Внутрифирменное планирование на примере ОАО "Лидская обувная фабрика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание, необходимость, цели и задачи внутри - фирменного планирования

1.2 Методология внутрифирменного планирования

1.3 Стратегическое (перспективное) внутрифирменное планирование, его виды и цели

1.4 Текущее и оперативное планирование

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО “ЛИДСКАЯ ОБУВНАЯ ФАБРИКА

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО “Лидская обувная фабрика”

2.2 Оценка внутрифирменного планирования ОАО “Лидская обувная фабрика

ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности и совершенствованию внутрифирменного планирования на ОАО “Лидская обувная фабрика

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Любая работа требует от человека осмысления целей, порядка действий и возможных результатов. Эта координация намеченных мер, опосредованная планом, помогает добиться успехов с меньшими затратами по принципу ”минимум средств -- максимум результата”. С разработки плана начинается любое дело: будь то решение о покупке товара, определение целей деятельности предприятия или выбор жизненного пути. Экономические проекты и сделки, направленные на достижение поставленных целей -- получение прибыли, рост рентабельности или завоевание рынка, -- требуют предельного осмысления в виде составления прогноза, плана или программы действия как непременного условия обоснования замысла и надежности получения желаемого результата.

Знание принципов и методов научного предвидения помогает специалисту, занимающемуся прогнозной деятельностью, понимать суть происходящих явлений и принимать верные решения в различных ситуациях. Любое управление требует научного предвидения в форме прогноза или плана. Это -- аксиома управления любого уровня хозяйствования. Однако фирме нужен не любой план или прогноз. Ей нужен хорошо обоснованный образ будущего. Ибо только на основе знания сущности экономических тенденций и явлений, отраженных посредством инструментария экономического предвидения и планирования, может быть создан действительно полезный прогноз или план.

Темой курсовой работы является внутрифирменное планирование на примере ОАО “Лидская обувная фабрика”, в работе рассмотрены теоретические основы, практические аспекты, принципы и инструменты внутрифирменного планирования.

Сбалансированный внутрифирменный план представляет предприятию вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, эффективную стратегию совершенствования производства, устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. Всем этим, а в первую очередь необходимостью совершенствования внутрифирменного планирования в условиях рыночного хозяйствования, и определяется актуальность и значимость данной темы работы.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ, которые объясняют правила и закономерности внутрифирменного планирования примере ОАО “Лидская обувная фабрика” и разработка предложений по совершенствованию процесса планирования.

Исходя из поставленной цели, данная курсовая работа ставит перед собой следующие основные задачи:

- рассмотреть экономическую сущность внутрифирменного планирования в деятельности субъектов хозяйствования, его роль, значение и задачи;

- изучить принципы, инструменты, принципы и методику внутрифирменного планирования в деятельности предприятий;

- познакомиться с действующей системой планирования на исследуемом предприятии;

- разработать предложения по совершенствованию процесса внутрифирменного планирования.

В данной работе проведено исследование и проанализированы основные направления планирования на предприятия легкой промышленности. Предметом работы является организация системы внутрифирменного планирования на предприятии. Объектом исследования является деятельность по организации процесса внутрифирменного планирования на ОАО “Лидская обувная фабрика”.

В курсовой работе используются следующие методы: обобщение, анализ, усвоение опыта экономического развития; оценка результатов изменений, преобразований; обработка экономической информации; формирование и построение линии экономического мышления, подведение итогов, выводов, попытка высказывания собственного мнения, его обоснование.

При подготовке курсовой работы были использованы учебные материалы авторов: Н.В.Максименко “Внутрифирменное планирование”, А.И.Ильин “Экономика предприятия”, Л.М.Синица “Организация производства”. Данные учебные материалы послужили основой для формирования главных аспектов, помогли логически организовать структуру работы и ясно излагать мысли.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Содержание, необходимость, цели и задачи внутрифирменного планирования

Планирование охватывает все стороны жизнедеятельности человека, различные аспекты его становления и развития, позволяет определить цели и приоритеты намеченных действий, обосновать пути и необходимые средства их достижения. Историческая наука свидетельствует, что человек с древних времен занимался планированием своей деятельности. Считается, что первым учебным пособием по планированию является древнекитайская “Книга перемен - И-цзин”, написанная примерно в IV в. до н.э. разработке планов хозяйствования уделялось большое внимание во всех социально-экономических формациях общества. Но наибольшее развитие планирование получило в период становления и развития рыночной экономики.

Система планирования советской экономики, будучи передовой и прогрессивной в начале ее становления, затем постепенно оказалась консервативной, архаичной, отвергнутой самой жизнью. Это обусловлено прежде всего влиянием идеологии государства на процесс планирования, пронизывающий все уровни народнохозяйственной системы, высокой степенью централизации планирования, закрытостью единого народнохозяйственного комплекса и др. плановая система рассматривалась в качестве альтернативы рынку, а не как составная часть рыночной экономики.

В современных условиях быстрые темпы роста и постоянное совершенствование экономики современной Беларуси всем хорошо известны. Однако очень немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий [2, с.9-10].

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное финансовое планирование сулит целый ряд выгод. В их числе системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности предприятия и росту его прибыли.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Процесс планирования начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач.

Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и, прежде всего, законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

Внутрифирменное планирование в условиях рынка представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство товаров и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассортимента предлагаемой продукции вслед за изменениями спроса на рынке. [7, с.259]

Потребность в планировании современного субъекта хозяйствования вытекает из большого количества конкурентных предприятий, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками и подрядчиками, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Планирование имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам планирования относится:

- стремление решить задачу рационально и с меньшими затратами;

- обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования;

- улучшение координации действий исполнителей;

- усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц;

- более рациональное использование ограниченных ресурсов;

- возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности. планирование внутрифирменный оперативный

Недостатки планирования:

- невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах;

- стабильность принятого решения, что может обернуться убытки при динамичных обстоятельствах бизнеса;

- необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана.

Поэтому желательно, чтобы руководитель предприятия имел план из-за сложных и быстроменяющихся условий бизнеса (в частности, сбыта и конкуренции), которые надо заранее прогнозировать и продумывать, а также разработать своевременные и оптимальные действия по нивелированию их негативов. Кроме того, у руководителя возникает потребность в разработке нескольких вариантов наступления события по типу: ”А что, если…?”, из которых надо выбрать один наиболее вероятный и целесообразный. Подобное разрешение ситуации требует времени.

Таким образом, план нельзя считать панацеей от всех бед. Его применение имеет ряд ограничений, которые обусловлены:

- неопределенностью, многомерностью и стохастичностью среды хозяйствования, поэтому для исполнителя так важны поиск дополнительной достоверной информации и прогноз и определение степени его вероятности;

- несовершенством законодательной базы страны;

- ограничениями по ресурсам;

- проблемами этического свойства, если в обществе не сформированы устои предпринимательской этики и отсутствует культура бизнеса.

Кроме того, возможно искажение роли планирования по следующим причинам:

- авторитарность руководства фирмы;

- субъективность взглядов исполнителей;

- неточная и неполная информация;

- форс-мажорные обстоятельства;

- отсутствие финансового обеспечения действий исполнителей;

- ошибки в экономических расчетах.

Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Планирование включает в себя определение:

- конечных и промежуточных целей;

- задач, решение которых необходимо для достижения целей;

- средств и способов их решения;

- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Исходя из всего вышеуказанного, можно сказать, что внутрифирменное финансовое планирование - это процесс определения объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования согласно с производственными и финансовыми показателями предприятия в плановом периоде.

Целью внутрифирменного финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников. Рассматривая внутрифирменное планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

1) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет собственных средств, но с использованием также заемных и привлеченных;

2) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

3) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи:

1) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

2) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

3) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

4) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

5) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Внутрифирменное планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы:

- какие финансовые ресурсы могут находиться в распоряжении предприятия;

- каковы источники их поступления;

- достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;

- какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;

- каким образом рационально распределить прибыль предприятия;

- как обеспечить сбалансированность плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования.

1.2 Методология внутрифирменного планирования

План внутрифирменной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План -- это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ и услуг, передовая технология и организация производства, необходимые средства и экономические ресурсы и так далее.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.

Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам согласно логике обоснования показателя, то есть в соответствии с методологией планирования. Методология планирования -- это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координирует работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Основные принципы планирования ориентируют все предприятия и фирмы на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, гибкость и точность, -- в разных направлениях.

Основные принципы планирования:

1. Принцип единства планов заключается в том, что в каждой организации разрабатывается единое направление планирования, общая стратегия деятельности на перспективу, а планы и программы могут быть разными. Координация плановой деятельности предполагает взаимосвязь элементов планирования на горизонтальном уровне и выражается в том, что деятельность каждого подразделения организации нельзя планировать эффективно, если оно не связано с планированием других подразделений этого уровня. Интеграция в процессе планирования обеспечивает единое направление плановой деятельности, единство целей всех элементов планирования на вертикальном уровне.

2. Принцип непрерывности планов означает, что процесс планирования в организации должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла, а разрабатываемые планы должны приходить на смену друг другу, уточнять и дополнять друг друга. Принцип непрерывности планирования реализуется с помощью использования системы прогнозов и планов, с учетом их преемственности. Так, тактические планы следует разрабатывать на основе перспективных стратегических направлений, а оперативные - исходя из показателей тактических планов. Необходимая взаимосвязь и преемственность должна соблюдаться и между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами.

3. Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования, со способностью изменять свою направленность и параметры в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вносить уточнения в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий. Особенно это актуально в период формирования рыночных отношений, когда всевозрастающая конкурентная борьба приводит к совершенствованию эффективности хозяйственных процессов.

4. Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

5. Принцип участия предусматривает активное воздействие работников организации на процесс планирования независимо от занимаемой должности и выполняемых функций. Реализация принципа участия способствует более глубокому пониманию каждым участником планирования целей организации, получению более глубоких знаний. Принцип участия способствует развитию у работников, занимающихся планированием, личностных качеств, а организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих заданий. При этом планы перестают быть чем-то внешним для руководителей, они сами приобщаются к их составлению [2, с.24].

Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.

В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату.

Еще один элемент методологии планирования -- это система мер (действий), необходимых для выполнения плана. План -- реальный ориентир к действиям. И действия плана требуют своих обоснований. Без них план никогда не станет реальностью. Надежды на то, что запланированная цель осуществится сама собой, маловероятны. Достижение цели требует продуманных, волевых и ответственных действий. Поэтому меры выполнения плана включают:

- развернутое описание необходимых действий;

- ресурсное обеспечение;

- перечень участвующих исполнителей (служб) и определение их дифференцированных задач;

- сроки выполнения расчетных показателей.

Меры достижения целей плана требуют обоснования с организационной, технологической, маркетинговой, кадровой и иных сторон. типовые меры (действия) по выполнению планового показателя предусматриваются для различных сфер деятельности -- в сфере основного капитала, в сфере персонала, менеджмента, оборотного капитала, в сфере рационализации издержек производства и обращения.

1.3 Стратегическое (перспективное) внутрифирменное планирование, его виды и цели

Весь процесс финансового планирования на предприятии в зависимости от направленности и характера решаемых задач можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности предприятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (текущее и оперативное планирование). Каждой из этих подсистем свойственны определенные формы разрабатываемых финансовых планов.

Таблица 1.1 - Характеристика подсистем внутрифирменного планирования

Подсистемы внутрифирменного планирования	Формы разрабатываемых планов	Период планирования
Стратегическое (перспективное) планирование	Прогноз отчета о финансовых результатах Прогноз отчета о движении денежных средств Прогноз бухгалтерского баланса	3-15 лет
Текущее планирование	План доходов и расходов План поступления и расходования денежных средств Балансовый план	1 год
Оперативное планирование	Платежный календарь Кассовый план	Декада, месяц, квартал

Сущность стратегического планирования как особого вида управленческой деятельности заключается в создании и эффективном использовании механизма хозяйствования, нацеленного на конкурентоспособное функционирование субъектов с учетом быстроизменяющегося их внешнего и внутреннего окружения.

Стратегическое планирование - это прежде всего определение миссии организации, ее стратегического положения, анализ и оценка конкурентоспособности, выбор и разработка стратегических альтернатив, и, наконец, формирование самой стратегии с учетом среды и внутренних особенностей деятельности организации.

Стратегическое планирование охватывает длительный период, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегия - функция не времени, а целевых приоритетов развития, определения средств их достижения. Кроме того, стратегическое планирование отличается от долгосрочного многовариантностью в обосновании и разнообразием в технологии разработки альтернативных направлений развития.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

- определение основных ориентиров развития;

- исследование внешней и внутренней среды;

- формирование стратегии;

- реализация стратегических альтернатив, разработка стратегического плана;

- бизнес-планирование.

Развитие всякой организации предполагает необходимость выбора направлений ее движения, определения основных мотивов и ориентиров функционирования. В зависимости от степени конкретизации и временных границ различают следующие виды ориентиров деятельности организации: идеалы, цели, задачи.

Идеалы характеризуют наиболее общие ориентиры развития организации, к которым она стремится и которых она может достичь или приблизиться к ним в обозримом будущем. К идеалам организации относятся миссия и видение как составляющие ориентиров ее деятельности.

Цели - конечные ориентиры или результаты, которых в максимально возможных объёмах хотела бы добиться организация в перспективе.

Задачи представляют собой конкретные ориентиры деятельности организации, выражающиеся через систему количественных и качественных показателей ее развития в планируемом периоде.

Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем разработки тактических планов, реализуемых через оперативное планирование [13 с.378].

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новых технологий. Оперативное планирование - процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных).

Многоаспектность планирования отображает разнообразие проблем, которые решаются в процессе управления экономическим и социальным развитием общества. Являясь ведущим элементом системы управления, планирование играет роль инструмента реализации политики государства, его отдельных субъектов, а также собственников предприятий.

В связи с возрастанием динамики экономических и социальных процессов, которые происходят в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития общества в долгосрочной перспективе на макро- и микроуровне, все больше возрастает роль перспективного планирования. Субъектам хозяйствования в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 3 до 15 лет (чаще 3-5 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития экономики крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

1.4 Текущее и оперативное планирование

Реализация выработанной финансовой стратегии предприятия достигается путем разработки текущих планов, реализуемых через оперативное планирование. Текущее и оперативное финансовое планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.

Тактическое планирование представляет собой процесс выработки и принятия решений о формах и способах достижения стратегических целей с учетом определенных временных границ и ресурсных ограничений. Поскольку в условиях высокого динамизма экономических и социальных процессов большинство организаций стремится достичь быстрых реальных результатов, то определяющее место в плановой практике играет текущее планирование, рассчитанное на среднесрочные и краткосрочные периоды (сроком на 1-2 года). Ответственность за разработку тактических решений несут менеджеры среднего и низшего звена.

Тактический план строится на основе генерального целевого плана и зависит от принятой стратегической концепции развития организации. Поэтому текущее планирование должно осуществляться одновременно с разработкой стратегического плана. Причем если главной задачей стратегического планирования является выработка приоритетных направлений деятельности организации, то тактическое планирование призвано ответить на вопрос, как достичь намеченных ориентиров, т.е. тактическое планирование - средство достижения поставленной стратегической цели.

Для обеспечения реализации координальных приоритетов развития важно при тактическом планировании разрабатывать объективные и конкретные решения на основе полной и надежной информации с применением экономико-математических методов и информационных компьютерных технологий. Тактические планы, как правило, узконаправленные и более адресные, они всегда взаимосвязаны с оперативными планами и планами функциональных сфер деятельности организации, а поэтому легко оценивать и контролировать их выполнение.

Поскольку тактические решения принимаются в основном по проблемам внутреннего развития организации, на базе конкретного цифрового материала, то их выполнение менее подвержено риску и вероятность реализации значительно выше.

В отличие от стратегического плана, в котором определяются общие направления повышения уровня конкурентного преимущества организации, тактический план определяет совокупность практических действий, направленных на преобразование стратегических ориентиров в реальные результаты. Чтобы обеспечить успешную реализации стратегической цели, в процессе тактического планирования решаются следующие задачи:

- определяются конъюнктура товарного рынка, изучаются реальные конкуренты и клиенты, для которых организация намерена выпускать продукцию, устанавливаются каналы продвижения товаров на конкретные сегменты рынка, задаются целевые параметры в предстоящем году, планируется объём продаж;

- рассчитываются производственные мощности и объём производства и реализации продукции, определяется технологическое и материально-техническое обеспечение производственно-хозяйственной деятельности;

- разрабатываются основные финансово-экономические параметры: смета затрат, план по прибыли, прогнозный баланс расходов и доходов;

- обосновываются размеры необходимых материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, устанавливаются зависимости между ресурсами, рентабельностью и эффективность деятельности, разрабатываются мероприятия по повышению конкурентных преимуществ организации в рамках стратегических приоритетов ее развития;

- выявляются возможные риски и неблагоприятные события, которые могут возникнуть в процессе реализации плана, разрабатываются меры предупреждения негативных последствий, нейтрализации и страхования рисков;

- производятся оценка выполнения и контроль за ходом осуществления плановых заданий, обеспечивается последовательная и постоянная взаимосвязь стратегических и тактических задач, нацеленная на реализацию координальных приоритетов посредством решения текущих локальных проблем [1 с.156].

Решение тактических задач является важным условием и определяющим фактором реализации стратегических целей. Чем содержательнее тактический план и оптимальнее его структура, тем выше вероятность выполнения намеченной стратегии и короче период ее реализации.

Наиболее распространенной формой тактического плана является годовой план. Он составляется на основе всесторонних исследований многочисленных экономических процессов внешней и внутренней среды деятельности организации и призван обеспечить ее эффективное функционирование в предстоящем плане.

Тактический план представляет собой развернутую программу производственно-хозяйственной деятельности организации, направленную на более рациональное использование ресурсного потенциала, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Поскольку тактический план занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативно-производственным планами, он разрабатывается с учетом координальных стратегических установок и приоритетов, которые получают в нем свое экономическое обоснование и уточнение и строится на базе краткосрочных планов и текущих тенденций развития спроса и предложения. По сравнению с долгосрочным стратегическим планом тактический план является более детальным и точным, в нем фактически происходит увязка задач всех структурных подразделений и сфер деятельности организации.

В современных условиях тактический план является свободным планом и не имеет четко установленного общего для всех объектов планирования алгоритма расчета. Его содержание и структуру организация определяет самостоятельно исходя из установленных стратегических ориентиров, с учетом особенностей бизнеса и многочисленных условий и факторов, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность организации (таких, например, как размер организации и тип производства, специфические особенности выпускаемой продукции, сложившаяся структура управления, стабильность контрагентов, динамичность рыночной конъюнктуры и другие). Однако в качестве общей основы тактического планирования обычно применяются важнейшие количественные и качественные показатели работы организации, определяющие всю ее организационно-производственную и финансово-экономическую деятельность. Планирование каждого из них является самостоятельным разделом плана, по которому устанавливается объем работ, сроки их выполнения и обосновываются необходимые ресурсы.

Тактический план организации следующие основные разделы:

I. План продаж;

II. План производства продукции;

III. План материально-технического обеспечения;

IV. План по персоналу и оплате труда;

V. План по расходам;

VI. План по прибыли и рентабельности;

VII. План развития организации;

VIII. План по инвестициям;

IX. Финансовый план.

Сущность показателей хозяйственно-финансовой деятельности, объективный характер связи, зависимости и обусловленности экономических явлений, процессов и результатов производственно-хозяйственной деятельности определяют последовательность разработки тактического плана, взаимосвязь и содержание его основных разделов.

Разработка тактического плана заканчивается составлением сводных планово-аналитических форм основных показателей. Каждый раздел плана имеет свою основную форму и расчетные показатели к ней. Тактический план носит комплексный характер, все его разделы органически связаны между собой и охватывают широкий круг финансово-экономических показателей деятельности организации. Изменение одного из показателей какого-либо раздела неизбежно предполагает корректировку показателей иных разделов плана.

Формы разделов и показателей тактического плана во многом совпадают с формами и показателями стратегического плана. Однако порядок и методы разработки текущих планов отличаются от методического инструментария стратегических планов глубиной обоснования и подробностью плановых показателей.

ГЛАВА 2 Исследование ЭФФЕКТИВНОСТИ внутрифирменного планирования ОАО “Лидская обувная фабрика”

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО “Лидская обувная фабрика”

ОАО “Лидская обувная фабрика” является акционерным обществом открытого типа, зарегистрировано решением Лидского горисполкома от 22.06.2000г. № 252 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №500015698. Вышестоящее ведомство - Белорусский государственный концерн по производству и реализации товаров легкой промышленности (концерн “Беллегпром”).

ОАО “Лидская обувная фабрика” создана на базе частного предприятия “Ардаль” по производству резиновой и кожаной обуви, которое было построено в 1927 году и в 1929 году выпустило первую продукцию. В 1939 году предприятие “Ардаль” было национализировано и в 1953 году переименовано в Лидскую обувную фабрику.

Площадь территории фабрики составляет 6,7269 га, площадь застройки - 2,3 га. Производственная структура предприятия включает 6 основных цехов: №№2,3,4,11 - пошивочные цеха, № 5 закройно-штамповочный, № 1 - по производству клеев; шесть вспомогательных цехов: механический, энергоцех, транспортный, ремонтно-строительный, цех дублирования материалов, участок литья подошв; имеется складское хозяйство.

Номенклатура выпускаемой в настоящее время продукции разнообразна и включает в себя домашнюю и повседневную обувь с верхом из текстильных материалов, искусственной кожи, спилка-велюра; обувь с верхом из натуральной кожи для всех категорий населения: мужская, женская, детская.

В результате технического перевооружения на производственных площадях фабрики организовано производство конкурентоспособной обуви клеевого и литьевого методов крепления с использованием комбинированных подошв ТПУ/ПУ, ПУ/ПУ.

Основная доля продукции предприятия реализуется на внутреннем рынке республики через:

- государственные и коммерческие торговые предприятия,

- сеть потребкооперации,

- фирменную торговую сеть: магазин по реализации продукции в г.Лида, стационарный павильон на колхозном рынке в г.Лида и секцию в г.Молодечно, региональные склады в г.г.Гомеле, Могилёве. В 2008 году планируется открытие региональных складов во всех областных центрах.

Таблица 2.2- Показатели производственно-финансовой деятельности предприятия за 2002-2007гг.

Наименование показателей	Ед. измер.	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.
Годовой объем производства в натуральном выражении	тыс.пар	1454	1211	1019	834	808	688
Темп роста объема производства в сопоставимых ценах	%	81,7	91,1	84,8	92,7	112,5	95,0
Балансовая прибыль	млн.руб.	765	423	-53,6	-217	-73	-953,3
Чистая прибыль	-//-	319	82	-	-	-	-952
Среднеспис. численность персонала	чел.	1732	1542	1387	1205	1097	1066
Темп роста производительности труда	%	170,0	102,9	92,8	107,3	123,3	98,6
Темп роста заработной платы	%	133,4	144,7	105,7	129,6	152,7	120,6
Уровень рентабельности	%	11,9	5,5	-0,8	-3,1	-0,9	-10,0
Целевой пок-ль по энергосбережению	%			-0,1	+2,0	-10,6	-10,4

За январь-июль 2008 года фабрикой произведено 277 тыс. пар обуви. Объем производства в сопоставимых ценах составил 3981 млн. рублей или 71,1% к соответствующему периоду 2007 года, производство потребительских товаров в действующих отпускных ценах составило 3973 млн. рублей или 85,3% к соответствующему периоду прошлого года.

Среднесписочная численность всего персонала на 01.08.2008г. составила 965 человек, в том числе промышленно-производственного персонала 913 человек.

Среднемесячная заработная плата промышленно-производственного персонала за 7 месяцев 2008 года составила 316,4 тыс. руб., в том числе за август - 359,4 тыс. рублей.

Основные технико-экономические показатели за январь - июль 2008г.приведены в Приложении А.

ОАО “Лидская обувная фабрика” использует смешанный метод сбыта при работе на рынке РБ. При этом используются в основном, как одноуровневые каналы сбыта, так и двухуровневые. Многоуровневые каналы не используются из-за их неэффективности.

2.2 Оценка внутрифирменного планирования ОАО “Лидская обувная фабрика”

В условиях рынка система внутрифирменного планирования и прогнозирования ОАО “Лидская обувная фабрика” призвана обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть призвана обеспечить гибкое развитие предприятия.

В этих условиях планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности предприятия.

С 04.07.2006 ОАО “Лидская обувная фабрика” разработан и введен в действие стандарт “Планирование основной деятельности предприятия”, целью которого является установление единого порядка планирования основной деятельности предприятия.

Так, прогноз развития предприятия на 5 лет отражается в стратегическом плане развития предприятия. Более полная детализация параметров, целей, задач первого года пятилетки отражается в объёме годового бизнес-плана предприятия, а в случаях, установленных законодательством, при проведении модернизации или реконструкции действующего производства, а также при создании нового производства - бизнес-планов инвестиционных проектов.

При разработке планов развития предприятия разработчики используют отраслевые рекомендации по разработке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов (бизнес-планов) развития коммерческих организаций, входящих в состав концерна “Беллегпром” (приложение № 4 к приказу концерна “Беллегпром” от 28.09.2005г. №167).

Разработка любого плана условно делится на 3 этапа:

- подготовка исходных данных;

- составление проекта плана (разработка мероприятий по его реализации, установление сроков выполнения и ответственных исполнителей);

- обсуждение, уточнение, оформление и утверждение.

Приказом директора предприятия в обязательном порядке определяются:

- ответственные за разработку планов, за достоверность используемых в расчетах данных, за информирование о ходе разработки и своевременность внесения в их необходимых изменений и дополнений в течении срока их реализации;

- сроки разработки (Приложение Б).

Планирование основной деятельности предприятия начинается с разработки стратегического плана развития на 5 лет. Объектами стратегического плана выступают рыночная стратегия (маркетинг), новая продукция и услуги, темпы развития предприятия, совершенствование производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие и так далее.

Стратегический план развития предприятия должен содержать общую стратегию предприятия с указанием целей и главных целевых показателей, заявления миссии, указание основных направлений развития и определения годовых программ развития.

Разработка общей стратегии развития предприятия начинается с анализа среды тенденций развития рынка, конкурентов, а с учетом временных факторов, конкретизируется до задач в виде плана разработки на ближайшие пять лет, которые затем формулируются в конкретные задания оперативных планов.

Для этого руководитель предприятия проводит анализ слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами предприятия, так и с внешней средой, далее подсчитываются организационные ресурсы - человеческие, материальные, информационные, денежные - необходимые для обеспечения заданий, а также резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Выработанная стратегия развития ОАО “Лидская обувная фабрика” -

1) опытно-экспериментальное производство обуви по замкнутому циклу новыми технологиями с использованием ультроновых материалов и реализация под своими и другими брэндами;

2) осуществление технического перевооружения производства и повышение на этой основе конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличение объемов работы на экспорт, освоение новых рынков сбыта, увеличение объемов продаж.

Предприятием определена цель деятельности организации: получение максимальной прибыли предприятием за счет выпуска конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей непрерывно изменяющиеся запросы потребителей:

Мы - организация, ориентированная на потребителя. Требования потребителей выполняем качественно, в полном объёме и точно в срок.

Мы - развивающаяся организация, восприимчивая к новому. Мы готовы к переменам и стремимся делать новое и необходимое, а не отжившие, но привычное.

Мы - эффективная организация. Мы добиваемся максимально полного и эффективного использования информационных, материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Мы - обучающаяся организация. Ценность нашей организации повышается путем непрерывного роста профессионализма каждого сотрудника, совершенствования внутрипроизводственных отношений, использования передовых технологий.

Мы - организация, базирующая свою деятельность на лидерстве и вовлеченности персонала. Мы ценим способность наших специалистов в профессиональной самореализации себя и своих сотрудников.

Мы - конструктивная организация партнерского типа. Наше процветание мы связываем с процветанием всех тех, для кого и с кем мы работаем.

Мы делаем ставку на качество. Поддержание системы менеджмента качества в рабочем состоянии, постоянное ее совершенствование и повышение ее результативности функционирования помогает нам успешно реализовывать наши цели в области качества (Приложение Б).

Миссия ОАО “Лидская обувная фабрика”: “Каждый сезон с новой коллекцией лучшего качества для всего мира”.

Предприятием разработана и введена в действие политика в области качества предприятия, основной целью которой является выпуск конкурентоспособной продукции, обеспечивающей стабильное развитие предприятия и сохранение развития рынка.

Достижение поставленных целей обеспечивается решением следующих задач:

- изучение запросов постоянных и потенциальных потребителей, изучение спроса на рынке, совершенствование системы реализации продукции;

- совершенствование продукции и производственных процессов за счет внедрения новых конструкций моделей, технологий, внедрения нового оборудования, управления затратами;

- выбор надежных поставщиков, понимающих цели предприятия и вовлечение их в деятельность по улучшению качества;

- постоянное повышение квалификации всех специалистов и рабочих;

- объединить персонал предприятия во главе с директором в единую команду, связанную общей задачей - обеспечение стабильного качества и повышение результативности работы;

- разработка, внедрение, поддержание в рабочем состоянии системы менеджмента качества и постоянное повышение результативности ее функционирования.

Для разработки стратегического плана развития директору предприятия до 1 августа, предшествующего плановому, предоставляется следующая информация, которая должна быть обоснована и, при необходимости, подтверждена расчетами:

1. Основные направления обувного рынка.

В информации дается описание основных элементов - емкости, доли рынка, продажи, структуры, производители, продавцы (Приложения В, Г).

Рассматривается: внешняя среда (текущее положение, анализ за предшествующий и текущий года, спрос на продукцию, предложения, конкуренты); внутренняя среда (информация по текущему положению, реальная оценка - слабости, возможности, угрозы). Оценка состояния дел на предприятии дается за предшествующий и текущий года.

Информация по перспективе (возможность роста, развития предприятия и что для этого необходимо) должна охватывать временной период - 4-5 лет, с детализацией по годам первых двух лет планируемого периода. Информацию предоставляют лаборатория моделирования, отдел сбыта и отдел маркетинга.

Так, после начала реализации инвестиционного проекта “Техническое перевооружение ОАО “Лидская обувная фабрика” предприятием разработаны и определены основные сегменты рынка.

Таблица 2.3- Сегменты рынка ОАО “Лидская обувная фабрика”

Сегмент	Описание
1	2
Новаторы (10%)	Активные подражатели, модники. Ищут разнообразия, склонны к риску и к необычному. Могут декларировать презрение к комфорту, но стремятся к престижу и успеху в жизни. Активные потребители импортных марок. Могут переплатить, но купить товар известной фирмы. С удовольствием тратят деньги, совершают спонтанные покупки.
Преуспевающие богачи (10%)	Готовы платить любые деньги за соответствие имиджу успешного человека. Посетители дорогих магазинов, антикварных салонов, бутиков. Ведут активный образ жизни. Адаптивны и целеустремленны. Ориентированы на жизненный успех, карьеру. Восхищаются теми, кто много зарабатывает, и хотят выглядеть так же в глазах окружающих.
Средний класс (17%)	Любят комфорт, ценят порядок и ответственность. Заботятся о семье. Хорошо ориентируются в ассортименте. Стараются подбирать удобные и комфортные вещи. “Охотники за качеством”, если выбрали марку, то стараются ее покупать.
Стремящиеся (13%)	Материальный уровень позволяет удовлетворить текущие потребности в еде и одежде, однако на покупку качественных товаров приходится откладывать средства. Стремятся найти лучшее соотношение цены и качества.
Продолжение таблицы
1	2
	Стараются не покупать товары незнакомых марок. Впечатлительны и подвержены влиянию извне. Перед серьезными покупками стараются узнать мнение других.
Обыватели (27%)	Практичны и самодостаточны, ориентируются, скорее, на функциональное назначение товаров. Покупают только самое необходимое. Живут преимущественно сегодняшним днем. Доверяют тем маркам, в качестве которых убедились сами. Заранее планируют важные покупки. Предпочитают отечественные продукты и товары, любят распродажи. Хотели бы, чтобы все было точно и предсказуемо.
Выживающие (23%)	Хронически бедные, смирившиеся и пассивные. Ищут товары подешевле, практически все деньги тратят на продукты питания, предпочитают традиционные продукты. Основные потребители продуктов, секонд-хэнд.

2. Основные направления развития технологий производства обуви и оборудования (новые разработки в технологии производства обуви, производители оборудования, поставщики оборудования).

Информация должна содержать оценку возможности применения новых направлений в технологии обуви, сравнение их с действующими технологиями, определении возможных преимуществ и/или недостатков при внедрении (предоставляется лабораторией моделирования, технологической лабораторией).

Информация по оборудованию должна содержать наименование оборудования (тип, марку, класс), для какого производства оно предназначено, оценочную характеристику оборудования (техническую характеристику, цену, условия поставки, возможность обслуживания, монтажи и поддержки со стороны поставщика), наименование фирм и их оценка (предоставляется главным инженером, техническим отделом).