Инновационный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЛЕКЦИЯ

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ



Особенности деятельности инновационных организаций разных видов

Среди небольших организационных форм важное значение имеют:

инжиниринговые фирмы, деятельность которых связана с созданием объектов промышленной собственности, проектированием, производством и эксплуатацией машин, оборудования;

внедренческие фирмы, специализирующиеся на внедрении неиспользованных патентовладельцами технологий, продвижении на рынок лицензий перспективных изобретений, доводке изобретений до промышленной стадии, на производстве небольших опытных партий объектов промышленной собственности с последующей продажей лицензий;

профитцентры, представляющие собой временные целевые объединения научных работников нескольких смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для решения конкретных научно-технических или производственных задач.

Особую роль среди организационных форм, поддерживающих развитие инновационной деятельности, играют технопарковые структуры, которые преобразуют входные ресурсы в выходные инновационные услуги. По нарастанию степени сложности технопарковые структуры можно расположить следующим образом: инкубаторы, технологические парки, технополисы, регионы науки и технологий.

Инкубатор представляет собой сложный многофункциональный комплекс, реализующий широкий перечень инновационных услуг. Как правило, он занимает одно или несколько зданий. Инновационная фирма в зависимости от ее технологического профиля покупает или арендует у инкубатора тот или иной набор инновационных услуг, куда входит аренда помещения. Инкубационный период фирмы- клиента длится обычно два-три года, реже -- пять лет. По истечении этого срока инновационная фирма покидает инкубатор и начинает самостоятельную деятельность.

Технологический парк -- это научно-производственный территориальный комплекс с достаточно сложной функциональной структурой, главная задача которого состоит в формировании максимально благоприятной среды для развития малых наукоемких фирм-клиентов. Его структурной единицей является центр, а к числу наиболее важных центров относятся: исследовательский центр, инкубатор, научно- технологический комплекс (инновационный центр), промышленная зона, маркетинговый центр, центр обучения и др. Каждый из них реализует специализированный набор услуг.

Технополис представляет собой целостную научно-производственную структуру, созданную на базе отдельного города, в экономике которого заметную роль играют технопарки и инкубаторы. Новые товары и технологии, разработанные в научных центрах, используются для решения всего комплекса социально-экономических проблем города.

Регион науки и технологий охватывает значительную территорию, границы которой могут совпадать с границами административного района. В экономике такого района большую роль играет инновационная деятельность, поддерживаемая технопарковыми структурами. Научно-производственный комплекс представляет здесь единое целое, поскольку новые технологии, создаваемые в научных центрах, сразу же внедряются в производственном секторе. В регионе науки и технологий функционируют крупные научные учреждения и промышленные предприятия, специализирующиеся на производстве наукоемкой продукции. Сюда же входят производственная и бытовая инфраструктуры, малый и средний бизнес, фонды и финансовые институты и др.

Организаций различных видов, в той или иной мере занимающихся инновационной деятельностью, большое количество, они имеют разные организационно-правовые формы. Рассмотрим некоторые из них.

Венчурные фирмы (рисковые) в основном распространены в новейших быстрорастущих наукоемких отраслях. Они являются временными образованиями, создаваемыми для решения конкретных проблем (либо внутри крупных фирм -- внутренний венчур, либо самостоятельный венчур). Такие фирмы, как правило, небольшого размера, занятые разработкой научных идей и превращением их в новые технологии и продукты, создаются с целью апробации, доработки и доведения до промышленной реализации «рисковых» инноваций. Современные венчурные фирмы представляют собой гибкие и мобильные структуры, которые отличаются очень высокой и целенаправленной активностью, что объясняется прямой личной заинтересованностью работников предприятия и инвесторов в скорейшей успешной коммерческой реализации разрабатываемой идеи, технологии, объекта, изобретения, причем, с минимальными затратами.

Консорциум -- временное объединение крупных фирм (компаний) в рамках межфирменной кооперации, предполагающее совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР, разработку технологий и стандартов в течение определенного периода времени. Отличительными чертами консорциумов являются хозяйственная самостоятельность участников, обязательное распространение результатов исследований и ноу-хау между участниками для дальнейшего самостоятельного производства, участие в составе консорциумов университетов и других вузов.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) -- саморазвивающиеся структуры, объединяющие промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом для повышения конкурентоспособности товаров и услуг. Во главе ФПГ стоит управляющая компания; организации, входящие в ФПГ, юридически самостоятельны; высок уровень технологической и экономической интеграции для реализации инновационно-инвестиционных проектов.

Холдинг (холдинговая компания) -- форма организации ФПГ, предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых.



Инновационное предпринимательство

Инновационное предпринимательство -- это деятельность, направленная на мониторинг потребностей рынка в инновациях и инновационных изменениях, на освоение и формирование рынка для результатов, полученных в процессе инновационной деятельности.

Ряд важных положений, определяющих изменение экономического климата в инновационной сфере.

1. Повышение в условиях рыночной экономики внимания к оценке будущих запросов потребителей

2. Необходимость работать с потребителями в самом тесном контакте, помогая им использовать предлагаемый новый продукт или технологию для формирования их бизнеса.

3. Обострение отношения к времени, которое проходит с начала проверки новшества до получения экономического результата. Началась волна сжатия времени, отведенного на нововведение, и поиск оптимального соотношения вложения капитала в долгосрочные инновационные проекты с ярко выраженным коммерческим характером. Коммерциализация процесса нововведений заметно усиливается, меняются темп и масштабы предпринимательской деятельности в этой области.

В отличие от производственного процесса инновационный процесс характеризуется:

- многочисленностью и неопределенностью путей достижения цели и высоким риском;

- невозможностью детального планирования и ориентации на прогнозные оценки;

- необходимостью преодоления сопротивления, как в сфере сложившихся экономических отношений, так и интересов участников инновационного процесса.

В экономической литературе выделяются три основных вида инновационного предпринимательства:

1) инновация продукции - процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающий выживаемость фирмы, увеличение объема получаемой прибыли, расширение доли на рынке, сохранение клиентуры, укрепление независимого положения, повышение престижа, создание новых рабочих мест и т.д.;

2) инновация технологии - процесс обновления производственного потенциала, направленный на повышение производительности труда и экономию энергии, сырья и других ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличить объем прибыли фирмы, усовершенствовать технику безопасности, провести мероприятия по защите окружающей среды, эффективно использовать внутрифирменные информационные системы;

3) социальные инновации - общий процесс планомерного улучшения гуманитарной сферы предприятия; применение инноваций такого рода расширяет возможности на рынке рабочей силы, мобилизует персонал предприятия на достижение поставленных целей, укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед сотрудниками и обществом в целом.

Модели инновационного предпринимательства: по способу организации инновационного процесса в фирме можно выделить три модели инновационного предпринимательства

1) на основе внутренней организации, когда инновация создается и (или) осваивается внутри фирмы ее специализированными подразделениями на базе планирования и мониторинга их взаимодействия по инновационному проекту;

2) на основе внешней организации при помощи контрактов, когда заказ на создание и (или) освоение инновации размещается между сторонними организациями;

3) на основе внешней организации при помощи венчуров, когда фирма для реализации инновационного проекта учреждает дочерние венчурные фирмы, привлекающие дополнительные сторонние средства

Венчурные фирмы

Венчурные фирмы (рисковые) в основном распространены в новейших быстрорастущих наукоемких отраслях. Они являются временными образованиями, создаваемыми для решения конкретных проблем (либо внутри крупных фирм -- внутренний венчур, либо самостоятельный венчур). Такие фирмы, как правило, небольшого размера, занятые разработкой научных идей и превращением их в новые технологии и продукты, создаются с целью апробации, доработки и доведения до промышленной реализации «рисковых» инноваций. Современные венчурные фирмы представляют собой гибкие и мобильные структуры, которые отличаются очень высокой и целенаправленной активностью, что объясняется прямой личной заинтересованностью работников предприятия и инвесторов в скорейшей успешной коммерческой реализации разрабатываемой идеи, технологии, объекта, изобретения, причем, с минимальными затратами.

Роль и место стратегии управления инновациями в общей стратегии развития

В конкурентном рынке каждый хозяйствующий субъект самостоятельно определяет условия устойчивости на рынке и сохранения (повышения) конкурентоспособности. В общем виде эти условия состоят в развитии технологии и продукции, расширении рыночных сфер и совершенствовании сбыта, накоплении резервов и целенаправленном совершенствовании бизнеса. Такая стратегия хозяйствующего субъекта опирается на инновационный характер деятельности и по существу является инновационной стратегией.

Стратегия развития предприятия определяет и ориентирует стратегию управления инновациями, т.е. задает основы ее формирования и сущность. В свою очередь стратегия управления инновациями в динамической связи углубляет, уточняет и способствует обеспечению стратегии предприятия. Они составляют интегрированное целое.

Стратегия управления инновациями обеспечивает эффективную динамику процесса воспроизводства на предприятии, прежде всего с точки зрения его качественных характеристик, состоит в предвидении изменений в предметной области нововведений и выработке решений, обеспечивающих устойчивое развитие.

Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

Среди факторов, которые необходимо учитывать при формулировании инновационной стратегии, Брайан Твисс выделяет:

¦ прогнозы экономической обстановки;

¦ сравнительную эффективность затрат на нововведения;

¦ риск против окупаемости;

¦ анализ потенциала.

С учетом анализа факторов логическая последовательность выбора и реализации инновационной стратегии включает четыре этапа, каждый из которых имеет определенное наполнение:

1. Этап постановки цели:

а) устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориента-ция и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям;

б) формулируется цель развития организации. Строится и рас-считывается дерево цели.

2. Этап стратегического анализа:

а) анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал;

б) анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата;

в) определяется инновационная позиция организации.

3. Этап выбора инновационной стратегии:

а) устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;

б) осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

в) осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

4. Этап реализации инновационной стратегии:

а) разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятий по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований;

б) организуется стратегический контроль процесса реализации проекта;

в) оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Особо значимы информационное, ресурсное обеспечение инновационной стратегии, ее эффективность.

Особенностями инновационной стратегии промышленных предприятий на современном этапе развития экономики нашей страны являются:

- преимущество базисных продуктовых инноваций перед базисными процессными инновациями, поскольку под воздействием рыночного спроса прорыв в развитии начинается именно с них. Впоследствии они вызывают развитие процессных инноваций;

- распространенность псевдоинноваций, которая приводит к накоплению морально и физически устаревшего капитала и, как следствие, отвлечению значительных финансовых ресурсов;

- невысокий рейтинг улучшающих инноваций, который возрастает на этапе экономического роста. Такие инновации также «консервируют» финансовые ресурсы и ослабляют перспективы базисных инноваций.

Подходы разных авторов к классификации инновационных стратегий

JIео Водачек и Ольга Водачкова классифицируют стратегии инноваций продукции, выделяя активно-наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную стратегии.

Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном участке деятельности (сегменте) и в определенной области сбыта (регионе). Обычно даже крупные и мощные предприятия не могут и не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов производства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно-наступательная стратегия связана с риском, оправдывает себя в случае выбора перспективной области производства, где предприятие сосредоточивает свои силы. В этой узкой сфере в течение короткого времени необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. Когда конкурирующие предприятия стремятся завоевать широкие слои потребителей, необходимо либо переориентироваться на другие возможные инновации либо бороться за сбыт в условиях жестокой конкуренции.

Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя», в некоторых случаях следующего не-посредственно за ведущей фирмой. Обычно эту стратегию применяют мощные и крупные предприятия в некоторых видах деятельности, хотя круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно-наступательной стратегии. Данная стратегия сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии (как и в случае активно-наступательной стратегии) должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

Основной целью умеренно наступательной стратегии является «безопасная торговая политика». Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потребителя (массовая продажа, в результате -- большой доход), в то время как активно-наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребителей, которые могут оплатить сложные инновации.

Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случаях предприятия, которое не сталкивается с трудностями сбыта по причине отсутствия конкуренции (например, монопольное положение в определенной области, недоступной для конкуренции). Предприятие, использующее оборонительную стратегию, в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, а в некоторых случаях и на других расходах, связанных с завоеванием и сохранением передовых позиций в инновационной деятельности. Применение оборонительной стратегии создает для производителя мало возможностей закрепиться на рынке, где производители с наступательной стратегией могут без препятствий реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую прибыль, размер которой будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется «оставшимися» возможностями сбыта или другими выгодами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта.

Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении при-житься на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно подобная стратегия применяется, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности уходит ведущий производитель. Иногда, главным образом для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта (например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа с так называемым консервативным потребителем).

Юданов Андрей Юрьевич предлагает четыре типа инновационных стратегий в зависимости от их целей: виолентная; патиентная; коммутантная; экс плерентная.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. За счет массового производства продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз таких фирм: «Дешево, но прилично». К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила такого предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительной ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» -- девиз коммутантов. Они получили название «серых мышей». Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Э.М. Короткое выделяет два основных типа инновационной стратегии:

Выделяют также адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т.е. в целях выживания;

конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и к тому же делает ее предсказуемой для конкурентов.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации посредством постоянной оценки и экспериментирования в области способов анализа и решения проблем.

Сущность, условия применения и примеры различных типов инновационных стратегий

JIео Водачек и Ольга Водачкова классифицируют стратегии инноваций продукции, выделяя активно-наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную стратегии.

Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном участке деятельности (сегменте) и в определенной области сбыта (регионе). Обычно даже крупные и мощные предприятия не могут и не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов производства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно-наступательная стратегия связана с риском, оправдывает себя в случае выбора перспективной области производства, где предприятие сосредоточивает свои силы. В этой узкой сфере в течение короткого времени необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. Когда конкурирующие предприятия стремятся завоевать широкие слои потребителей, необходимо либо переориентироваться на другие возможные инновации либо бороться за сбыт в условиях жестокой конкуренции.

Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя», в некоторых случаях следующего не-посредственно за ведущей фирмой. Обычно эту стратегию применяют мощные и крупные предприятия в некоторых видах деятельности, хотя круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно-наступательной стратегии. Данная стратегия сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии (как и в случае активно-наступательной стратегии) должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

Основной целью умеренно наступательной стратегии является «безопасная торговая политика». Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потребителя (массовая продажа, в результате -- большой доход), в то время как активно-наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребителей, которые могут оплатить сложные инновации.

Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случаях предприятия, которое не сталкивается с трудностями сбыта по причине отсутствия конкуренции (например, монопольное положение в определенной области, недоступной для конкуренции). Предприятие, использующее оборонительную стратегию, в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, а в некоторых случаях и на других расходах, связанных с завоеванием и сохранением передовых позиций в инновационной деятельности. Применение оборонительной стратегии создает для производителя мало возможностей закрепиться на рынке, где производители с наступательной стратегией могут без препятствий реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую прибыль, размер которой будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется «оставшимися» возможностями сбыта или другими выгодами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта.

Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении при-житься на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно подобная стратегия применяется, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности уходит ведущий производитель. Иногда, главным образом для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта (например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа с так называемым консервативным потребителем).

Юданов Андрей Юрьевич предлагает четыре типа инновационных стратегий в зависимости от их целей: виолентная; патиентная; коммутантная; экс плерентная.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. За счет массового производства продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз таких фирм: «Дешево, но прилично». К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила такого предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительной ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» -- девиз коммутантов. Они получили название «серых мышей». Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Э.М. Короткое выделяет два основных типа инновационной стратегии:

Выделяют также адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т.е. в целях выживания;

конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и к тому же делает ее предсказуемой для конкурентов.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, пред-полагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации посредством постоянной оценки и экспериментирования в области способов анализа и решения проблем.

Сущность и понятие инновационных проектов

Инновационный проект рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс осуществления инноваций, комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций -- это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект -- это комплекттехнической, организационно- плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Таким образом, инновационный проект -- это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Элементы инновационного проекта

Элементы инновационного проекта:

¦ цели и задачи проекта;

¦ комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

¦ организация выполнения проектных мероприятий, т.е. увязка по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

¦ основные показатели проекта (целевые -- по проекту в целом, частные -- по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Виды и содержание инновационных проектов

Общепринятой классификации видов инновационных проектов не существует. Можно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций, уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта, достижение его целей, проекты могут быть долгосрочными, средне-срочными и краткосрочными.

С точки зрения характера целей проект может быть конечным и промежуточным.

По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориен-тирован на существующие потребности и на создание новых.

Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает деление их на введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника сырья; реорганизацию структуры управления.

По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на федеральные, региональные, отраслевые, проекты отдельного предприятия.

Содержание инновационных проектов можно рассматривать по стадиям инновационной деятельности, процессу формирования и реализации, элементам организации.

Управление инновационным проектом -- это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения и направленных на реализацию инновационной идеи.

Принципы управления инновационными проектами

К числу основных принципов управления инновационными проектами относятся:

¦ селективное управление, заключается в выборе приоритетных направлений, адресное поддержке инновационных фирм и новаторов;

¦ целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации, при этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов;

¦ полнота цикла управления проектами;

¦ этапность инновационных процессов и процессов управления проектами;

¦ иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления, все уровни деятельности согласуются друг с другом;

¦ многовариантность при выработке управленческих решений;

¦ системность (разрабатывается совокупность мер, необходи мых для организации проекта - организационных, административных и других);

¦ комплексность;

¦ обеспеченность (сбалансированность) все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами)..

Стадии инновационного проекта

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями:

1) разработка инновационного проекта;

2) управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, возможного эффекта, формируются состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и его оформление.

На второй стадии выбираются организационные формы управления, решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана, коррекция плана.

Участники инновационного проекта

Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое лицо, так и юридическое.

Инвестор - физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Проектировщик - специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. «Архитектор - это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер - это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие инжирингом, т.е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта». [4]

Поставщик - организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки). Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту (производственные предприятия, ВУЗы и т.д.).

Научно-технические советы (НТС) - ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижений проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Поддерживающие структуры проекта - это организация различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры, фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; аудиторские фирмы и т.п.

Проблемы оценки эффективности инноваций

Исходя из того, что инновационная деятельность является решающим элементом развития современного производства, проблемы экономического обоснования инновационных решений приобретают особую актуальность. Эти проблемы важны как на уровне предприятий (организаций), так и на высших уровнях управления национальной экономикой, в частности при распределении бюджетных средств на финансирование научно-технических, социальных и других общегосударственных программ.

Особенностью подходов к оценке эффективности инноваций хозяйствующих субъектов разных уровней, действующих в рыночных условиях, следует считать разницу в целях, которые они определяют в своей деятельности. Так, государственные органы власти и управления, которые должны регулировать социально-экономические процессы в государстве, выходят из глобальных задач развития общества в целом. Государство формирует внешние условия (инновационную политику) для хозяйствования предприятий, стимулируя рост национальной экономики. В экономической литературе [45, 148] обращается внимание на необходимость новых подходов к оценке эффективности инноваций в условиях рыночной экономики.

Во времена государственной собственности и централизованных методов управления преобладал единый методологический подход для всех организаций к оценке эффективности хозяйственных решений. Сущность его определялась принципом: все, что выгодно, должно быть выгодным для всех субъектов хозяйствования, то есть этот подход предусматривал для всех глобальный критерий эффективности капитальных вложений - экономический эффект, получаемый на всех стадиях и этапах реализации нововведений - от проведения исследований и разработок к использованию инновации потребителем. Методические споры касались лишь показателей, по которым оценивался этот эффект - это «приведенные затраты» на реализацию новости или интегральный показатель - «годовой экономический эффект».

Кроме того, выделение средств на капитальные вложения, в основном, мало безвозмездный характер. Такой подход позволял приобретать за рубежом новое оборудование, которое не использовалось или использовалось на не полную мощность, потому что не вписывалось в существующие технологические процессы. Это приводило к росту затрат на производство, формирование цен за затратному принципу и к другим негативным последствиям [45].

В современных рыночных условиях повышаются требования к экономическим измерений и экономических обоснований принятия решений относительно инновационных проектов, которые могут финансироваться только после экономической оценки каждого из возможных их вариантов. Следует учитывать, что предприятия (организации) строят свою деятельность в направлении достижения своих локальных целей, прежде всего возможности успешно функционировать на рынках производства новых товаров и услуг, которые появляются в результате внедрения новых технологий. Конечным результатом инновационной деятельности любой организации является производство конкурентоспособной продукции и укрепление позиций на рынке и своего финансового состояния. При таком подходе выбор лучшего варианта инновационного проекта предусматривает получение больших результатов с меньшими или одинаковыми затратами. Итак, в общем виде экономическая эффективность инноваций определяется сравнением результатов с затратами, которые обеспечили этот результат.

Время в некоторых научных публикациях высказывается мнение, что необходимо различать эффективность и результативность. Например, в широко известном учебнике «Основы менеджмента» 1 обращается внимание на то, что организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность, по мнению П. Друкера [33], является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things), а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). I первое и второе одинаково важно. По вопросу определения эффективности инновационной деятельности такой подход, по мнению А. Е. Герасимова ", является особенно актуальным. Действительно, получая инновацию (в виде нового продукта, технологии, методов организации и управления), является результатом инновационного процесса, важно не только получить нововведения с минимальными затратами, но и само новшество как ценность, должна быть полезной и нужной, т.е. отвечать определенным требованиям как со стороны предприятия, инициирующего его внедрения, так и со стороны потребителей этой инновации.

Крем и - количество объектов интеллектуальной собственности - результатов НИОКР, реализованные во внешней среде и не использованы в деятельности предприятия в / году;

Т - количество лет периода анализируется.

Для оценки экономической эффективности инноваций (инновационных проектов) в отечественной практике используется система показателей, широко освещаются в литературе [36, 45, 49, 52, 79]. Эти показатели отражают соотношение затрат и полученных результатов, т.е. тех выгод, которые будут получены от реализации инноваций.

Показатели экономической эффективности отражают эффективность инновационных проектов с точки зрения интересов всего национального хозяйства, а также регионов, отраслей производства, организаций, участвующих в проекте. При отборе инновационных проектов и расчетах показателей эффективности на уровне национального хозяйства учитываются такие результаты проекта:

* конечные производственные результаты (выручка от реализации новых товаров, интеллектуальной собственности - лицензий, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.);

* социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из общих действий участников проекта в регионах;

* прямые финансовые результаты;

* кредитные займы, инвестиции других государств, банков, фирм и т.д..;

* побочные финансовые результаты, которые обусловливают при осуществлении проекта: изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, строительных сооружений, потери природных ресурсов и другие чрезвычайные ситуации.

В состав расходов включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации побочные и единовременные затраты всех участников проекта, вычисленных без повторного учета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников [45, 79].

Оценивая эффективность инновационного проекта, сравнение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде (до одного момента). Таким моментом может быть, например, год начала реализации инноваций.

С помощью дисконтирования в финансовых и экономических расчетах учитывается фактор времени. Идея дисконтирования состоит в том, что для фирмы лучше получить деньги сегодня, а не завтра, поскольку, будучи инвестированы в инновации (производство), они уже завтра принесут определенный дополнительный доход. Например, если сегодня инвестировать в инновационный проект 1 млрд грн, рассчитывая получить 10% дохода, то через год стоимость инвестиций составит 1,1 млрд грн - это будущая стоимость вложенных инвестиций, а ее текущая современная стоимость равна 1,0 млрд грн.

Разность между будущей стоимостью и текущей стоимостью называется дисконтом (англ. discount - учетная процент) [49]. В экономическом и финансовом анализе используют специальный прием для измерения текущей и будущей стоимости одной денежной единицей. Этот расчетный прием называется дисконтированием. Процесс дисконтирования обратной начислению сложных процентов. Метод начисления по сложным процентом заключается в том, что в первом периоде начисление происходит на первоначальную сумму кредита, затем она суммируется с начисленными процентами и в каждом последующем периоде проценты начисляются на уже наращенную сумму. Таким образом, база для начисления процентов постоянно меняется. Сумма, получаемая в результате накопления процентов, называется будущей стоимостью суммы вклада по истечении срока, на который делается расчет.

Начальная сумма вклада называется текущей стоимости. Например, если положить в банк $ 1. или 1 млрд при ставке 10% в год, то начисление сложного процента будущей стоимости находят путем умножения текущей стоимости на (1 х процентная ставка) столько раз, на сколько лет делается расчет.

Итак, дисконтирования, как и начисление сложных процентов базируется на использовании процентной ставки. Чем ниже ставка процента и меньше период (/), тем выше нынешняя величина будущих доходов. Дисконтная ставка (норма) определяется как деятельная для инвестора норма дохода на капитал. Таким образом, дисконтирование - это приведение друг к другу потоков доходов / выгод и затрат год за годом на основе нормы дисконта (г) с целью получения текущей (сегодняшней) стоимости будущих доходов / выгод и затрат, т.е. с помощью дисконтирования определяется чистая текущая стоимость инновационных проектов.

При оценке эффективности инновационных проектов предусматривается расчет таких важных показателей, как:

* интегральный эффект (чистый дисконтированный доход)

* внутренняя норма прибыльности (доходности)

* рентабельность инвестиций

* период и срок окупности.

Интегральный эффект определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному году, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами [45].

Внутренняя норма доходности (доходности) - IRR (англ. internal rate of return) - это расчетная процентная ставка, при которой полученные доходы (выгоды) от проекта становятся равными затратам на проект, или дается еще такое определение - это максимальный процент, который может быть оплачен для мобилизации капиталовложений в проект. Рекомендуется отбирать такие инновационные проекты, внутренняя норма доходности которых не ниже 15-20%.

Рентабельность (R) определяется как соотношение эффекта от реализации проекта и затрат на него. На практике оценки инновационных проектов рассчитывают отношение приведенных доходов к инвестиционным затратам (benefit / cost ratio).

Срок окупаемости показывает, в течение какого времени могут окупиться инвестиции в инновационный проект. Он, как правило, рассчитывается на базе недисконтированных доходов. В международной практике применяется показатель периода окупности.

Под периодом окупаемости понимается продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций. Это период, необходимый для возмещения первоначальных капиталовложений за счет доходов от проекта (чистая прибыль после вычета налога финансовые затраты амортизация)

Виды эффективности

Метод оценки эффективности, предложенный в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, при определенных условиях базируется на анализе динамики поступлений и платежей денежных средств, связанных с инновационным проектом. Именно подобный подход, основанный на анализе «потока наличности», широко используется в западной теории и практике инвестиционных расчетов. По мнению П.Н. Завлина, не все положения этих рекомендаций бесспорны, в частности предлагаемое разделение показателей эффективности инновационных проектов на следующие виды:

¦ показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его участников;

¦ показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджетов;

¦ показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инновационного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Подобное разделение на виды является искусственным и было связано с необходимостью определения единого показателя экономической эффективности различных по сути объектов и уровней экономической системы. инновационный антикризисный стратегия

Методы оценки экономической эффективности инновационных проектов

Система показателей эффективности инновационной деятельности.

Показателями оценки эффективности инновационной деятельности являются:

¦ чистый дисконтированный доход (сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или превышение интегральных результатов над интегральными за-тратами);

¦ внутренняя норма прибыли или коэффициент дисконтирования (показывает величину рентабельности проекта);

¦ простая норма прибыли на общие инвестиционные издержки;

¦ простая норма прибыли на акционерный капитал;

¦ период окупаемости -- время, необходимое для возмещения исходных инвестиций за счет прибылей от проекта (чистая прибыль после вычета налога + финансовые издержки + амортизация);

¦ коэффициент финансовой автономности проекта (отношение собственных средств к заемным);

¦ коэффициент текущей ликвидности (отношение суммы оборотных активов проекта к сумме заемных средств -- задолженностей);

¦ в качестве интегрального показателя, характеризующего эффективность инновационной деятельности организации, может быть использован коэффициент результативности работы.

Функции государственных органов в инновационной сфере

Функциями государственных органов по регулированию инновационной деятельности являются:

¦ аккумулирование средств на научные исследования и инновации;