Разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Социально-экономическая сущность мотивации персонала

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности (6, с. 113).

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А., стимулирование - это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов (63, с. 44).

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна.

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

Разные авторы дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Виханского О.С. встречается такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» (13, с. 225).

С точки зрения Герчикова И.Н., «мотивация - это побуждение людей к деятельности» (20, с. 242). Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями (5, с. 51).

На взгляд автора, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Уткина Э.А.: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» (65, с. 187).

Уткиным Э.А. теория мотивации дополняется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня (65, с. 188).

В управлении мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения (62, с. 33).

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов (65, с. 189). Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Мотив всегда связан с определенной ситуацией (31, с. 75).

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все, же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов (49, с. 57).

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента (56, с. 19):

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, Уткин Э.А. представляет более подробно в виде ряда последовательных этапов (65, с. 191):

1) возникновение потребностей;

2) поиск путей обеспечения потребности;

3) определение целей (направлений) действия. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4) реализация действия. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

5) получение вознаграждения за реализацию действия. Как правило это заработная плата, которая в ст. 129 ТК определена как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) (4). Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

6) ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Управление мотивацией в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

С точки зрения компании, управление мотивацией подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

В настоящее время организация эффективной мотивации и стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Мотивация как функция управления реализуется через стимулы, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении (71, с. 56).

Построение эффективной мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и стимулирования.

Таким образом, социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

1.2 Теории содержания и процесса управления мотивацией

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность - это внутренний побудитель активности. Общего мнения, как классифицировать мотивы человека, нет, но существует следующая их классификация:

1. Первичные мотивы. Первичные мотивы являются врожденными и имеют физиологическое происхождение, поэтому их называют: «первичные», «физиологические», «биологические», «врожденные».

Использование термина «первичный» не означает, что эта группа мотивов имеет некоторое превосходство над другими (общими и вторичными) мотивами. Однако, хотя в некоторых теориях мотивации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда общие и вторичные мотивы доминируют над первичными. К категории первичных относятся мотивы, отвечающие двум условиям: быть врожденными и обусловливаться физиологией.

Исходя из этого самыми обычными из первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности.

2. Общие мотивы. При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Однако она бывает необходима, так как существуют мотивы, находящиеся между первичными и вторичными мотивами. Это врожденные, но не обусловленные физиологией мотивы. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования, поэтому иногда их называют стимулирующими. К ним относят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, привязанность и т.д.

Понимание общих мотивов очень важно для объяснения поведения человека, особенно его организационного поведения, поэтому в сфере деятельности работника общие мотивы имеют большее значение, чем первичные мотивы.

3. Вторичные мотивы. Эти мотивы являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают приобретенным вторичным. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все жене являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах.

Вторичные мотивы тесно связаны с концепциями научения и подкрепления, когда подкрепление рассматривается как элемент, служащий для повышения мотивации к повторению поведения.

Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам руководства мотивировать его.

В конце мотивационного процесса находится вознаграждение, определяемое как нечто, что позволяет удовлетворять потребность. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода руководство оценивает такое поведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации.

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.

Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

– отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);

– отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;

– отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты в процессе трудовой деятельности и мотивационного ядра личности.

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

Мотивы личности могут усиливаться или ослабляться. В этом проявляется динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности - основной критерий при определении типа мотивации индивида.

По мнению автора работы, в конечном итоге мотивация основана на долговременном воздействии на персонал в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала работника. Такое воздействие можно назвать мотивированием.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов персонала, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения: второе - на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

По убеждениям менеджеров эта иерархия потребностей применима, как к личности, так и к объединениям личностей, одной из форм которых является коммерческие предприятия. Поскольку, цели предприятий завязаны на целях собственников.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

- теория ожиданий В. Врума (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность),

- модель мотивации Портера-Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено) (4, с. 24).

В теории ожиданий можно рассматривать ожидания как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

Взаимосвязь «Затраты труда - результаты» - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий: Мотивация = Затраты - Результат х Результат - Вознаграждение х Ценность вознаграждения (см. рис. 1.2.3).

Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы (7, с. 29).

Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

Удовлетворенность вознаграждением - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения.

Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности.

Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевавать.

На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и «…тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает» (6, с. 19). Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы (69, с. 145). Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации (10, с. 219).

Таким образом, в управлении мотивацией и стимулированием персонала выделяют множество теорий мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы (партисипативный). Однако всегда необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

1.3 Критерии оценки эффективности управления мотивацией персонала

мотивация персонал управление

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

В общем случае эффективность работы персонала имеет прямую зависимость от эффективности мотивации персонала: чем лучше мотивирование персонала на предприятии, тем больше отдача от его деятельности в виде конечных результатов (32, с. 23). Поэтому эффективность мотивации может быть оценена по критериальным показателям эффективности труда на предприятии, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные (75, с. 87).

В случае коммерческих организаций используются стандартные экономические критерии прибыльности, рентабельности и капитализации по очевидным причинам.

Экономическими критериями эффективности управления мотивацией персонала в организации являются:

- объем оказанных услуг (руб.);

- объем платных услуг (руб.);

- соотношение запланированных и произведенных расходов (экономия / перерасход);

- объем расходов, связанных с мотивационной сферой (руб.);

- конкурентоспособность (конкурентные преимущества);

- доля рынка (%).

Социальные показатели эффективности управления мотивацией персонала включают:

- потери рабочего времени на 1 работника (чел./дн) - отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала;

- средняя заработная плата 1 работника (руб./чел.);

- качество труда персонала (баллы или%) - инновационные предложения, увеличение объема оказанных услуг;

- профессионализм персонала (%) - повышение разряда, квалификации, с высшим профильным образованием и т.д.;

- текучесть персонала (%);

- уровень трудовой дисциплины (наруш./чел. или баллы) - отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала;

- социально-психологический климат коллектива (баллы) - устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов.

Организационные показатели эффективности управления мотивацией персонала подразделяются на:

- надёжность работы персонала (доли или баллы) - вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений или экспертная оценка надёжности правлением предприятия по 10-балльной шкале;

- коэффициент трудового участия или вклада (доли) - рассчитывается путём суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе;

- количество проведенных спортивных соревнований.

Однако при оценке эффективности мотивации возникает проблема: на величину результата (показатель эффективности труда) оказывает влияние не только функционирование управления мотивацией, но и множество других факторов. Поэтому возникает задача определения непосредственного влияния функционирования мотивации, что можно осуществить косвенным способом, т.е. пропорционально некоторому показателю, равному отношению величины основного капитала, вложенного в действующую мотивацию, к общей величине основного капитала предприятия (50, с. 71).

Также при изучении вопроса оценки эффективности мотивации возникает задача выведения некоторого интегрального показателя, дающего наиболее целостное представление об эффективности функционирования мотивации. Прибегнув к экспертному способу оценки, можно получить интегральный показатель, оценивающий эффективность функционирования мотивации, который будет равен сумме произведений весомости i-ого показателя эффективности на отношение фактического значения i-ого показателя эффективности к нормативному значению i-ого показателя (для показателей эффективности, выраженных в баллах, процентах или долях, вместо нормативного значения используется максимально возможное значение показателя эффективности). Для интегрального показателя следует соблюдать ограничение: сумма весомостей показателей эффективности должна равняться 1. В качестве показателей эффективности выступают вышеперечисленные экономические, социальные и организационные показатели (71, с. 54).

Таким образом, оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество управления мотивацией персонала в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы. Для оценки эффективности мотивации и стимулирования работников являются экономические, социальные и организационные показатели.

Подводя итоги первого раздела, можно сказать, что теоретическими основами управления мотивацией и стимулированием персонала являются следующие положения:

Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Стимулирование - это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

В управлении мотивацией и стимулированием персонала выделяют множество теорий мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы (партисипативный). Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей. Основными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожиданий В. Врума и модель мотивации Портера-Лоуера.

Повышая эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала, надо удостовериться, что управление мотивации и стимулирования персонала в организации действительно является системным, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Эффективность мотивации и стимулирования может быть оценена по различным критериям, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные показатели.

2. Анализ эффективности управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

2.1 Характеристика производственных показателей ООО «Жилищная инвестиционная компания»

ООО «Жилищная инвестиционная компания» - крупный девелопер, работающий на рынке недвижимости в республике Татарстан, в таких городах как Набережные Челны, Менделеевск, Елабуга, Альметьевск, Нижнекамск. За время своей работы компания приобрела солидный опыт работы в сфере строительства, заняла лидирующее положение на рынке, зарекомендовав себя как надежный партнер.

Жилищная инвестиционная компания начала работать с 2004 года. Юридический и фактический адрес: г. Набережные Челны, пр. Московский, д. 82

Накопленный профессиональный опыт позволяет Жилищной инвестиционной компании оказывать полный спектр услуг по девелопменту в сфере жилой и коммерческой недвижимости.

В задачи ООО «ЖИК» входит:

– исследование рынка недвижимости,

– разработка концепции девелоперских проектов,

– управление строительством, финансирование,

– продвижение и реализация площадей в строящихся и готовых объектах.

За 8 лет девелоперской деятельности в Жилищной инвестиционной компании сложилась команда высокопрофессиональных специалистов, нацеленных на успешную реализацию крупных проектов. Мы ценим свою репутацию и сотрудничаем только с лучшими проектными организациями, проверенными строительными компаниями и крупными банками.

ООО «ЖИК» на сегодняшний день ведет строительство в нескольких направлениях:

Первое направление - крупнопанельные дома 83-й серии. Современные дома этой серии сильно отличаются от старых панельных домов: квартиры стали удобнее и комфортнее, изменилась планировка, увеличилась полезная площадь, размер лоджий, дома стали более теплыми за счет производства панелей по современным технологиям.

Визитная карточка компании - 60 комплекс «Радужный» - первая комплексная застройка в городе за последние 20 лет. Дома этого комплекса оформлены по эскизам победителей конкурса, объявленного по идее мэра города среди учащихся школы-студии «Да-Да». В результате данный район получил название «Радужный».

Комплексное освоение территории дало возможность спроектировать благоустройство и внутреннюю инфраструктуру не для отдельного дома, а для всего микрорайона в целом.

Это центральная площадь и дорожки, вымощенные брусчаткой, теннисный корт и волейбольно-баскетбольная площадка, изготовленные по европейским стандартам.

В отделке фасадов домов используется современный материал «TEX - COLOR» и керамогранит. Лоджии ограждаются современной витражной системой из алюминиевых профилей с зеркальным остеклением.

Второе направление - дома, построенные по технологии сборно-монолитного каркасного домостроения (АРКОС). Часть элементов в нем сборные, в частности колонны и плиты перекрытия, часть - монолитные.

Данная технология позволяет возводить современные жилые комплексы повышенной комфортности с возможностью свободной планировки квартир. Проекты домов предусматривают просторные квартиры с чистовой отделкой улучшенного качества.

По технологии монолитно-каркасного домостроения введены в эксплуатацию дома 13/02А, 5 домов в 60 комплексе и три дома в 36 комплексе.

Новая система домостроения. ООО «Жилищная инвестиционная компания» единственный застройщик не только в г. Набережные Челны, но и во всем Приволжском федеральном округе, который планирует строительство из материалов новой системы домостроения.

Реконструкция Домостроительного комбината, установка оборудования немецкой фирмы «EBAWE», позволит вывести домостроение на качественно новый уровень.

Несомненным преимуществом домов новой системы домостроения является короткий строительный цикл и независимость монтажных работ от погодных условий. Дома, построенные по новой технологии домостроения, обладают повышенной шумо- и теплоизоляцией.

Благодаря новому типу соединения панелей и гидроизоляционному затвору исключается возможность проникновения влаги и холода в квартиры. В целом, технические характеристики домов новой системы домостроения сравнимы с качествами монолитных зданий.

Объемы строительства ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№ п/п	Наименование объекта	Общее кол-во кв-р в доме	Общая площадь квартир м2 по результатам БТИ	Срок ввода в эксплуатацию по разрешению на ввод
Сданные в 2010 году эксплуатацию объекты:
Итого за 2010 г.:	2 153	138 027,40
Сданные в 2011 году эксплуатацию объекты: на 1.11.2011 г.
Итого за 2011 г.:	2844	160009,5
Сданные в 2012 году эксплуатацию объекты
Итого за 2012 г.:	1624	106818,1

Таким образом, ООО «Жилищная инвестиционная компания» наращивает объемы строительства из года в год.

Основные технико-экономические характеристики деятельности «Жилищная инвестиционная компания»

Показатели	2010	2011	2012
		Значение	Абсол. изменение	Темп роста, %	Значение	Абсол. изменение	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	122828,56	180007,00	57178,44	146,55	344284,00	164277,00	191,26
Прибыль от реализации, тыс. руб.	6196,50	7877,00	1680,50	127,12	12567,00	4690,00	159,54
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3157,94	4815,00	1657,06	152,47	6884,50	2069,50	142,98
Среднесписочная численность работников, чел.	72	81	9	112,5	98	7	121
Производитель-ность труда, тыс. руб./чел.	674,88	942,44	267,56	139,64	1671,28	728,84	177,23
Фонд оплаты труда (годовой), тыс. руб.	18345,60	21774,00	3428,40	118,69	24373,92	2599,92	111,94
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	8,40	9,50	1,10	113,09	9,86	0,36	103,79
Экономическая рентабельность, %	25,99	19,02	-6,97	73,19	19,83	0,87	104,26

Как видно из табл. 2.1.2, выручка ООО «Жилищная инвестиционная компания» увеличивается, в 2011 году на 46,55%, а в 2012 г. - на 91,26%.

Также растет и прибыль ООО «Жилищная инвестиционная компания»: в 2011 году на 27,12%, в 2012 году - на 59,54%.

Наблюдается увеличение основных фондов компании, в 2011 году рост составил 152,47%, а в 2012 г. - 142,98%.

В связи с наращиваемыми объемами строительства увеличивается и численность работников компании: в 2010 году работало 81 человек, в 2011 г. число работающих выросло на 12,5%, в 2012 году - на 21% и составило 98 человек.

Если рассматривать производительность труда, то можно констатировать стабильный рост: в 2011 году - на 39%, в 2012 г. - на 77,23%.

Фонд оплаты труда также увеличивается: в 2011 г. - 18,69%, в 2012 г. - на 11,94%. Однако динамика фонда оплаты труда отстает от динамики производительности труда, что может сказаться на несоответствии объемов работы и заработной платы.

В случае отдельного среднемесячного заработка тоже наблюдается рост, но минимальными темпами - на 13% в 2011 году и на 3% в 2012 году.

Экономическая рентабельность в 2011 году снизилась на 27%, а в 2012 году - произошло повышение на 4%. Снижение обусловлено увеличением расходов в строительной деятельности, а рост в 2012 году объясняется увеличением сданных объектов.

Организационная структура ООО «Жилищная инвестиционная компания» на рис. 2.1.1.

Структура управления представляет собой централизованную систему. Генеральный директор сосредотачивает в своих руках высокий уровень прав. Структура управления имеет вид линейно-функциональной.

За конечный результат в целом отвечает Генеральный директор ООО «Жилищная инвестиционная компания», задача которого состоит в том, чтобы весь персонал вносил свой вклад в его достижение.

Достоинствами данной структуры управления являются:

- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;

- функциональная специализация и опыт, более компетентное принятие решений;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии предоставляемых услуг;

- высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов;

- увязка интересов всего персонала.

Недостатками являются:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- недостаточная компетентность руководителей отдельных подразделений;

- увеличение времени для принятия управленческих решений из-за необходимости их согласования;

- малая инициатива на подчиненных уровнях;

- недостаточная реакция на изменения рынка.

Генеральный директор ООО «Жилищная инвестиционная компания» осуществляет общее управления строительным процессом в компании, а также его вопросами достаточного обеспечения.

Заместитель по общим вопросам курирует такие вопросы организации, как хозяйственное и программное обеспечение деятельности, управление персоналом.

В функции заместителя ГД по финансам входит управление бухгалтерией и финансово-экономическим отделом, а именно следующими процессами: составление бухгалтерской отчетности, взаимодействие с центральной бухгалтерией, начисление и выдача заработной платы, а также ведение управленческого учета, планирования производственно-экономических показателей.

Заместитель по производству координирует непосредственно строительный процесс.

Коммерческий директор занимается продажами и сбытом.

Технический директор регулирует техническую сторону производственного процесса.

Заместитель по безопасности управляет вопросами безопасности на строительных объектах.

На текущий момент в организации работает 98 человек, причем количество работников с каждым годом растет.

Таким образом, ООО «Жилищная инвестиционная компания» - развивающаяся компания, занимающаяся жилищным строительством и демонстрирующая положительную динамику объемов производства и выручки.

2.2 Анализ управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Вопросы управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания» решаются на разных уровнях управления.

На уровне генералитета в рамках общей стратегии в ООО «Жилищная инвестиционная компания» формируются главные цели управления персоналом, в том числе мотивации и стимулирования персонала.

Генеральный директор отвечает за рост и развитие ООО «Жилищная инвестиционная компания» в целом и оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития персонала. Такой подход к управлению обеспечивает ООО «Жилищная инвестиционная компания» более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

На организационном уровне разрабатываются программы мотивации и стимулирования работников в соответствии с поставленными целями и задачами в рамках Положения о мотивации персонала, действующее в компании с 2009 года.

Оперативный (исполнительный) уровень управления (непосредственно - менеджер по персоналу) концентрируется непосредственно на осуществлении мероприятий с персоналом.

Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Жилищная инвестиционная компания» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Это проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы для сотрудников.

Сумма льготных займов, выданных работникам ООО «Жилищная инвестиционная компания», ежегодно растет. Число работников, которым были предоставлены займы, также увеличивается: в 2010 году - 1 человек, в 2011 - 3, в 2012 г. - еще 3 работника.

Таким образом, охват работников льготными займами растет, что в свою очередь, указывает на хорошее отношение к работникам в ООО «Жилищная инвестиционная компания», что доказывает снижение текучести кадров (табл. 2.2.3).

Изучив документы по кадровому составу, автор работы составил таблицу 2.2.3. Согласно предоставленным данным, текучесть кадров ООО «Жилищная инвестиционная компания» снижается ежегодно. Как видно из табл. 2.2.3, коэффициент текучести кадров ООО «Жилищная инвестиционная компания» (как один из основных показателей эффективности микроклимата фирмы, ее корпоративной культуры) снизился за 2010-2012 гг. в 3 раза: с 6,9% до 2,0%. Это говорит о тенденции коллектива ООО «Жилищная инвестиционная компания» к стабильности, к нормализации социально-психологического климата и, как следствие, к улучшению корпоративной культуры.

Динамика персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

	Кол-во на начало года (чел.)	Уволено (чел.)	Принято (чел.)	Коэффициент текучести кадров (%)
	2010
Количество работников	72	5	9	6,9
	2011
Количество работников	81	3	8	3,7
	2012
Количество работников	98	2	2	2,0

Вознаграждение за труд - как моральное, так и материальное - должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. ООО «Жилищная инвестиционная компания» стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

В таблице 2.2.4 представлена структура и динамика фонда оплаты труда персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Как было отмечено ранее, общий фонд оплаты труда ООО «Жилищная инвестиционная компания» имеет тенденцию к росту: в 2010 г. составлял 550,8 тыс. руб., в 2011 г. увеличился на 37,25%, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 37,5% и составил 1039,5 тыс. руб. Увеличение показателя связано в первую очередь с ростом среднесписочной численности работников. Второй причиной является увеличение премиального фонда.

Структура и динамика фонда оплаты труда персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» (тыс. руб.)

Категория работников	2010 г.	2011 г.	изменение	2012 г.	изменение
			Абс. изм.	%		Абс. изм.	%
ФОТ, в т.ч.:	550,80	756,00	205,20	137,25	1039,50	283,50	137,50
- постоянная часть ФОТ	417,51	550,37	132,86	131,82	703,74	153,37	127,87
к общему размеру ФОТ, %	75,80	72,80	-3,00	96,04	67,70	-5,10	92,99
- переменная часть ФОТ (премиальный фонд)	133,29	205,63	72,34	154,27	335,76	130,13	163,28
к общему размеру ФОТ, %	24,20	27,20	3,00	112,40	32,30	5,10	118,75

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от характера выплат в табл. 2.2.4, то можно выявить в 2010-2012 гг. некоторое сокращение доли выплат постоянного характера и ежегодное увеличение на более, чем 50% выплат переменной части фонда оплаты труда.

Это означает, что стимулирование сотрудников руководство ООО «Жилищная инвестиционная компания» предпочитает вести не за счет прямых материальных стимулов, а за счет материального стимулирования с использованием иных методов, связанных с качеством работы и обозначенных ранее стимулов.

При этом среднемесячная заработная плата одного работника также ежегодно увеличивается: в 2010 г. она составляла 15,3 тыс. руб., в 2011 г. увеличилась на 3,6 тыс. руб. или на 23,53% и составила 18,9 тыс. руб., в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 4,2 тыс. руб. или на 22% и составила 23,1 тыс. руб. Таким образом, можно констатировать, что ООО «Жилищная инвестиционная компания» обеспечивает персоналу среднюю заработную плату на уровне республики.