Система управления персоналом на ООО "Ресурс"

Источники привлечения персонала на предприятие приведены в табл. 7.

Привлечение и отбор персонала на ООО «Ресурс» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям. Задача работников по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) предварительную отборочную беседу;

2) заполнение бланка заявления;

3) беседу по найму (интервью);

4) тестирование;

Таблица 7

Источники привлечения персонала на ООО «Ресурс»

Внешние источники	Внутренние источники
ѕ Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; ѕ коммерческие учебные центры; ѕ посреднические фирмы по подбору персонала; ѕ центры обеспечения занятости (биржи труда); ѕ профессиональные ассоциации и объединения; ѕ родственные организации; ѕ свободный рынок труда.	ѕ Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; ѕ механизацией и автоматизацией технологических процессов; ѕ снятие продукции с производства; ѕ переподготовка персонала; ѕ перемещение персонала с участков работы.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития предприятия основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Динамика подготовки кадров за последние четыре года 2003-2006гг. на ООО «Ресурс» представлена в диаграммах. Базовым показателем за 100% взят план 2003 г. В связи с освоением новой продукции - городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2004 года, возросла потребность в подготовке персонала, что видно из табл. 8.

Таблица 8

Подготовки кадров

№ п/п	Наименование	2003	2004	2005	2006
		план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Повышение квалификации рабочих в т.ч.:	470	549	470	616	490	569	695	1109
	- производственно-экономические курсы	65	84	65	106	65	79	80	141
	- обучение рабочих второй профессии	70	94	70	96	70	81	100	255
	- курсы целевого назначения	300	319	300	370	320	371	480	660
	- школа передовых методов труда	20	34	20	26	20	21	20	22
	- курсы бригадиров	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Повышение квалификации руководителей и специалистов	150	179	150	167	180	188	450	552
	ВСЕГО В процентах к 2003 году	670 100	780 116,4	670 100	845 126,1	720 107	818 122,1	1245 185,8	1882 280,8

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников

2.3 Совершенствование системы управления персоналом

Повышение эффективности функционирования организации может рассматриваться как совершенствование результатов труда на организационном, групповом и индивидуальном уровнях посредством понимания процессов и управления эффективностью в рамках согласованных запланированных целей, стандартов и требований к компетенциям. Оно включает разработку процессов общего понимания цели и подхода к управлению и развитию людей, повышающего вероятность достижения этой цели.

Основными характеристиками эффективности являются:

1. имеет непосредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индивидуальной результативности.

2. ставит задачу развития работников. Улучшение результатов работы невозможно при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития. Это относится как к ключевым макрокомпетенциям в организации, так и к способностям команд и отдельных сотрудников.

3. нацелена на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон организации - акционеров, руководителей, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом. В частности, к сотрудникам следует относиться как к партнерам, интересы которых уважаются, они должны иметь право высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, их рекомендации должны быть востребованы, а мнения цениться. Процесс повышения эффективности должен уважать интересы отдельных работников и команд наряду с интересами организации, признавая при этом, что они могут не совпадать. В современной литературе по управлению персоналом эти требования проявляются в социальной эффективности.

4. связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников. Она направлена на создание климата, поддерживающего постоянный диалог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Повышение эффективности вносит свой вклад в развитие организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения.

Повышение эффективности - это естественный процесс, который охватывает аспекты управления в рамках условий функционирования организации (ее внутренней и внешней среды). Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса - "нужно управлять не эффективностью, а условиями".

На примере ООО «Ресурс», для повышения эффективности управления трудовыми ресурсами предлагаются следующие пути:

1. Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах

2. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.

Рассмотрим первый путь.

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО «Ресурс» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. не стабильное положение работника на заводе;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные.

В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику. Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий (табл. 9), компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

Таблица 9

Текущее премирование

На данное время	Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год - 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения - 5-6%

2. Неденежные.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода. Данные методы материального стимулирования, которые ориентированынарешениеэкономическихпроблемспециалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ООО «Ресурс» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику. Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя. Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить с подчиненными периодические совещания;

3. информировать о новшествах и делах ООО «Ресурс»;

4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;

5. знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязать дополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив. Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Ресурс».

На практике будет принята такая выплата, как: к первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака. Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Рассмотри второй путь.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «Ресурс» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 10.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью.

Таблица 10

Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности Моти-вации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное призна-ние, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 11.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «Ресурс» могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

Таблица 11

Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «Ресурс» соответственно целям будут:

1. исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

2. планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

3. организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

4. активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

5. регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

6. координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

7. контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Ресурс» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис. 4.

Рис. 4. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Ресурс» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В ООО «Ресурс» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

· сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

· информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

· правила избрания открыты и обязательны для всех;

· стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

· каждый имеет возможность попробовать свои силы:

· работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

Современное состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию, приобретающую мировые масштабы. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой, и в короткие сроки уменьшать или увеличивать выпуск продукции. Меняется сама концепция фирмы. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь - производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий. Фирмы стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников.

Инновационная деятельность больше не является прерогативой отдельных людей или специального подразделения. Она охватывает все уровни и отделы предприятия. В результате меняется представление об уже устоявшихся научных категориях. В индустриальном обществе под капиталом как «самовозрастающей стоимостью» преимущественно понимались финансовые средства, которые инвестируются в производство и в результате приносят дополнительный доход. Сегодня все чаще говорят о «человеческом капитале», работник сегодня - не простой исполнитель, а стратегический ресурс компании, основа ее конкурентоспособности.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Ресурс» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2007 год объема продукции. Важнейшее требование ООО «Ресурс» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. В связи с освоением новой продукции -возросла потребность в подготовке персонала.

Анализ показателей управления персоналом показал, что среднегодовая численность работников в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 400 человек. Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2005 года. Повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увлечением средней продолжительности рабочего дня и ростом товарной продукции.

Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2006 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2005 году. Количество работников, проработавших весь год в 2006 году, по сравнению с 2005 годом увеличилось на 430 человек.

Проанализировав сложившуюся ситуацию на ООО «Ресурс» выяснили, что основными причинами для увольнения специалистов являются: низкая заработная плата; неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем); нестабильное положение работника на заводе; отсутствие перспективы.\Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса:

1. экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

2. психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте.

3. социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Ресурс».

Предложенные мероприятия позволят, прежде всего, текучесть кадров подвести к минимуму, что обеспечит повышение качества продукции и увеличение рентабельности производства, а это положительно отразится на финансовом состоянии ООО «Ресурс».

Список использованной литературы

1. Абляев С.В. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий. - М.: ФиС, 2006. - 176 с.

2. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. - М.: ФиС, 2006. - 960 с.

3. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Маркет ДС, 2007. - 304 с.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Центр кадровых технологий XXI век, 2000. - 315 с.

6. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Элит, 2007. - 392 с.

7. Брагина З.В. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2008. - 128 с.

8. Бухалков М.И. Управление персоналом: Развитие трудового потенциала. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 192 с.

9. Герчиков В.И. Управление персоналом: Работник. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 282 с.

10. Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.: ФОРУМ, 2006. - 336 с.

11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с

12. Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала: Учебное пособие Новосибирск, 2000. - 320 с.

13. Кошелев Р. Е. Роль системы стимулирования персонала в социальной политике предприятия и управлении человеческими ресурсами // Государственное управление. Электронный вестник. - 2006 . - №8. - С. 1-6.

14. Кравченко Л.Г. Принципы и базовые условия инновационного развития систем управления человеческими ресурсами // Интеграл. - 2006. - № 3. - С. 15-18.

15. Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: ФиС, 2006. - 320 с.

16. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство. - М.: Финпресс, 2007. - 208 с.

17. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2008. -263 с.

18. Минченкова О.Ю. Управление персоналом: Система бюджетирования. -М.: КноРус, 2006. - 224 с.

19. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007. - 304 с.

20. Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2007. - 144 с.

21. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2008. - 320 с.

22. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и К., 2007. - 464 с.

23. Тихман Я., Ларюшин Ю. Проблемы кадрового менеджмента фирмы //Экономика и Социология. - 2003. - №3. - С.39-43.

24. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. Кибанова А.-М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

25. Уткин Э.А., Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. -- М.: ТЕИС, 2002. -- 304 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфра- функций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности	Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование. детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)	Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Нормативные финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

Наименование показателя	Что показывает	Способ расчета	Интерпретация показателя
1 . Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности (Кал)	Какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время (на дату составле-ния баланса)	Кал = (ДС + КФВ) / КО где ДС - денежные средства; КФВ -краткосрочные финансовые вложения; КО - краткосрочные обязательства	Рекомендуемое значение 0,15-0,2. Низкое значение указывает на снижение платежеспособ- ности
2. Коэффициент текущей (уточненной) ликвидности (КТл)	Прогнозируемые платежные возможности Предприятия в условиях современного проведения расчетов с дебиторами	Ктл = (ДС+КФВ+ДЗ) / КО где ДЗ - дебиторская задолженность	Рекомендуемое значение 0,5-0,8. Низкое значение указывает на необходимость систематической работы с дебиторами, чтобы обеспечить ее преобразование в денежные средства
3. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (Клмс)	Степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств	Клмс = З / КО где 3 - запасы товарно- материальных ценностей	Рекомендуемое значение показателя 0,5-0,7. Нижняя граница характеризует достаточность мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств
4. Коэффициент общей ликвидности (Кол)	Достаточность оборотных средств у предприятия для покрытия своих Краткосрочных обязательств. Характеризует также запас финансовой прочности вследствие превышения оборотных активов над краткосроч-ными обязательствами.	Кол = (ДС+КФВ+ДЗ+3)/КО	Рекомендуемое значение показателя 1-2. Нижняя граница указывает на то, что оборотных средств должно быть достаточно для покрытия краткосрочных обязательств.
5. Доля оборотных средств в активах	-	Дос = ОА/ВБ, где ОА - оборотные активы; ВБ - валюта баланса	Зависит от отраслевой принадлежности организации
6. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости	Косс = СК-ВА / ОА, где СК - собственный капитал; ВА - внеоборотные активы	Не менее 0,1

Размещено на Allbest.ru