Направления совершенствования кадровой политики и программа ее реализации в ООО "Кузбассэнергоресурс"

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и ее возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.

Премиальные выплаты применяются в том случае, если сотрудник выполняет квартальный план, если объем его услуг один из самых высоких.

В настоящее время формирование фонда заработной платы ООО «Кузбассэнергоресурс» осуществляется традиционным методом прямого счета: в его основе лежат нормативная трудоемкость оказываемых услуг и средняя заработная плата работников, установленная согласно российскому законодательству и локальным нормативным актам, коллективным договорам. Т. е. фактически образуется единый фонд заработной платы, зависящий от количества работников на предприятии и объема оказанных услуг.

Преимущество данного метода формирования фонда заработной платы заключается в том, что могут быть изначально учтены такие показатели, как потребность в персонале, снижение технологической трудоемкости и др.

Одним из аспектов анализа затрат работодателей на оплату труда и выплаты социального характера является рассмотрение динамики изменения названных затрат в сравнении с динамикой удорожания жизни (ростом цен на потребительские товары и услуги). В ООО «Кузбассэнергоресурс» порядок индексации заработной платы оговаривается в коллективном договоре. Основная задача индексации заработной платы состоит в том, чтобы в условиях инфляции сохранить прежний уровень воспроизводства рабочей силы или добиться его минимально возможного снижения. При прочих равных условиях отставание роста заработной платы от роста цен означает фактическое снижение расходов работодателя на оплату труда и социальные выплаты.

4. Политика благосостояния.

Система мотивации в ООО «Кузбассэнергоресурс» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику Компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 3 тысяч рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами на корпоративных мероприятиях.

5. Политика трудовых отношений.

Данное направление кадровой политики основывается на установлении лучшего стиля руководства на предприятии, оптимального разрешения трудовых конфликтов, отношения с профсоюзами и т.д.

Демократический стиль руководства в ООО «Кузбассэнергоресурс» позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. По важным производственным вопросам решения принимаются коллегиально. Ежемесячно на совещании проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Генеральный директор стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Профсоюзная организация на предприятии отсутствует. Изучаемое предприятие традиционного типа с низким конфликтогенным потенциалом. За время существования предприятия открытых конфликтов по поводу нарушения трудовых прав не было. Однако при возникновении конфликта будет сложно его разрешить без поддержки профсоюза.

Таким образом, анализ кадровой политики на предприятии выявил следующие проблемы:

- нехватка высококвалифицированных специалистов;

- сложность объективной оценки уровня способностей кандидатов;

- вынужденность работать с кандидатами в основном со средними и удовлетворительными способностями, принятых с открытого рынка труда.

- временная и экспертная затратоемкость проводимой на предприятии системы обучения персонала;

- отсутствие материальных стимулов - путевок на санаторно-курортное лечение и др.

3. Направления совершенствования кадровой политики и программа ее реализации

3.1 Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия

На основе анализа кадровой политики в ООО «Кузбассэнергоресурс» мы разработали направления стратегии управления кадровой политикой предприятия и рекомендуем руководству предприятия использовать их в своей деятельности.

1. При формировании стратегии управления персоналом на данном предприятии следует руководствоваться принятой стратегией деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

2. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

3. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

4. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

5. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

6. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

7. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

8. Нововведения на предприятии предполагают, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

9. В случае, если на предприятии в прогнозируемом периоде будет выявлена избыточная численность занятых, то в процессе адаптации предприятия к новым экономическим условиям рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

- сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;

- сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

- найти новое место работы по своей прежней специальности;

- пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства);

- уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

- какие-либо иные;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально - квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с предприятия мы рекомендуем определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

10. В случае, если на предприятии в прогнозируемом периоде возникнет дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то мы предлагаем в процессе внедрения нововведений решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

11. В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) должна разрабатываться стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

Также в качестве методических рекомендаций мы предлагаем следующую политику развития персонала ОО «Кузбассэнергоресурс» на 2010-2011 гг.

Важное место в системе развития и мотивации персонала занимает аттестация сотрудников, проводимая в целях поддержания качества кадрового состава, диагностики его компетенции и возможностей (в том числе при переводе на другую должность), создания кадрового резерва и замещения должностей.

Мощным инструментом управления персоналом служит планирование карьеры, необходимое не только для мотивации молодых специалистов, но и для решения задачи обеспечения производства персоналом высокой квалификации.

Персонал фирмы в 2010 г.

В соответствии со стратегией развития предприятия, ориентированного на максимальное удовлетворение запросов потребителей, ООО «Кузбассэнергоресурс» должен располагать высокообразованным, высокопрофессиональным, творческим, динамичным, предприимчивым, восприимчивым к новому, сплоченным, разделяющим цели фирмы, поддерживающим ее ценности, социально ответственным персоналом.

Цель корпоративной стратегии - сформировать коллектив, способный создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества.

Средствами реализации корпоративной стратегии служат:

- регулярное обновление персонала;

- ориентация на квалифицированные кадры;

- признание в качестве приоритетных ценностей высшего специального технического и экономического образования, профессионализма и приверженности предприятию при оценке результатов труда и продвижения по службе;

- альтернативность при подборе персонала;

- приоритетное предоставление рабочих мест членам семей сотрудников (при равных профессиональных качествах);

- целевой набор персонала, его обучение и адаптация к условиям предприятия;

- создание и методологическое и материальное обеспечение учебного центра для обучения, переподготовки, стажировки молодых специалистов и развития инженерно-технической школы;

- постоянное совершенствование системы мотивации персонала;

- ротация кадров;

- совершенствование системы информационного обеспечения персонала.

Основные принципы управления персоналом

Политика ООО «Кубассэнергоресурс» в области персонала основывается на следующих принципах:

- создание условий для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры каждого сотрудника;

- продвижение по службе наиболее способных сотрудников;

- поддержка инициативных и поощрение (моральное и материальное) продуктивных сотрудников.

Планирование кадрового состава

Потребность в кадрах определяется в соответствии с плановым штатным составом. Руководитель подразделения обосновывает потребность в дополнительном персонале и представляет заявку в службу управления персоналом и стратегического развития в установленном порядке.

Набор персонала

Общие требования к процедуре набора персонала:

- эффективность временных и финансовых затрат;

- гарантия сохранения престижа предприятия;

- изучение альтернатив при приеме;

- приоритет членам семей сотрудников ООО «Кузбассэнергоресурс».

Проверка соответствия требованиям, предъявляемым к работникам, производится на основе тестирования. По результатам тестирования составляется резюме (психологический портрет) с указанием способов индивидуальной мотивации.

Обучение и повышение квалификации персонала

Потребность в обучении персонала - предметы, качество, сроки - определяет руководитель структурного подразделения, подающий заявку в службу управления персоналом. Будучи заказчиком, руководитель может вносить предложения по методике обучения и преподавательскому составу.

Принципы повышения по службе. Формирование кадрового резерва

Основаниями для продвижения по службе служат:

- профильное высшее образование;

- результативность в работе;

- аттестат/сертификат (включая внутренний), подтверждающий повышение квалификации;

- приверженность организации, компетентность в организационных вопросах;

- опыт работы на различных должностях;

- способность быть экспертом.

Продвижение по службе производится по представлению руководителя подразделения. Кандидатуры рассматриваются на специально созданной комиссии.

Мотивация персонала

За решение всех проблем, связанных с улучшением системы мотивации персонала, отвечают руководители, которые должны быть не только организаторами производственного процесса, но и проводниками политики предприятия в области персонала.

Особое внимание руководители обязаны уделять мотивации инновационной деятельности.

Информирование персонала

Информирование персонала является частью общей политики предприятия в отношении персонала.

Информация позволяет сотрудникам получить представление о положении дел на предприятии, его достижениях и проблемах.

Принципы информирования персонала:

- актуальность (нужная информация в нужном месте в нужное время);

- достоверность;

- взвешенность;

- ответственность.

Информирование персонала является областью ответственности руководителя, а также службы управления персоналом.

Культура и идеология предприятия

Корпоративная культура и идеология предприятия являются фундаментальными компонентами его жизнедеятельности. Идеология обеспечивает обоснование целей, принципов, методов, охватывающих весь спектр деятельности предприятия. Корпоративная культура создает общий каркас, обеспечивает его прочность и жизнеспособность. Она выстраивается на основе концепции предприятия, его философии.

Идеология предприятия является областью ответственности генерального директора и его заместителей.

В настоящее время довольно высока доля тех предприятий, кто в настоящий момент находится в кризисной ситуации. Как показывает практика, одним из инструментов, использование которого способно минимизировать потери в этот сложный период, является взвешенная кадровая политика.

ООО «Кузбассэнергоресурс» также затронул кризис. Часть договоров с партнерами по бизнесу было аннулировано. В связи с этим возникла ситуация сокращения рабочих мест. В течение 2009 года было сокращено 5 человек (водителей). Объем оказанных услуг и производительность труда с большими усилиями удалось удержать в рамках 2008 года, и даже несколько повысить.

Когда кризис налицо, неизбежно трансформируется и кадровая политика. Из-за ограниченности финансовых средств свертываются социальные программы, сокращается численность персонала, возрастает психологическая напряженность в коллективе. Основной задачей менеджмента становится выживание (с наименьшим ущербом кадровому потенциалу предприятия, в том числе и за счет максимально возможной социальной защиты работников). Вместе с тем антикризисная политика призвана не столько сохранить неизменным персональный состав, сколько обеспечить оптимальный баланс между кадровыми и новыми работниками, отвечающими потребностям предприятия.

Выбор моделей антикризисной кадровой политики достаточно широк:

пассивная политика означает, что на предприятии отсутствует предкризисная программа действий, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных явлений;

реактивная - руководство контролирует симптомы ухудшения положения предприятия и принимает меры по локализации кризиса;

превентивная - реализаций основанных на прогнозах развития ситуации упреждающих мер;

активная - менеджмент предприятия располагает возможностями для качественной диагностики кризисного явления, а также необходимыми средствами для его локализации;

авантюристическая - руководство компании не может диагностировать ситуацию и составить обоснованный прогноз ее развития, тем не менее в условиях острого дефицита средств стремится влиять на нее доступными методами.

В ситуации кризиса кадровая политика предприятия представляет собой совокупность мероприятий, направленных на формирование команды менеджеров, способных реализовать программу выживания и развития предприятия; сохранение кадрового ядра; подготовку персонала к работе в экстремальных условиях; снижению социально-психологической напряженности в коллективе.

Одним из обязательных условий эффективной работы антикризисной команды является ее профессиональный уровень. Менеджеры должны легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и внутри организации, без боязни брать на себя дополнительные функции, права и полномочия, уметь мобилизовывать сотрудников на выполнение несвойственных им прежде задач, вести разъяснительную работу.

Наличие хорошо подготовленной опытной команды позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий, обсуждать и согласовывать тактику поведения.

Командный подход исключительно важен, когда предприятию необходимо выработать стратегию и тактику антикризисного управления в условиях высокой неопределенности среды. Тем не менее, в некоторых случаях создавать антикризисную команду не представляется целесообразным: например, когда можно ожидать, что она выработает решение, устраивающее коллектив, но не способствующее оздоровлению компании, или же когда требуется очень быстро отреагировать на ситуацию.

Важной задачей антикризисной кадровой политики является вынужденное сокращение численности работников. Зачастую оно не поддается регулированию со стороны менеджмента предприятия, поэтому уже в предкризисный период высшее руководство должно оценить тенденции кадровой динамики, спрогнозировать развитие событии и разработать профилактические мероприятия.

Анализ кадровых процессов на кризисном предприятии может различаться в зависимости от сферы деятельности компании. К примеру, в промышленности весьма важными для изучения показателями являются; численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.). Причем приоритеты в оцениваемых параметрах выстраиваются в зависимости от отраслевой ориентации предприятия и направления его развития, а также - от основных причин, вызвавших кризис.

Необходимо, чтобы универсальная система оценки дополнительно включала несколько подсистем в расчете на разные категории работников (это поможет более четко определить степень полезности любого специалиста в каждом конкретном случае). Например, если в обычных условиях основными критериями оценки персонала являются образование, профессиональная подготовка, производственный опыт, возраст, то в экстремальных наиболее значимыми становятся другие критерии (целеустремленность, организаторские способности и т.д.).

Считается, что важнейшим фактором, влияющим на мотивацию персонала, является материальное стимулирование. Но иногда это не совсем верно. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности к компании и при не очень высоком уровне доходов, другие же готовы покинуть ее, получая за свою работу значительное материальное вознаграждение.

Предприятию, находящемуся в кризисе, очень сложно (из-за финансовых ограничений) сохранить сотрудников, обладающих высокой квалификацией и большим опытом, которые могут без труда найти работу в другой организации. Тем не менее, существует ряд нематериальных стимулов, способных побудить работников отказаться от более выгодных предложений и сплотиться вокруг своего предприятия. К ним можно отнести:

- формирование у сотрудников чувства социальной справедливости посредством построения эффективных систем обратной связи (подчиненный - руководитель), максимально возможного привлечения сотрудников к управлению, гласности в системе поощрений и взысканий, разработки и продвижения объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоления субъективизма при принятии решений, непременной реакции на успехи и неудачи работников;

- внимательное отношение к проблемам сотрудников, формирование у них чувства защищенности, что достигается доступностью руководства, посильным разрешением проблем персонала и т.д.;

- интеграцию сотрудников в коллектив (культивирование корпоративных традиций, организация совместного досуга, профадаптационные мероприятия для новичков, информированием достижениях подразделения и организации, пропаганда социальной значимости компании и т.д.);

- профессиональный отбор сотрудников с учетом их потенциальной лояльности, а также - психокоррекцию личных качеств работников Горностаев, С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С. 25..

Можно предположить тот факт, что для российских кризисных предприятий более предпочтительным является японский стиль обеспечения кадровой стабильности, который строится на выделении в качестве первичного звена, являющегося объектом руководства, не индивида, а группы, что способствует утверждению духа товарищества, семьи, воплощению философии судьбы. Такой подход, не противореча демократическим основам, усиливает взаимную ответственность физических и юридических лиц, способствует консолидации общества.

3.2 Формирование и реализация программы кадровой политики

На основании предложенных направлений развития стратегии управления предприятием мы предложили кадровую политику на предприятии осуществлять по следующим этапам, которые представлены на рис. 3.1.

Для разработки программы издается приказ (решение, распоряжение) руководителя организации, в котором определяются сроки разработки программы и состав рабочей группы по ее подготовке. В состав рабочей группы целесообразно включать руководителей основных подразделений организации, представителей, представителей профсоюзов.

Этап формирования программы является основным этапом ее разработки и включает:

- определение структуры программы;

- ее целей и задач;

- содержание ее основных разделов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 Этапы разработки и реализации кадровой политики на предприятии

- составление перечня статистических материалов, необходимых для подготовки программы;

- сбор, анализ и обобщение статистических материалов;

- подготовку проекта программы, который должен содержать ожидаемые конечные результаты ее реализации.

При определении цели и задач программы целесообразно руководствоваться федеральными нормативными правовыми актами по управлению персоналом и трудовым отношениям.

Проект программы следует рассмотреть на заседании рабочей группы по ее разработке и согласовать с советом трудового коллектива.

Проект программы, согласованный с советом трудового коллектива, утверждается работодателем.

После утверждения программы руководитель организации совместно с советом трудового коллектива организуют работу по ее реализации.

Управление реализацией программы осуществляется ее основным разработчиком - руководителем организации.

Управление реализацией программы включает текущую работу по обеспечению координации деятельности соисполнителей мероприятий программы, внесению корректировок в мероприятия в соответствии с изменениями ситуации на рынке труда, налогового законодательства.

В целях организации работы по реализации программы рекомендуется издать приказ организации о мерах по реализации программы, в котором определяются ответственные исполнители за выполнение каждого пункта плана мероприятий программы, сроки и порядок представления информации о ходе реализации программы.

Программа может содержать подпрограммы.

Контроль за ходом выполнения программы осуществляет руководитель и профсоюзный орган.

Этап подготовки основных разделов программы.

Разработку программы целесообразно проводить в соответствии с ее структурой.

Анализ ситуации - это исходный этап аналитической работы по подготовке программы. Его цель - определить, какие изменения произошли в организации, и каково положение на региональном рынке.

Для этого необходимо располагать систематизированной информацией. Наличие такой информации позволит выявить, в какой мере сложившееся положение с квалификацией персонала организаций связано с социальными процессами в экономике, характерными для организаций, а в какой - отражает специфику текущего момента.

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2008. - С. 201..

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Планирование потребности в управленческом персонале является производным от планирования численности рабочих и определяется в зависимости от норм управления.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А =Ч+ДП, (3.1)

где А - общая потребность в кадрах;

Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (3.2)

где Ч - базовая потребность предприятия в кадрах;

ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А _пл - А _баз., (3.3)

где ДП - дополнительная потребность в кадрах;

А _пл и А _баз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А_пл - К_в, (3.4)

где K_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р * К_н, (3.5)

где А - показатель потребности в специалистах;

Ч_р - среднесписочная численность работающих;

К_н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

На 2010 год планируется увеличить объем оказанных услуг до 65 000 тыс. руб. в год. В связи с этим возникает потребность в дополнительных работниках.

На основании данных таблиц 2.1. и 2.2. проведем расчеты потребности в персонале на 2010 год.

Текущая потребность в персонале рассчитывается следующим образом.

Количественная оценка:

65000 - 54056 = 10944 тыс. руб. - прирост объема выполненных услуг в 2009 году.

10944/621,33 = 17,6 чел. - дополнительная потребность, исходя из прироста объема выполненных услуг при неизменной производительности труда.

Так как перспективным планом развития предприятия предусмотрено увеличение производительности труда на 11% в 2010 году по сравнению с уровнем 2008 года, то скорректированная потребность в персонале составит:

621,33 1,11 = 689,7 тыс. руб./чел.

10944/689,7 = 15,86 чел. = 16 чел.

Качественная оценка.

Прирост персонала необходим для выполнения основных услуг: разработка, очистка отстойников, перевозка угля, погрузка и перевозка породы.

Поэтому в соответствии с технологией работ, требуются дополнительно рабочие:

- водители автомобиля (категории С);

- машинисты бульдозера;

- машинисты экскаватора;

- водители погрузчика.

На основе исследования теоретических и практических аспектов оценки персонала, а также на базе проведенного анализа деятельности предприятия в дипломной работе предлагается ввести на предприятии комплексную и эффективную систему оценки результатов трудовой деятельности управленческого персонала.

Основное предназначение оценки - это стимулирование сотрудников на достижение лучших, чем те, которые у них есть сейчас, результатов. Классическая схема стимулирования состоит из следующих этапов: определение, на каком месте в организации находится человек, определение, в каком направлении двигаться, обучение и оснащение необходимыми инструментами. Аттестация и оценка помогает определить положение сотрудника, т.е. выполняет первое действие описанной схемы. А вся деятельность постаттестационного периода направлена на решение остальных задач.

Построение системы оценки имеет четкую последовательность действий, (рис. 3.2.). Результаты оценки будут использоваться при реализации процессов в следующих подсистемах управления персоналом:

1. Мотивация работника (оплата труда) - на основании результатов оценки деятельности выплачивается заработная плата (при сдельной оплате труда), определяется размер премиального вознаграждения (при окладно-премиальной системе), или устанавливается уровень оклада на определенный период по результатам прошедшего периода.

2. Работа с кадровым резервом - на основании результатов оценки осуществляется зачисление в кадровый резерв, а также определяется успешность развития резервистов. На основании результатов оценки разрабатывается план индивидуального развития, программы обучения, а также определяется успешность прошедшего обучения.

3. Формирование корпоративной культуры (коррекция социально-психологического климата) - на основании результатов оценки разрабатывается комплекс мер по коррекции социально-психологического климата в подразделениях компании.

Система оценки персонала должна включать как процессы, целью которых является определение направлений развития или оценка социально-психологического климата, так и процессы оценки на предмет соответствия требованиям рабочего места - аттестация. При проектировании и внедрении последней необходимо строго придерживаться соответствии с требованиями законодательства.

На базе системы оценки персонала предлагается внедрить программу мотивации персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 Этапы проведения оценки персонала

персонал кадровый трудовой управление

Цель: Стимулирование результативного и экономичного производственного поведения работников, направленного на выполнение стратегических целей и задач организации.

- Производственное поведение - это образ действий и поступков работников, преимущественно направленный на достижение организационных целей.

- Результативность труда - это соотношение поставленных и выполненных задач.

- Экономичность труда - это соотношение достигнутых результатов труда и понесённых затрат на их достижение.

Руководящие принципы: ориентация системы на основные и текущие потребности предприятия; баланс экономической, социальной и общественной эффективностей; дифференциация по сегментам персонала; открытость и доступность в понимании для всего персонала; простота в администрировании; обязательность в исполнении.

Основные потребности предприятия - это потребности, диктуемые общей деловой активностью данного предприятия (отрасль, продукт/услуга, тип бизнеса) - представлены в виде положений, регламентов и инструкций каждодневной рабочей деятельности (компенсируется основной оплатой труда).

Текущие потребности предприятия - потребности, формирующиеся в результате колебаний внешней и внутренней сред организации - представлены в виде целевых и корректирующих программ и проектов (стимулируется дополнительными выплатами).

Экономическая эффективность - это достижение целей предприятия путём использования человеческих ресурсов по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

Социальная эффективность - это исполнение ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

Общественная эффективность - это исполнение ожиданий, потребностей и интересов взаимодействующих с компанией влиятельных групп: акционеров, инвесторов, партнеров, клиентов, государственных и общественных предприятий.

Ключевые задачи и направления работ:

- Сформировать и установить систему учёта трудовых взаимоотношений по принципу: заказчик - исполнитель (оптимизация организации труда и обмена информацией);

- Разработать и внедрить систему оценки вклада отдельного работника в достижение основных и текущих целей организации;

- Сформулировать и реализовать компенсационную политику, способную учитывать личную мотивацию ключевых сотрудников и создавать наилучшие мотивирующие ситуации (мотивация).

Для решения проблемы текучести молодых квалифицированных специалистов предлагается на основе оценки персонала ввести систему планирования деловой карьеры сотрудников.

Планирование карьеры представляет собой соотнесение следующих параметров: профессионального интереса молодого специалиста, его личностного потенциала, реальных достижений в занимаемой должности, запросов организации, схемы стандартной карьеры. План карьеры разрабатывается на основе тщательного анализа этих параметров, т.к. обладает сильным мотивирующим действием и должен учитывать как интересы предприятия, так и работника.

План деловой карьеры должен утверждаться директором предприятия и согласовываться с начальником подразделения, начальником отдела кадров и непосредственно самим специалистом.

Молодые специалисты до 1 сентября по окончании первого года работы выдвигаются на руководящие должности младшего командного состава.

Карьера планируется для молодых специалистов, прибывших на предприятие и имеющих высокий потенциал для кадрового роста специалистов, включенных в перспективный резерв молодых специалистов для выдвижения на руководящие должности.

Планирование должностного продвижения специалистов осуществляется специалистом по управлению персоналом предприятия с использованием результатов психологического тестирования.

Изучение личностных особенностей специалистов и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности осуществляется посредством психологической диагностики и экспертной оценки. На основании полученных результатов делается прогноз эффективности работы в руководящей должности.

По истечению года информацией о реальных успехах и достижениях молодых специалистов является отзыв их наставника или администрации предприятия. Источником информации о реальных успехах и достижениях специалистов, рекомендованных к включению в резерв, являются результаты экспертной оценки, получаемой работником при подготовке в системе непрерывного обучения, при очередной аттестации, конкурсах и т.п.

Выявить из числа работников, особенно молодых, компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей можно и путем их постепенного развития и перемещений, чтобы подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Анализ реальных потребностей предприятий в специалистах, динамика возможных кадровых перемещений, а также оформление квалификационных требований к должности осуществляется специалистом по управлению персоналом. Образ профессионального будущего молодого специалиста на основе данных психологической диагностики, отзыва наставника и схемы стандартной карьеры оформляется молодым специалистом в процессе психологической консультации.

Планирование карьеры с учетом всех выше перечисленных параметров осуществляется непосредственным руководителем, специалистом по управлению персоналом.

Реализация плана деловой карьеры предполагает:

- приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, прохождение курсов повышения квалификации;

- приобретение необходимой личностной компетентности за счет самообразования, участия в различных тренингах и семинарах;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, обязательное прохождение подготовки в системе непрерывного обучения согласно индивидуальным планам;

- последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

На рис. 3.3 представлен примерный план деловой карьеры специалиста в различных структурах предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 Схема деловой карьеры специалиста

Конечно, на данной схеме дана максимально развернутая деловая карьера специалиста. В зависимости от ряда причин, а также степени способности, успешности и других факторов деловая карьера может завершиться на одном из этапов данной схемы. Тем не менее, перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации позволяет иметь представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника предлагается на данном предприятии создать три взаимосвязанные подсистемы:

1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия.

3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать такой подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами предприятия.

Определение целей и задач программы.

В прогнозируемом периоде программа должна ориентироваться на единую цель - повышение чистой прибыли.

Но эта единая цель, сформулированная в общем виде, должна быть конкретизирована для каждого структурного подразделения, исходя из их специфики, существующих проблем, ожидаемых в ближайшие годы изменений в использовании производственного потенциала и рабочей силы. Применительно к текущей ситуации при такой конкретизации единой цели необходимо отразить стремление организаций следовать курсу на эффективное использование рабочей силы, но в сочетании с максимально возможным сохранением трудового потенциала.

Вторая цель - это рост средней заработной платы персонала как основы для изменения качества работы организации.

Целесообразно составить график изменения показателей чистой прибыли и на ее основе роста заработной платы на период до 2015 года. Такой срок устанавливается исходя из стратегии государства по социально-экономическому развитию страны. На каждый год показатели организации корректируются - принимается план на год по реализации программы развития персонала.

Разработка основных направлений программных действий. Цель данного этапа - разработать конкретные направления действий по реализации поставленных в программе задач.

Это означает, что сам перечень основных направлений программных действий зависит от того, какие конкретные задачи поставлены. Подготовительную подпрограмму можно представить в следующем виде:

- совершенствование нормативной правовой базы организации;

- создание и сохранение рабочих мест;

- развитие социального партнерства в организациях;

- повышение качества и эффективности использования рабочей силы;

- диверсификация производства (основной деятельности) как источника новых рабочих мест;

- улучшение рабочей среды и условий труда в организациях региона;

- содействие повышению квалификации кадров и их профессиональному развитию;

- развитие внутрифирменных рынков труда;