. Кроме того, для большей осведомленности сотрудников о целях компании предлагается вывесить формулировку миссии на стенд в главном офисе и в офисах дивизиональных структур.

Формирование мифов, легенд о компании и ее героях не требует постороннего вмешательства, они должны быть сформированы сотрудниками и руководством.

График осуществления мероприятий предложена в таблице 3.3.

Таблица 3.2 График осуществления мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Спутник»

Группа элементов	Цель	Мероприятия	Сроки реализации
1	2	3	4
Система ценностей, стандарты поведения
Миссия	Повышение осведомленности сотрудников о целях и принципах работы компании	Поместить стенд с формулировкой миссии в главном офисе и офисах дивизионов Ответственный: секретарь-референт	В течение январь 2015 года
Корпоративный кодекс	Определение принципов деятельности компании, внутренних взаимоотношений между сотрудниками, отношений к клиентам, партнерам	Разработка кодекса организационной культуры ООО «Спутник» Ответственный: 1 зам. Генерального директора Знакомство сотрудников с положениями кодекса Ответственный: должность - юрисконсульт Поместить текст кодекса на сайте компании Ответственный: должность - секретарь-референт	Разработка февраль-март 2015г. Знакомство сотрудников с положениями кодекса апрель-май 2015г. Публикация текста кодекса на сайте май 2015г.
Символы
Рекламный слоган	Позиционирование компании на рынке	Разработка рекламного слогана Размещение его на сайте компании Ответственный: Секретарь-референт	Разработка слогана февраль 2015г. Размещение слогана на сайте компании март 2015г.
Флаг		Поместить флаг компании перед главным офисом и офисами дивизиональных структур Ответственный: должность - 1-й заместитель Генерального директора Разработать нашивку на форменную одежду с изображением флага Заказ новой одежды, выдача ее сотрудникам Ответственный: 1-йзаместитель Генерального директора	апрель 2015г.
			Май-июнь 2015г.
Традиции, мероприятия
Ритуалы поощрения	Повышение мотивации сотрудников Повышение лояльности к компании и руководству Сплочение коллектива Формирование позитивного имиджа компании	Формирование списка праздничных дат Составление графика мероприятий на год Ответственный: Помощник руководителя Организация совместных мероприятий Введение традиции поздравлений с днями рождения, профессиональными праздниками Введение системы поощрения лучших сотрудников Ответственный: должность - 1-й заместитель Генерального директора	Формирование списка праздничных дат и графика мероприятий январь 2015г.
Поздравления
Совместные мероприятия

Первостепенными являются мероприятия по составлению корпоративного кодекса компании.

Был разработан кодекс организационной культуры, включающий в себя три части. Первый раздел - Компания ООО «Спутник» содержит информацию о миссии, основных целях, ценностях, принципах деятельности компании, ответственности перед сотрудниками, клиентами, деловыми партнерами. Второй раздел - Нормы и правила деловой этики включает информацию о сотрудниках компании, защите интересов компании, выполнение служебных обязанностей и личные взаимоотношения. Далее идет третий раздел - правила делового поведения. Отражает основные принципы работы компании в отношении с коллегами, отношении руководитель-подчиненный, отношений с деловыми партнерами, кроме того, включает информацию о проведении собраний и совещаний, правила телефонного общения, требования к одежде сотрудников компании.

Внедрение кодекса организационной культуры компании позволит добиться следующих результатов:

- формирования желаемой организационной культуры;

- понимания персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;

- установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками;

- построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций;

- оптимальной адаптации новых сотрудников.

Также необходимо сформулировать новую задачу деятельности ООО «Спутник», так как действующая формулировка не связана с перечнем услуг, предлагаемых организацией. Предлагается следующая формулировка задачи: «Предложить потребителям качественную продукцию и предоставить полный спектр услуг, связанных с продукцией компании».

По результатам проведенного анализа типа и уровня развития организационной культуры компании ООО «Спутник» разработаны следующие мероприятия: разработка кодекса организационной культуры (см. приложение 4). Кроме того, был предложен слоган «Go. There is nothing stopping you» («Вперед. Ничто не может остановить Вас»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы является разработка мероприятий по формированию организационной культуры как составной части стратегии по повышению конкурентоспособности фирмы ООО «Спутник».

Разработанный алгоритм формирования организационной культуры ООО «Спутник» позволил структурировать процесс совершенствования культуры, разбив его этапы. Данный алгоритм применим на любом другом предприятии, так как не имеет никаких жестких рамок.

Анализ уровня развития организационной культуры показал, что в компании преобладает органический тип культуры согласно типологии Коула. Все элементы достаточно развиты, хотя существуют некоторые разрывы между текущим и сложившимся уровнем. Эти разрывы обуславливают необходимость разработки мероприятий по доведению культуры компании до желаемого уровня.

Эффективность формирования корпоративной культуры очевидна: создается благоприятный имидж компании, увеличивается узнаваемость, за счет чего происходит охват новых рынков, увеличение разнообразия видов услуг, как следствие получение большей сумы прибыли; повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности работой; осознание принадлежности себя к компании является дополнительной мотивацией к работе; происходит сокращение числа ошибок, увеличение скорости обработки документов за счет рационального распределения функций между сотрудниками; достигается более эффективное управление персоналом компании.

Делая вывод, можно сказать, что мы добились поставленных задач. Были разработаны мероприятия для поддержания всех элементов организационной культуры, а также и создания новых. Были предложены не только сами мероприятия, но и график их реализации. Также были воплощены в жизнь два предложенных мероприятия: разработка корпоративного кодекса и формулировка нового слогана ООО «Спутник».

Итогом работы является разработанная система развития организационной культуры ООО «Спутник», представленная в виде дерева целей и содержащая в себя мероприятия по совершенствованию культуры компании, включающая элементы с необходимым уровнем их развития, а также мероприятия, направленные на создание и поддержание культуры ООО «Спутник». Наиболее значимыми качественными результатами формирования культуры являются:

- создание благоприятного имиджа компании;

- повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности работой;

- осознание принадлежности себя к компании является дополнительной мотивацией к работе;

- увеличение темпов оперативной деятельности за счет рационального распределения функций между сотрудниками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер. с англ. - Ростов н/Д.: Феникс, 1998. - 512с.

2. Бокуш Л. Гендерная культура, или Топология взаимоотношений полов в организациях. - СПб.: Наука, 2000, -105с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1998. - 527с.

4. Гурней Б. Введение в науку управления. - М.: Прогресс, 1969. - 432с.

5. Зокин А.А. Гудвилл: экономическая сущность и методы учета //Аудитор. - 2002. - №7. - с.12-14.

6. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность //Управление персоналом. - 2000. - №4. - с.97-99.

7. Камерон Ким, Куинн Роберт. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы. http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html

8. Камерон Ким, Куинн Роберт. Диагностика и изменение организационной культуры. - Спб.: Питер, 2001. - 328с.

9. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Пер. с англ. - М., 1991. -322с.

10. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. - М., 2001. - 180с.

11. Колинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2004. - 231с.

12. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993. - 371с.

13. Мизелева Г.С. и др. Корпоративная культура: взгляд изнутри //Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №3. - с.21-22

14. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М., 1991. -428с.

15. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент № 7, 1998, С. 69-77.

16. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.:ЭКОМ, 1992. - 240с.

17. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007, - 624 с.

Размещено на Allbest.ru