Внутрифирменное планирование на примере ОАО "Лидская обувная фабрика"

3. Основные направления развития материалов (производители, поставщики).

Информация содержит характеристики материалов, предполагаемое их применение, минимальный объём поставки, предлагаемые условия и поставки, предлагаемая цена (предоставляется отделом материально-технического снабжения, лабораторией моделирования, технологической лабораторией).

Так, ОАО “Лидская обувная фабрика” по собственной инициативе участвует в проекте ГНЦ “Научно-исследовательский центр проблем ресурсосбережения НАН Беларуси” по теме: “Разработать технологию и оборудование для дублирования обувных материалов”.

С целью освоения выпуска новых видов продукции НАН Беларуси дополнительно предложено провести научно - технический поиск внедрения новой технологии по теме “Производство материалов с термопокрытием, то есть выбор технических решений по реализации способа нанесения самоклеющегося слоя на материалы”.

Ответственный за разработку проекта стратегического плана развития предприятия - директор предприятия Чижик В.В.

Полная детализация параметров, целей, задач первого года стратегического плана отражается в объёме годового бизнес-плана развития предприятия.

План продаж ОАО “Лидская обувная фабрика” разрабатывается на основе доведенных целевых показателей стратегического плана развития предприятия и ассортиментной матрицы; анализа требований обувного рынка; анализа продаж за предыдущий год с учетом характера спроса (равномерный или сезонный), характеристики конкурентов; особенностей сегмента рынка, на которые ориентируются программа развития, важнейших тенденций и ожидаемых изменений.

План продаж в описательной части отражает:

- организацию сбыта, то есть описание системы сбыта с указанием фирм, привлекаемых к реализации произведенной продукции;

- обоснование объёма инвестиций, связанных с реализацией продукции, торгово-сбытовые издержки;

- выявление спектра возможных действий конкурентов, которых следует опасаться, и описание основных элементов стратегии противодействия;

- обоснование цены на продукцию.

В расчетной части годового плана всегда предусмотрена программа реализации продукции. Выручка от продажи в целом и по-модельно в соответствии с данными об объеме производства по кварталам, по месяцам, а также в ценах.

План продаж разрабатывается с разбивкой по месяцам по-модельно на 1-й год, а на 2-й и 3-й год - по созданию коллекций.

Перспективный план разработки нового ассортимента разрабатывается на 3 года на основе стратегии развития предприятия и анализа обувного рынка (Приложение Ж). В нем рассматривается мероприятия по следующим направлениям:

- созданию нового ассортимента и освоению его в производстве;

- модернизации выпускаемой продукции.

План разработки нового ассортимента на 1 год разрабатывается по результатам анализа ассортиментной матрицы и на основании программы создания новых коллекций / ассортимента.

Основными этапами процесса внутрифирменного финансового планирования на ОАО “Лидская обувная фабрика” являются:

1. анализ финансовых результатов за предыдущий период и ожидаемого выполнения финансового плана текущего периода (по документам финансовой отчетности предприятия);

2. рассмотрение и изучение производственных, маркетинговых показателей, на основе которых будут рассчитываться плановые финансовые показатели;

3. разработка основных прогнозных документов, таких как прогноз бухгалтерского баланса, бюджет движения денежных средств, которые относятся к перспективным финансовым планам;

4. уточнение и конкретизация показателей прогнозных документов посредством составления текущих финансовых планов (бюджетов) и осуществление текущего планирования.

Завершается процесс финансового планирования на ОАО “Лидская обувная фабрика” практическим внедрением планов и контролем за их исполнением.

Вся система внутрифирменных финансовых планов ОАО “Лидская обувная фабрика” разрабатывается на основе программы развития предприятия, обувной отрасли в целом, с детализацией по показателям, составляемой плановым отделом предприятия.

С развитием рыночных отношений планирование стало невозможным без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием; и ОАО “Лидская обувная фабрика” с середины 2006 года внедрило и успешно развивает систему внутрифирменных финансовых бюджетов.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, заемные).

Функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объёмы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Бюджет продаж составляется отделом маркетинга и отражает месячный план или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях. Он составляется с учетом: уровня спроса на продукцию, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет реализации составляется начальником отдела сбыта и включает в себя ожидаемый поток от продаж, который будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

Бюджет коммерческих расходов соотносится с объемов продаж и составляется начальником отдела сбыта. Величина процента зависит от жизненного цикла продукции.

Бюджет производственных запасов содержит необходимую информацию для прогнозного баланса - подготовку данных о нормируемых оборотных средствах.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материальные и прямые затрат на оплату труда (Приложение Д). Бюджет общехозяйственных расходов включает расходы на оплату труда, связанные с управлением предприятия в целом, амортизацию, расходы на ремонт, освещение, отопление, водоснабжение, услуги связи (Приложение Е).

Бюджет движения денежных средств на исследуемом предприятии составляется с целью планирования его денежных потоков. Необходимость составления данного бюджета на ОАО “Лидская обувная фабрика” вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат. Это вызвано следующими причинами:

- момент отгрузки продукции не совпадает с моментом оплаты;

- момент поступления на предприятие приобретенных товаров, работ, услуг не совпадает с моментом их оплаты.

В результате в одни моменты времени предприятие испытывает дефицит денежных средств, в другие имеет временно свободные денежные средства. Бюджет движения денежных средств позволяет спланировать сроки и размер временного недостатка денежных средств, а также эффективно распорядиться временно свободными денежными средствами.

Денежные поступления от основной деятельности исследуемого предприятия включают в себя:

- денежную выручку от реализации продукции (услуг) в текущем периоде;

- погашение дебиторской задолженности.

Расходование денежных средств в рамках операционной деятельности включает в себя:

- платежи поставщикам и подрядчикам;

- расходы на оплату труда;

- налоговые платежи;

- уплату процентов за кредит.

Финансовая деятельность ОАО “Лидская обувная фабрика” данного предприятия включает поступление денежных средств в результате получения кредитов, а также расходование, связанное с погашением задолженности по ранее полученным кредитам. Она призвана увеличить денежные средства предприятия для финансирования основной и инвестиционной деятельности.

Финансовым службам бюджет движения денежных средств позволяет:

- получить целостное представление о совокупной потребности предприятия в денежных средствах;

- принимать решения о наиболее рациональном использовании финансовых ресурсов;

- своевременно определять потребность в размере и сроках привлечения заемных средств.

Для планирования прибыли и, следовательно, рентабельности предприятия, финансовая служба ОАО “Лидская обувная фабрика” составляет бюджет доходов и расходов. Знать размеры прибыли заблаговременно чрезвычайно важно для разработки планов эффективного использования прибыли для целей инвестирования, погашения банковских кредитов и займов и пр.

Внедрение системы внутрифирменного планирования благоприятно влияет на процесс хозяйственной деятельности фабрики, несмотря на то, что результатом деятельности предприятия по-прежнему является убыток. Выработанная четкость действий, порядок позволяет предприятию обеспечить хозяйственную деятельность необходимыми финансовыми ресурсами; мобилизировать внутренние резервы для улучшения финансового результата деятельности.

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности и совершенствованию внутрифирменного планирования ОАО “Лидская обувная фабрика”

На сегодняшний день разработано множество подходов к внутрифирменному планированию. У каждого из них есть свои плюсы и минусы. Главное то, что любое предприятие может выбрать для себя вариант, который подойдет ей больше всего. Но прежде ему необходимо решить главный вопрос: нужно ли вообще применять систему внутрифирменного планирования?

Предприятие может вполне успешно функционировать и без внедрения системы финансового планирования - все зависит от развитости рынка, на котором она работает. Если предприятие и так сверхприбыльно (например, являясь монополистом), планирование не является для него первоочередной задачей. Но если рынок конкурентный, то контроль затрат, а значит, и внутрифирменное планирование становятся необходимыми. Но, с другой стороны, сэкономленные, с помощью процесса внутрифирменного планирования, финансовые ресурсы не станут лишними, даже если уровень рентабельности предприятия очень высокий. То есть, внутрифирменное планирование в любом случае пойдет на пользу предприятию, так как оно нацелено на повышение эффективности деятельности субъектов хозяйствования.

Перед постановкой процесса внутрифирменного планирования обязательно нужно изучить процессы хозяйственной деятельности предприятия, изучить, как происходит обмен первичной и отчетной информацией: как она собирается и учитывается, где скапливается. Без понимания этих процессов, в том числе и документооборота, который их сопровождает, невозможно эффективно внедрить процесс планирования на предприятии.

Большие качественные изменения в организацию внутрифирменного планирования и прогнозирования вносит использование современных компьютерных систем и создаваемых на их основе автоматизированных программ. Применение персональных компьютеров позволяет значительно повысить контрольные функции, эффективность и оперативность финансового планирования, открывает широкие возможности для автоматизации всех планово-экономических расчетов.

На текущий момент региональный рынок представлен довольно большим количеством автоматизированных программных систем, в которых предусмотрены возможности планирования. Перед выбором программного обеспечения ставятся задачи автоматизации и разрабатываются критерии, которым должен соответствовать выбираемый продукт.

Важный вопрос в современной системе внутрифирменного планирования и прогнозирования - период, на который составляются планы, прогнозы и бюджеты. Исходя из опыта ведущих компаний-производителей, можно сказать, что целесообразно составлять планы на 12 месяцев. После чего в определенные промежутки времени пересматривать их, особенно если предприятие динамично развивается. Классический вариант предусматривает ежемесячный контроль: показатели, содержащиеся в оперативных планах, сравниваются с фактическими за прошедший месяц, анализируются отклонения от планов и прогнозов и вносятся соответствующие коррективы.

В настоящее время может сложиться впечатление, что система внутрифирменного планирования и прогнозирования вообще невозможна в отечественных реалиях, потому что рынок быстро меняется. Причина такого отношения нередко заложена в восприятии процесса планирования как процесса, являющегося наследием социалистического планирования. В то время бюджет воспринимался как план, отклонений от которого быть не могло. Но в рыночной экономике не бывает планов без отклонений - план должен быть гибким, просто эти отклонения могут быть большими, а могут быть небольшими, существенными или несущественными.

Еще одним важным моментом в процессе планирования и прогнозирования является то, что планирование относится к области управленческого учета, которому свойственно преобладание своевременности над точностью - самый точный план на январь в марте теряет свою актуальность.

Непосредственно на ОАО “Лидская обувная фабрика” четко определен порядок внутрифирменного планирования, при разработке стандарта предприятия участвовали непосредственно все подразделения предприятия, были учтены затраты времени на подготовку информации, порядок, определенный законодательством, юридические аспекты.

В 2005г. дирекцией предприятия была определена стратегия развития предприятия - осуществление технического перевооружения производства и повышение на этой основе конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличение объемов работы на экспорт, освоение новых рынков сбыта, увеличение объемов продаж. Но в настоящее время основной проблемой для белорусских обувщиков является экспансия на белорусский рынок обуви китайского производства. Согласно данным статистики, в Беларуси ежегодно продается 16,5 млн. пар обуви на сумму около 0,5 млрд. долларов. По данным налоговых органов, сделанным на основе анализа продажи идентификационных марок, 80% присутствующей на рынке обуви -- импорт. В том числе 12,5 млн. пар ввезено индивидуальными предпринимателями без таможенного декларирования. То есть это обувь, которая завезена из России, а произведена в Юго-Восточной Азии.

Отечественный производитель работает в более сложных условиях по сравнению с теми условиями, которые предоставляются импортерам. Соблюдаются все необходимые стандарты и технические условия, вносятся авансовые платежи по НДС при ввозе материалов и комплектующих, уплачиваются таможенные пошлины на все виды ввозимых материалов и полуфабрикатов, оборудование и запасные части к нему, несмотря на то, что все это в стране не производится. Таможенные пошлины на ввозимые в РБ комплектующие для производства обуви составляют 25-30%. Уплата таких высоких пошлин приводит к повышению затрат белорусских производителей, в то время как обувь третьих стран поставляется из России без ограничений, без уплаты таможенных пошлин и НДС. Все это приводит к снижению ценовой конкуренции отечественной обуви по сравнению с импортными аналогами.

Поэтому в настоящее время необходимо корректировка поставленной стратегии, и определить направление снижения затрат - одним из главных и центральных в обеспечении конкурентоспособной продукции.

В настоящее время на ОАО “Лидская обувная фабрика” возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований.

Главным недостатком в определении направлений развития предприятия является то, что директор вмешивается в рабочий процесс модельеров, маркетологов, снижая тем самым уровень их полномочий и четко ограничивая участок действий. Директором как главным исполнителем процесса развития предприятия самостоятельно без согласования с отделом сбыта определяется перечень моделей, подлежащих дальнейшей разработке. Таким образом, модельеры разрабатывают, цеха производят обувь, а экономисты отдела сбыта не могут отгрузить продукцию, так как заявок от торгующих организаций РБ не поступало.

Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Для устранения узкого места в планировании и принятия единогласного решения был создан координационный совет, в состав которого входят основные специалисты предприятия, а из модельеров и технологов - художественный совет (Приложение Ж).

Но это не единственное препятствие, поэтому основными направлениями совершенствования внутрифирменного планирования должны стать:

1. Применение современных технологий внутрифирменного планирования. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации;

2. Принятие эффективного решения по варианту внутрифирменного управления. Выработка и принятие решения по определению стратегической перспективы невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

3. Совершенствование системы контроля по внутрифирменному контролю;

4. Повышение профессионализма сотрудников в области внутрифирменного планирования, то есть необходимо вести работу по повышению квалификации работников.

5. Автоматизация процесса внутрифирменного планирования, так как успех коммерческой деятельности ОАО “Лидской обувной фабрики” связан с банковскими (ОАО “Белинвестбанк”, ОАО СБ “Беларусбанк”), информационными системами, информацией по оптовой и розничной торговле (отдел сбыта), информацией отдела организации труда и заработной платы, информацией отдела снабжения, технологической лаборатории (сырьевая карта производимой продукции), информацией планово-экономического отдела (планы производства, потребности сырья и материалов) и т.д.

Наличие на предприятии информационной поддержки на базе компьютерного обеспечения создаст для пользователей принципиально новые возможности. На предприятии появятся возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач (отчеты, ведомости).

При этом на уровне руководства предприятия необходимо:

- резко усилить восприимчивость к новым способам управления, организации производства и сбыта продукции;

- сформировать атмосферу творчества, поиска, инициативы.

На уровне руководителей среднего и низшего звена необходимо:

- создать систему переподготовки кадров с ориентацией на рыночные методы управления;

- сформулировать должностные инструкции с четким указанием их прав и обязанностей;

- сформулировать систему оперативного информирования руководителей среднего звена об изменениях в стратегии и тактике предприятия.

Кроме того, необходимо и изменение отношений с “внешней” средой. Службой маркетинга должно быть организовано постоянное изучение общих тенденций развития обувной моды, поведения конкурентов, их цен, эффективности проводимой предприятием маркетинговой политики. Для этих целей могут использоваться услуги различных специализированных организаций, привлекаться сторонние специалисты-консультанты. Немаловажным представляется также изучение и заимствование передового опыта работы других предприятий.

ЗаключениЕ

Подводя итоги, следует отметить, что процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целями внутрифирменного планирования являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация продукции, усовершенствование производства, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей. Поэтому, недооценивая роль внутрифирменного планирования, руководители подвергают предприятия высокому риску неэффективной деятельности в будущем.

Внутрифирменное планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей.

Необходимость планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

Очень важным в успешной деятельности ОАО “Лидская обувная фабрика” в современных условиях хозяйствования является в первую очередь эффективное выполнение функции планирования, которое предполагает:

- поступление сведений об основных тенденциях развития обувного рынка РБ, общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов;

- определение оптимальной товарной структуры производства в каждый данный момент времени, четко продуманная и разработанная матрица;

- установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости.

Данная работа имела целью доказать необходимость стратегического, текущего и оперативного планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка.

В данной работе были проведены исследования механизмов внутрифирменного планирования на примере исследуемого предприятия, поэтому основной задачей стало не только оценить уровень внутрифирменного планирования на предприятии, но и доказать важность этого аспекта менеджмента. Основные преимущества планирования:

- более четкая координация действий, осуществляемых на предприятии;

- четкие задачи и установки развития предприятия;

- подготовленность в случае внезапных перемен;

- контроль за выполнением установленных показателей развития.

Всё это даёт полное основание сказать, что данная работа подтверждает необходимость и значимость менеджмента как основополагающей науки, которую необходимо знать любому руководителю.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: учеб.пособие для вузов. Минск, 2006 - 297с.

2. Внутрифирменное планирование: учеб.пособие / Н.В.Максименко. - Минск: Выш.шк., 2008. - 398 с.: ил.

2. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 280 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ 1995. - 569 с.

4. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М: Финансы и статистика, 2001. - 208 с.

5. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 384 с.

6. Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие, Минск: 2005. - 243c.

7. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. М.М.Максимцова, проф. М.А.Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005.- 359 с.

8. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2000. - 84 с.

9. Организация труда: Учебник / Т.В.Емельянова, С.Н.Лебедева, Л.В.Мисникова и др.; Под общ. ред. Л.В.Мисниковой. - Мн.: Выш.шк., 2004. - 302 с.

10. Отраслевые рекомендации по разработке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов (бизнес-планов) развития коммерческих организаций, входящих в состав концерна “Беллегпром” (приложение №4 к приказу концерна “Беллегпром” от 28.09.2005 №167);

11. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия - М. ЮНИТИ 1995. - 178 с.

12. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 669 с.

13. Самсонова С.С. “Формирование управленческой отчетности как инструментарий управления предприятием”, журнал “Планово-экономический отдел” №2, стр.60.

14. Смольский А.П. Антикризисное управление: учебн. пособие. Минск: Современ.шк., 2008. - 224 с.

15. СТБ ИСО 9000-2000. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь;

16. Управление хозяйственным риском: Учебн.пособие / Л.Ф.Догиль. - Мн.: Книжный Дом, Мисанта, 2005. - 224 с.

17. Фархутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 528 с. - (Высшее образование).

18. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 4-е испр. и доп. - Мн.: Дизайн ПРО, 2004. - 328 с.

19. Экономика и организация труда: Учебник для студентов высших учебных заведений по специальности “Экономика и управление на предприятии” / С.Н.Лебедева, Л.В.Мисникова. Мн.: ООО “Мисанта”, 2002. - 166 с.

20. Экономика предприятия: учеб.пособие / А.И.Ильин, В.И. Станкевич, Л.А.Лобан и др.; под общ.ред. А.И.Ильин. - 4-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2006. - 698 с.

21. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко и др.; Под ред. В.Я. Хрипача. - Мн.: Экономпресс, 2000. - 464 с.

22. Экономика предприятия / Е.В. Арсенова, Я.Д. Балыков, И.В. Корнеева и др.; Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2002. - 608 с.

23. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 416 с.

24. Экономика предприятия: Учебн.пособие / Л.Н. Нехорошева [и др.]; под общ. ред. Л.Н.Нехорошевой. - 3-е изд. - Мн.: Выш.шк., 2005. - 383 с.

25. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. П.П.Табурчака и В.М. Тулина - Ростов н/Д.: “Феникс”, 2002. - 320 с.

26. Экономика фирмы: Учебник / Под общ. ред. проф. Н.П.Иващенко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 528 с.

Размещено на Allbest.ru