Система управления персоналом на ООО "Ресурс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление человеческими ресурсами - одна из самых востребованных и дискуссионных областей - продолжает все больше привлекать сегодня внимание как научных исследователей. Более того, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в вопросах повышения эффективности государственного управления и успешного предпринимательства. Экономические преобразования, происходящие в России, неизбежно оказывают влияние на процессы управления человеческими ресурсами, в том числе на их формирование и развитие.

Современные концепции управления человеческими ресурсами имеют под собой многолетний фундамент различных направлений исследования этого вопроса. На протяжении последних ста лет место управления человеческими ресурсами в системе менеджмента многократно менялось, подвергаясь, порою радикальным трансформациям. Пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков в этой сфере. Сегодня в научной, методической и практической литературе по менеджменту во главу угла ставятся именно человеческие ресурсы, а не привычные в прошлом термины «трудовые ресурсы», «кадры».

Для российских фирм актуальность научных исследований и практики организации управления человеческими ресурсами, на наш взгляд, не вызывает сомнений. Реализация менеджмента человеческих ресурсов в практике различных организаций постоянно сталкивается с проблемами, связанными с отсутствием у большинства менеджеров современных знаний в управлении персоналом и наличием у них устаревших представлений-атавизмов управления персоналом через ретро-систему «кадрового отдела», непониманием значения человеческих ресурсов и их потенциала в функционировании и развитии предприятий в условиях сложных рыночных отношений.

Все это диктует объективную необходимость более детального изучения сущности, концептуальных основ, факторов, влияющих на процессы совершенствования управлением человеческими ресурсами, особенно на уровне бизнес - структур.

Состояние изученности проблемы. Исследованию проблем управления человеческими ресурсами посвящены труды таких известных российских и зарубежных экономистов, как Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Виханский О.И., Гастев А.К., Гилбрейта И.Л., Грегора Д., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кабушкин Н.И., Кибанов А.Я., Кузнецов Ю., Кривцов В.Н., Охотский Е.В., Резник С.Д., Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Седегов Р.С., Травин В.В., Тейлора Ф., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и др.

Цель и задачи курсовой работы. Целью курсовой работы является изучение управления человеческими ресурсами и формирование теоретико-практических рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровым резервом организации. Поставленная цель обусловила решение следующих задач: человеческий ресурс трудовой персонал

1. рассмотреть современные тенденции управления человеческими ресурсами организации;

2. изучить концепции управления человеческими ресурсами в организации;

3. дать понятие, рассмотреть цели, принципы управления в системе управления трудовыми ресурсами;

4. дать характеристику предприятию ООО «Ресурс»;

5. рассмотреть и проанализировать систему управления персоналом на ООО «Ресурс» и дать рекомендации по ее совершенствованию.

Предметом исследования являются методологические, методические и практические вопросы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования служит ООО «Ресурс».

Основными методами исследования в курсовой работе явились: монографический, экономико-математический, балансовый.

Теоретической и методологической основой курсовой работы явились научные разработки отечественных и зарубежных ученых, концепции и теории организации управления человеческими ресурсами, отражающие сущность, различные аспекты и факторы управления персоналом на предприятиях, их взаимосвязь и тенденции; а также материалы периодической печати и электронных средств массовой информации. Нормативную основу работы составили федеральные нормативно-правовые акты.

Структура работы. Курсовая работа объемом 50 страниц состоит из введения, двух глав, заключения, а так же списка использованной литературы из 25 наименований.

Глава 1. МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕ

1.1 Сущность управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы в известной степени аналогичны природному и физическому капиталу. Только после того как ребенок вырастет и пройдет «обработку» (в данном случае - обучение), он приобретет качество капитала и в этом состоянии способен приносить прибыль. Главное отличие человеческого капитала от вещественного капитала состоит в том, что человеческий капитал воплощен в человеке и не может продаваться, или передаваться, или оставляться в наследство по завещанию, как деньги и материальные ценности Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала: Учебное пособие Новосибирск, 2000. - 320 с.. Но он может использоваться во внутрисемейном производстве человеческого капитала следующих поколений.

Человеческий капитал включает накопленные вложения в такие области деятельности, как образование, профессиональная подготовка, миграция. Знания и навыки, которыми обладает работник и которые приобретены им благодаря образованию и профессиональной подготовке, включая сноровку, получаемую с опытом работы, составляют определенный запас производительного капитала. Денежная ценность этого запаса капитала определяется ставками заработной платы, по которым человеческий капитал могут «арендовать» работодатели на рынке труда. Таким образом, инвестициями в человеческий капитал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, улучшение условий труда, быта и т.д. Но человеческий капитал - это не только собранная вместе и обученная рабочая сила, но и хороший менеджмент. Кошелев Р. Е. Роль системы стимулирования персонала в социальной политике предприятия и управлении человеческими ресурсами // Государственное управление. Электронный вестник. - 2006 . - №8. - С. 1.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Внимание к человеческому фактору проявилось с момента появления исследований по проблемам менеджмента. Если рассматривать эти исследования с момента их зарождения и по сегодняшний день, а это лаг времени в более чем сотню лет, один вывод абсолютно очевиден: роль человеческого фактора в организационной структуре производства перманентно растет. Причем современная организация, в первую очередь крупная, непременно должна обладать характеристиками, которые имманентны ей:

· системный подход;

· динамичный характер процесса управления;

· многомерная структура менеджмента с несколькими вертикальными и горизонтальными уровнями;

· многосторонняя и гибкая мотивация;

· дисциплинированность и упорядоченный характер поведения персонала;

· быстрая и пластичная адаптация к изменениям.

Неизменным во всех будущих доктринах, во всяком случае, в обозримом будущем, останется одно: центральное место в организации и управлении будет неизменно занимать homo sapiens. Эволюция теории и практики менеджмента человеческих ресурсов претерпела в ХХ веке существенные модификации, позволившие выделить три его основные модели, центральное место в которых отводится менеджеру по персоналу с определенным статусом и креативными и исполнительными функциями:

1. менеджер по персоналу как попечитель своих работников;

2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым отношениям и в первую очередь по трудовым договорам. Не трудно понять, что такой менеджер должен иметь солидные знания и практические навыки в юриспруденции, особенно в такой сложной области как трудовые отношения;

3. менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Статус такого менеджера очень высок, он входит в состав top management организации, играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Тихман Я., Ларюшин Ю. Проблемы кадрового менеджмента фирмы //Экономика и Социология. - 2003. - №3. - С.39-43.

В практике организации менеджмента человеческих ресурсов в последние 15 лет явно доминирует архитектурная креативная составляющая работы менеджера по персоналу. В кадровом менеджменте рельефно обозначились некоторые различия между двумя его ветвями: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Если в управлении персоналом в целом стратегия корпорации была сфокусирована в первую очередь на потребности работников, то в управлении человеческими ресурсами на первую позицию выдвинуты интересы самой организации в наличии квалифицированной и лояльной рабочей силы.

Управление человеческими ресурсами обязательно требует наличия и культивирования сильной корпоративной культуры. Такая корпоративная культура отличается четко выраженными характеристиками: взаимная ответственность каждого работника и работодателя, юридически зафиксированная в соответствующих договорных отношениях; гибкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка; поддержка творческой инициативы на всех уровнях организации, вербально и документально декларированная и, что особенно важно, имеющая конкретные инструменты реализации; постоянные поиски технических и организационных инноваций и их открытое обсуждение; создание и имплантация в менталитет работников образа корпорации как «лучшей компании», которой следует гордиться и где престижно работать.

В современном менеджменте организацию управления человеческими ресурсами рассматривают через призму интересов отрасли и корпорации и ее работников. За почти пятидесятилетнюю историю кадрового менеджмента в этом направлении явно просматриваются два подхода.

Первый - рационалистический - построен на следующем прагматическом постулате: если отрасль или корпорация реально вносят инвестиции в человеческий капитал (программы обучения и повышения квалификации, социальные программы для персонала, гибкая политика мотивации труда, реальные стимулы карьерного роста и др.), то они вправе требовать от своих работников лояльности, благонадежности и ответственного отношения к работе.

Второй - гуманистический - представляет собой своеобразный синтез двух направлений кадрового менеджмента: собственно управление человеческими ресурсами и управление персоналом через призму человеческих отношений.

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников. Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: ФиС, 2006. - С. 125. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

· с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

· настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

· результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент - тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем, то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Маркет ДС, 2007. - С. 29. Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник - профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть её состоит в объединении 3 действий:

1. ясная постановка задачи

2. четкое определение рамок принятия решений

3. четкое разграничение ответственности за действия и результат. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. Кибанова А.-М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 92.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

· работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

· руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

· работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

Предпринимательское управление. В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне - концепция “Анализ человеческих ресурсов” - АЧР (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов. Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста - как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1. предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2. обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3. мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Центр кадровых технологий XXI век, 2000. - С. 67.

Итак, можно сказать, что АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

Работа с персоналом. При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность). АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению “сделать-или-купить” в производственной сфере.

Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

· текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

· уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения - процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала - процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как программу исследований. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Определение издержек. Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) - анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения, но более - их способность приносить будущую выгоду. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу - доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Важно отметить, что состав первоначальных издержек (табл. 1) зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Издержки набора и отбора - это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из 10 прошедших собеседование кандидатов приняты только 2, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Таблица 1

Состав первоначальных издержек на персонал

Издержки приобретения	Издержки подготовки (обучения)
прямые	косвенные	прямые	косвенные
Набор Отбор Оформление Предоставление рабочего места	Продвижение или внутренний набор	Ориентация и формальная подготовка Обучение на рабочем месте	Время инструктора Снижение производительности труда коллег во время обучения Недостаточная производительность новичка

Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся, альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (табл. 2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Таблица 2

Состав восстановительных издержек на персонал

Восстановительные издержки
Издержки приобретения	Издержки обучения	Издержки ухода
	прямые	косвенные
	Выплаты по увольнению	Снижение производительности перед увольнением Снижение производительности коллег Издержки простоя

В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда.

1.3 Система управления трудовыми ресурсами

Сущность любой системы раскрывается путем выявления и постижения ее структуры. Под последней (от лат. «structure» -- взаиморасположение, строение) понимается совокупность элементов и устойчивых связей (отношений) между ними, обеспечивающих целостность системы.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Общественное разделение труда характеризует явление, состоящее в том, что соединение людей для совместной деятельности и взаимного обмена ее результатами основывается на закреплении за конкретным работником обособленных функций, каждая из которых представляет собой часть совокупного общественного труда. Состав и отличительные особенности этих трудовых функций предопределяются техническим уровнем предмета труда, техникой, технологией и организацией производства. Общественное разделение труда находит свое предметное воплощение, конкретизируется в обособлении профессий (специальностей), т.е. в профессиональном разделении труда.

Рассмотрим концептуальную схему, определяющую состав направлений работы с трудовыми ресурсами на предприятии (рис. 1).



Рис. 1. Концептуальная схема системы управления трудовыми ресурсами

Планирование ресурсов. Руководитель должен определить потребности в необходимых трудовых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. На первом этапе руководителю нужно определить, какое количество людей необходимо для выполнения конкретной операции, чтобы достичь целей организации. Также следует оценить качество труда. Второй этап включает прогноз численности трудовых ресурсов, которые потребуются для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, то есть следует оценить рынок труда и определить количество имеющейся рабочей силы. Заключительным этапом является определение программы удовлетворения потребностей организации в трудовых ресурсах.

Набор персонала (отбор кандидатов). Этот этап предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности, и, в последующем, отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь учитывается количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице (планированию карьеры).

Отбор. На этом этапе осуществляется отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Отбор кадров проводится с помощью испытаний, собеседований и при участии специализированных центров оценки персонала. Эти методы отбора кадров предполагают оценку способностей кандидатов к выполнению конкретной деятельности, уровня интеллекта, уверенности в себе, навыка межличностных отношений.

Определение заработной платы и различных льгот. Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд? заработная плата. Она поощряет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.

Профориентация и адаптация. Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего более высокими способностями к выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы в конкретной организации.

Профессия (от лат. «professio» или «profiteor» -- объявляю своим делом) -- род трудовой деятельности, требующий определенной подготовки и являющийся обычно источником существования. Вид занятий в рамках данной профессии определяется специальностью (от лат. «species» -- род, вид). В связи с этим важной характеристикой является также квалификация (от лат. «qualis» -- какой по качеству и «facio» -- делаю). Различают квалификации работы и работника.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 2).



Рис. 2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)-- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

ПУП - множество, но при всех условиях управление персоналок осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских организаций широко используюи следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)-- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации (приложение 1), и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (приложение 2). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Глава 2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ системы УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «РЕСУРС»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Ресурс»

ООО «Ресурс» является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, чем руководствуется в своей деятельности. Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Главной задачей предприятия является удовлетворение потребностей потребителей высококачественными насосным оборудованием, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия. В этих целях ООО «Ресурс» заключает договора с предприятиями торговли. Имущество принадлежит предприятию на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Проведение систематических анализов деятельности предприятия позволяет:

1. быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности ООО «Ресурс» и его структурных подразделений;

2. точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

3. определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

4. находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли в следствие увеличения объема производства товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости на 1 вид товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений. Хозяйственная деятельность предприятия направлена на выпуск насосного оборудования и кабельно-проводниковой продукции.

Предприятие имеет право:

· Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.

· Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.

· Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для предприятия работы и услуги.

Для того, чтобы предприятие могло нормально функционировать и развиваться, оно должно получать доходы, прибыль, увеличивать денежные накопления. Важным фактором роста прибыли, зависящим о деятельности предприятий, является повышение эффективности работы персонала.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура предприятия и его управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Во главе ООО «Ресурс» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, коммерческий директор, инспектор отдела кадров, начальник сборочного производства, начальник транспортного цеха.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. Вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно небольшим персоналом, каким является ООО «Ресурс».

Основные финансово-экономические показатели работы в табл. 3.

Таблица 3

Основные финансово-экономические показатели работы

Показатели	Годы	2006 г. к 2004 г., %
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Объем производства товарной продукции, тыс.руб.	2211834	2652510	3275528	148,09
Объем реализации продукции, т.р.	2260846	2629717	3256457	144,03
Среднесписочная численность работников, чел.	6283	6543	7594	120,86
Среднемесячная зарплата, руб.	4345	4966	5820	133,95
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	1017305	1155182	1434581	141,02
Фонд оплаты труды, тыс.руб.	28274	39732	52325	195,67
Материальные затраты, тыс.руб.	1571316	1923923	2391320	152,19
Фондоотдача	2,174	2,296	2,283	105,01
Производительность труда	352035	405397	431331	122,52
Чистая прибыль, т.р.	7224	7246	7269	100,62
Рентабельность, %	6,2	5,2	5,1	-

Как видно из табл. 3, объем выпущенной продукции в 2006 году по сравнению с 2004 годом вырос на 48 % (3275528/2211834*100-100), а объем реализации на 44 % (3256457/2260846*100-100). При этом среднесписочная численность персонала в 2006 году по сравнению с 2004 годом выросла на 21%, а среднемесячная зарплата на 55 %.

В 2006 г. по сравнению с 2005 г. материалоемкость товарной продукции увеличилась на 0,69 %, при этом темпы увеличения материальных затрат (+24,29%) были выше, чем темпы увеличения объема выпускаемой продукции (+23,49%). Стоимость основных средств предприятия увеличилась на 279399 тыс. руб. или на 24,19 %. В том числе стоимость машин и оборудования возросла на 14104 тыс. руб. или на 4,42 %. Фондоотдача сократилась на 0,013. Прирост объема выпуска продукции на 23,49 % обусловлен ростом производительности труда на 6,40 %. Опережающий рост объема продукции по сравнению со средней заработной платы (13,47 %) означает уменьшение удельных затрат на оплату труда на единицу объема продукции и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.

2.2 Система управления персоналом на ООО «Ресурс»

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в табл. 4.

Таблица 4

Анализ движения работников ООО «Ресурс»

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Отклонения
				2005 к 2004	2006 к 2005
1.Среднесписочная численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам	140 140 - -	180 180 - -	70 70 - -	+40 +40 - -	-110 -110 - -
3.Количество принятых работников, чел.	260	220	130	-40	-90
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	8660	9120	9550	+460	+430
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2006 году увеличилась на 400 человек по сравнению с 2005 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2006 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2005 году. Количество работников, проработавших весь год в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилось на 430 человек. Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции.

Анализ уровня оплаты труда представлен в табл. 5.

Таблица 5

Анализ уровня оплаты труда

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	Отклонения, тыс. руб.
				2005г к 2004 г.	2006г к 2005 г.
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
3.Среднегодова оплата труда на 1 работника, руб.	8650	9118	9847	+468	+729
4.Призводительность труда, тыс.руб. , (стр.1/стр.2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5.Индекс производительности труда	х	1,19	1,35	-	-
6.Индекс оплаты труда	х	1,05	1,08	-	-

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2006 году увеличилась на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом. Среднегодовая численность работников в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 460 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 125,78 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл. 6).

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	Отклонения, тыс. руб.
				2005г к 2004 г.	2006г к 2005 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	1936	231	167
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Как показывают приведенные данные несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 400 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2006 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2005 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа. Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО «Ресурс» в 2006 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ООО «Ресурс». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Работа менеджера по персоналу ООО «Ресурс» направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ООО «Ресурс» на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

В основу работы с кадрами ООО «Ресурс» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста. Имеющаяся в настоящее время в ООО «Ресурс» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2007 год объема продукции. Средний возраст работающих на заводе -35 лет (в 2005 году - 36 лет). На ООО «Ресурс» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Одним из важнейших направлений управления персоналом на предприятии является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для эффективности функционирования организации. На рис. 3 представлена структура системы привлечения персонала.



Рис. 3. Структура системы привлечения персонала

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней (рыночные, политические, экономические) и внутренней среды (кадровая политика, имидж организации).