Направления совершенствования кадровой политики и программа ее реализации в ООО "Кузбассэнергоресурс"

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации - как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6-8 для квалифицированных рабочих до 15-20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает малоквалифицированных рабочих, мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы Калашникова, Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе / Л. Калашникова, С. Лайфуров // Служба кадров. - 2007. - №10. - С. 9..

Подчеркнем, что американский стиль кадровой политики существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТКН преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает: 1. Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений; 2. Соблюдение принципа единогласия в принятии решений; 3. Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни; 4. Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе - управления персоналом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта системы охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Вторая черта японского стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует опыт президента фирмы «Мацусито», он все общение со своими работниками подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху». Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Тез инициативы, считают японцы, нельзя в современных условиях руководить ничем. Они следят, чтобы в споре всегда было можно найти как можно больше точек сближения. Но нужно отметить, что у японцев - специфическая философия воспитания духовных ценностей работников, которая распространяется, в сущности, не только на всю страну, но и на их филиалы за рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов.

На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный человек - потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе - уважать собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля.

В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта - невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения. Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления.

Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

Процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, российским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть, он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации российских предприятий и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим - и критерии качества управления.

Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработок, в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная страна. Это значит, у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться тем потоком информации, который на нее обрушился в сфере кадровой политики Калашникова, Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе / Л. Калашникова, С. Лайфуров // Служба кадров. - 2002. - №10. - С. 9..

Рассмотрев теоретические вопросы кадровой политики предприятия можно сделать следующие выводы.

1. Кадровая политика предприятия направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию предприятия также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

5. Зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников.

2. Анализ кадровой политики в ООО «Кузбассэнергоресурс»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Кузбассэнергоресурс» образовано и зарегистрировано 6 января 2004 года.

Основным видом деятельности с момента образования являются:

- разработка, очистка отстойников,

- реализация, перевозка и доставка на склад ОАО «Шахта им. С.М. Кирова» (г.Ленинск-Кузнецкий) угля марки-Г (шлам);

- продажа угля марки-Г (шлам) сторонним организациям;

- оказание услуг бульдозерной техники для ОАО «СУЭК» (ОФ № 1 Кировская);

- погрузка и перевозка породы собственным автотранспортом с промежуточного склада до породного отвала;

- услуги погрузчика.

Объем производства и реализации продукции за последние 2 года в среднем составил: по разработке, перевозке угля марки-Г (шлам) 300 тысяч тонн в год на сумму 14836140 руб., реализация угля марки-Г (шлам) сторонним организациям - 2160000 руб., погрузка и перевозка породы - 14160000 руб., услуги погрузчика - 9600000 руб.

Число работающих на предприятии на конец 2008 года составляло 87 человек, средняя з/плата по предприятию 17 500 тыс. руб.

Основными заказчиками и потребителями с начала деятельности и по настоящее время являются: ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания» г.Москва, ОАО «СУЭК» филиал г.Л-Кузнецкого, ООО «Магистраль» г.Белово, ООО «ТрансУглеСервис» г.Л-Кузнецкий, Компания «Кузнецкий уголь», ООО «Статус», ООО «КАМСС».

Конкурентов в этом направлении ООО «Кузбассэнергоресурс» не имеет, так как с 1 января 2007 года заключило долгосрочное соглашение сроком на 3 года с ОАО «Сибирская Угольная Компания» г. Москва по данному виду деятельности.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством, Уставом общества, исходя из решений общего собрания, Совета директоров. Директор ООО «Кузбассэнергоресурс»:

- определяет структуру предприятия;

- руководит деятельностью и распоряжается материальными средствами предприятия;

- ведет переговоры и подписывает соглашения, договоры, контракты, представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с государственными учреждениями и организациями, в том числе и в судебных органах, по всем вопросам деятельности в пределах его компетентности;

- обладает правом первой подписи в банковских документах;

- разрабатывает и утверждает штатное расписание в пределах фонда оплаты труда;

- принимает на работу и увольняет работников предприятия;

- распределяет обязанности между работниками предприятия, утверждает их должностные инструкции;

- выполняет другие функции.

Схема управления ООО «Кузбассэнергоресурс» представлена линейно-функциональной структурой (рис. 1.), характеризуется тем, что во главе каждого подразделения на принципе единоначалия находятся руководители, наделенные всеми полномочиями и осуществляющие единоличное руководство в разработке конкретных управленческих функций.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Схема организационной структуры

При организации предприятия руководитель должен учитывать следующие факторы:

- характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность, продолжительность;

- климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

- интерьер и производственный дизайн;

- характер материальных и моральных стимулов;

- морально - психологический климат в производственном коллективе;

- формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

- состояние социально материальной среды работающих.

Для оценки текущей деятельности ООО «Кузбассэнергоресурс» основные показатели представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные производственно-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Кузбассэнергоресурс»

Показатели	За год	Отклонения, +/-	Отклонения, %
	2006	2007	2008	2006-2007	2008-2007	2008-2006	2006-2007	2008-2007	2008-2006
Объем оказанных услуг в действующих ценах, т.р.	1616	4687	54056	3071	49369	52440	190,0	1053,3	3245,0
Себестоимость выполненных услуг, т.р.	1141	4574	52458	3433	47884	51317	300,9	1046,9	4497,5
Численность работников, чел.	18	24	87	6	63	69	33,3	262,5	383,3
в т.ч. рабочие	10	20	56	10	36	46	100,0	180,0	460,0
Прибыль от реализации, т.р.	42	91	281	49	190	239	116,7	208,8	569,0
Прибыль балансовая, т.р.	32	56	171	24	115	139	75,0	205,4	434,4
Чистая прибыль, т.р.	27	43	161	16	118	134	59,3	274,4	496,3

В таблице 2.1 приведен перечень исходных основных производственно-экономических показателей. Показатели объема выполненных услуг представлены стоимостными показателями, так как предприятие оказывает значительный перечень услуг и выполняет работы, имеющие различные единицы измерения, а, следовательно, выразить общий объем работ и услуг одним показателем с натуральным измерителем не представляется возможным.

Темпы роста объема производства в 2008 году значительно превосходят темпы роста объема производства в 2006 году.

В целом это объясняется тем, что в течение анализируемого периода происходило становление данного предприятия, увеличивались все показатели деятельности. Так как данное предприятие производит услуги, то выручка от реализации совпадает с объемом работ. При этом аналогичный рост наблюдается по всем показателям. Себестоимость выполненных работ увеличилась в большей степени. А численность - наоборот, только в 3 раза.

Как видно из данных таблицы, предприятие приобретало основные средства. Это свидетельствует о наличии материальной основы для производства работ в долгосрочной перспективе.

Анализируя представленные данные, следует отметить, что рост производства в 2006-2008 г.г. обеспечивается преимущественно за счет экстенсивного фактора (товарная продукция), и при этом происходит увеличение численности работников.

Показатель прироста производительности труда на 1 % прироста средней заработной платы показывает, на сколько процентов увеличивается производительность труда при росте заработной платы на 1 %. Если рассматриваемый показатель больше 1, а в нашем случае в 2008 г - 8,22, то это означает, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Таким образом, главный принцип организации оплаты труда на данном предприятии соблюдается, поскольку происходит опережение роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, что обеспечивает необходимые накопления и дальнейшее расширение производства.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «Кузбассэнергоресурс»

Руководство кадровой политикой в ООО «Кузбассэнергоресурс» осуществляет менеджер по персоналу, который согласовывает свои действия с генеральным директором, после чего принимает окончательное решение по кадровым вопросам.

Важное значение для определения приоритетов и направлений развития кадровой работы играет анализ обеспеченности предприятия рабочей силой. Данный анализ состоит из ряда взаимосвязанных направлений работы, которые в совокупности дают руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия.

Определение состава работающих:

1. Общий численный состав, включает всех наемных работников постоянных и временных, принятых по всем основаниям.

2. Списочный состав работающих получают в результате исключения из общего численного состава находящихся в отпуске без оплаты.

3. Фактический численный состав работников = списочный состав - отсутствующие по любым причинам (чел.).

Анализ обеспеченности рабочей силы осуществляется по следующим направлениям:

- анализ состава работающих по различным классификационным признакам;

- анализ движения рабочей силы.

Анализ состава работающих проводится по структуре работников, то есть рассчитывается процентное соотношение за предыдущий год по плану и фактически за отчетный год по следующим классификационным признакам:

- анализ социальной структуры (по категориям работников). Такой анализ позволяет оценить поведение работников и деятельность предприятия по совершенствованию структуры работников;

- анализ возрастной структуры. Предусматривает расчет среднего возраста работников;

- по стажу рабочего. Оптимальным считается сбалансированное для обеспечения преемственности в производственном процессе и оптимальных затрат на заработную плату и обучение работников;

- анализ структуры по профессиональным характеристикам. Рабочих по категориям рассматривают:

- рабочие, занятые на работах требующих высокой, средней и не требующих вообще;

- рабочие, занятые в основном и обслуживающих производствах;

- рабочие занятые автоматизированным, механизированным и ручным трудом;

- рабочих делят на основных и вспомогательных.

Данные обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Общая численность работников, чел.	18	100	24	100	87	100
В том числе: рабочие	11	61,1	15	62,5	75	86,2
руководители	1	5,6	1	4,2	1	1,1
специалисты	6	33,3	8	33,3	11	12,6

Данные структуры численности персонала выявили постоянный рост численности персонала, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2006 по 2008 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2008 г. составила 87 человек, что на 69 человек, или на 79,3% больше, чем в 2006 году.

Численность рабочего персонала выросла на 64 человек (73,5%). Причем в 2008 году наблюдалось резкое увеличение штата на 31 человека, или на 25,1%. Такой скачок в численности объясняется новым направлением в политике качества предприятия. В 2006 году руководство предприятия решило увеличить объем услуг, путем увеличения количества каналов сбыта.

На протяжении указанного периода штат руководителей оставался неизменным - 1 человек. Численность специалистов незначительно возрастало - с 6 (33,3%) человек в 2006 г. до 11(12,6%) человек и на производительность труда заметного влияния не оказывала.

Для наглядности построим диаграммы, рис. 2.2, 2.3, 2.4.

Как видно из данных таблицы и рисунков, произошло существенное увеличение доли рабочих в общем количестве работающих. Удельный вес рабочих увеличился с 61,1% в 2006 году до 86,2% в 2008 году.

Рис. 2.2 Структура трудовых ресурсов предприятия в 2006 году

Рисунок 2.3 Структура трудовых ресурсов предприятия в 2007 году

Рис. 2.4 Структура трудовых ресурсов предприятия в 2008 году

При незначительном увеличении количества специалистов, работающих на предприятии, с 6 человек в 2006 году до 11 человек в 2008 году, их доля сократилась с 33% в 2006 году до 13% в 2008 году.

Квалификационный уровень работ во многом зависит от образования, возраста работников, пола, стажа и т.д. Анализ изменения в составе работников по этим признакам приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность работников, чел.	18	100	24	100	87	100
По возрасту, лет:
20-30					12	13,8
31-40	5	27,8	7	29,2	30	34,5
41-50	11	61,1	17	70,8	42	48,3
51-60	2	11,1			3	3,4
По полу:
мужчины	15	83,3	18	75,0	79	90,8
женщины	3	16,7	6	25,0	8	9,2
По образованию:
высшее профессиональное	5	27,8	6	25,0	12	13,8
среднее профессиональное	10	55,6	12	50,0	70	80,5
среднее общее	3	16,7	6	25,0	5	5,7
По сроку привлечения:
временно	1	5,6	2	8,3	2	2,3
постоянно	17	94,4	22	91,7	85	97,7

В 2008 году в штате предприятия появились молодые работники в возрасте до 30 лет - 12 человек (13,8%). Это характеризует возрастную динамику трудовых ресурсов предприятия положительно. Основу коллектива составляют работники наиболее продуктивного возраста 30-50 лет - 72 (82,7%) человека. Этот возраст характеризуется стадией совершенствования профессиональных навыков и стадией мастерства.

Показатели возрастного критерия показали неуклонный рост доли работников в возрасте от 40 до 50 лет. В 2008 г. численность данной возрастной категории составляла 42 человека (48,3%), что на 31 (35,6%) человека больше в сравнении с 2006 г.

Людей пенсионного и предпенсионного возраста в общей структуре работников предприятия незначителен - 3 человека (3,4%).

Таким образом, анализ динамики кадрового состава выявил прирост численности персонала на протяжении всего рассматриваемого периода, он составил 69 человек (79,3%).

По полу в составе трудовых ресурсов предприятия - в основном мужчины 79 человек (90,8%) - это связано со спецификой производства.

По образованию преобладают работники со средним профессиональным образованием - 70 человек (80,5%). Увеличивается количество работающих с высшим образованием. Так в 2006 году их количество составляло 5 человек (27,8%), а к 2008 г. - 12 человек (13,8%). Доля работников, имеющих среднее общее образование, варьируется от 3 (16,7%) до 6 (25,0%) и 5 (5,7%) человек с 2006 по 2008 гг. соответственно.

Таким образом, за указанный период отмечается положительная тенденция в росте числа работников, имеющих среднее профессиональное образование. Число высшего руководства за указанный период не увеличивалось, что положительно отразилось на среднем образовательном уровне руководства среднего звена.

В штате предприятия у 2 человек (2,3%) работа носит временный характер, у 85 человек (97,7%) - постоянный.

Данные о качественном составе трудовых ресурсов предприятия представлены на рис. 2.4.-2.6.

Рис. 2.4 Динамика и структура трудовых ресурсов предприятия по возрасту

Рисунок 2.5 Динамика и структура трудовых ресурсов предприятия по полу

Рисунок 2.6 Динамика и структура трудовых ресурсов предприятия по образованию

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, проанализируем эти показатели в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Движение рабочей силы

	Единицы измерения	2006 год	2007 год	2008 год
Численность на начало года	чел.	0	18	26
Принято на работу	чел.	25	14	74
Выбыло	чел.	14	8	13
В том числе
по собственному желанию	чел.	8	6	10
уволены за нарушение трудовой дисциплины	чел.	1	1	1
Численность на конец года	чел.	18	26	89
Среднесписочная численность	чел.	18	24	87
Коэффициент оборота по приему на работу	-	1,39	0,58	0,85
Коэффициент оборота по выбытию работников	-	0,78	0,33	0,15
Коэффициент текучести кадров	-	0,50	0,29	0,13
Коэффициент постоянства кадров	-	0,61	0,25	0,70

При общем увеличении численности на 69 чел. количество принятых возросло в 3 раза.

В 2008 году принято максимальное количество работников - 74 чел. Несмотря на самый большой коэффициент по приему - 85% наблюдается самый высокий коэффициент постоянства в 2008 - 0,70. При этом показатели оборота по выбытию (0,78, 0,33 и 0,13 с 2006-2008 гг. соответственно) и текучести (0,5, 0,25 и 0,15) работников снижаются. Это говорит о начавшихся процессах стабилизации кадрового состава предприятия. Посмотрим динамику этих показателей на рисунке 2.7.

Рис. 2.7 Динамика показателей движения рабочей силы

Данные таблицы 2.4 и рис. 2.7 показывают, что в течение анализируемого периода произошла стабилизация показателей движения персонала.

Анализ причин добровольного увольнения на предприятии не проводится, и в настоящее время нет возможности достоверно говорить о причинах текучести кадров. Однако анализ состава уволившихся по возрастному признаку и по категориям персонала позволит сделать некоторые выводы по данной проблеме.

Таблица 2.5

Состав уволившихся по собственному желанию

Показатели	За год
	2006	2007	2008
В возрасте до 40 лет, чел.	6	3	6
41-45 лет, чел.	2	3	3
св. 45лет, чел.	-	-	1

Как показывают данные таблицы 2.5, основную часть уволившихся по собственному желанию составляют работники в возрасте до 45 лет. Это самая мобильная часть персонала и самая перспективная. Люди старше 45 лет гораздо реже меняют место работы, и на данном предприятии за анализируемый период по собственному желанию уволился 1 человек в возрасте старше 45 лет.

Можно сделать вывод, что значительная часть уволившихся по собственному желанию - это люди в достаточно молодом возрасте, имеющие образование и квалификацию.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы целесообразно представить в виде таблицы 2.6.

Показатель прироста производительности труда на 1 % прироста средней заработной платы показывает, на сколько процентов увеличивается производительность труда при росте заработной платы на 1 %. Если рассматриваемый показатель больше 1, а в нашем случае в 2008 г - 8,22, то это означает, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Рост производительности труда опережает рост заработной платы. Это значит, что соотношение производительности и оплаты труда обеспечивает расширенное воспроизводство на данном предприятии, а организация оплаты труда - экономически обоснованная.

Таблица 2.6

Анализ производительности труда и средней заработной платы

Показатели, ед. изм.	Период
	2006 год	2007 год	2008 год
1. Товарная продукция (объем оказанных услуг) в действующих ценах, тыс. руб. (Ф №1-п стат. отч.)	1616	4687	54056
2. Численность работников, чел.	18	24	87
3. Производительность труда в действующих ценах, т.р./чел.	89,78	195,29	621,33
4. Фонд оплаты труда всех работников, руб. (Ф №5 «Приложения к бухгалтерскому балансу»)	308432	664949	3049813
5. Средняя заработная плата одного работника, руб.	8567,4	13853,4	17527,8
6. Темпы роста производительности труда, %	-	217,52	318,16
7. Темпы роста средней заработной платы одного работника, %	-	161,69	126,53
8. Темпы прироста (снижения) производительности труда, %	-	117,52	218,16
9. Темпы прироста (снижения) средней заработной платы, %	-	61,69	26,53
10. Прирост производительности труда на 1 % прироста средней заработной платы, %	-	1,90	8,22
11. Коэффициент опережения прироста средней заработной платы над приростом производительности труда	-	0,02	0,08

Тип кадровой политики предприятия преимущественно закрытый. Кадровая политика анализируемого предприятия носит пассивный характер. У руководства организации имеется четко выраженная позиция действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (прогулы и т.п.). Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.

2.3 Анализ основных элементов кадровой политики на предприятии

Проведем подробный анализ основных элементов кадровой политики, которые были обозначены нами в первой главе работы.

1. Политика занятости.

Руководство ООО «Кузбассэнергоресурс» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед предприятием, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Компания ясно осознает, что эффективность работы предприятия и его выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

В ООО «Кузбассэнергоресурс» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер по персоналу.

Приведем наиболее распространенные методы поиска персонала, применяемые в ООО «Кузбассэнергоресурс»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За год работы предприятия на данные вакансии было принято 63 человека, из которых 12 человек (19%) были найдены именно данным способом. К данным работникам относятся такие категории, как машинисты и водители.

Кроме того, менеджер по персоналу сама обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления.

2. Использование внешних источников информации, службы занятости, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в компанию за 2008 год было принято 5 человек (8%). Это один из самых распространенных из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди многочисленного количества кандидатов, большинство из которых не соответствует предъявляемым требованиям.

В объявлениях указываются конкретные сведения о специалисте, требованиях к уровню образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д., что способствует сокращению количества обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Предварительное собеседование проводится по телефону, для которого разрабатывается список специальных вопросов. При проведении собеседования на предприятии кандидат на занимаемую должность заполняет анкету (Приложение 1).

Процесс найма и отбора персонала в ООО «Кузбассэнергоресурс» происходит следующим образом: при появлении вакансии менеджер по персоналу пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ООО «Кузбассэнергоресурс» очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества. К таким качествам относятся:

- умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

- умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

- выдержка, уравновешенность, самообладание;

- быстрота и точность в подсчетах.

На рабочие специальности кандидат может быть без опыта работы.

2. Поиск кандидатов.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в ООО «Кузбассэнергоресурс» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Заключительное собеседование и принятие решения.

На данном этапе происходит разговор с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием менеджера по персоналу) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер по персоналу готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Адаптация - это процедура введения нового сотрудника в должность.

В ООО «Кузбассэнергоресурс» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Функции и обязанности наставника в ООО «Кузбассэнергоресурс»:

- знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

- вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

- обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

- разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

- на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

- изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

ООО «Кузбассэнергоресурс» содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах, включение в различные программы обучения и развития.

В компании действует система доплат и компенсаций работникам.

ООО «Кузбассэнергоресурс» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- выполнение плана развития;

- конкурентоспособность;

- результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

- учет квалификации сотрудника;

- внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

- нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

2. Политика обучения.

Рассмотрим подход к обучению персонала ООО «Кузбассэнергоресурс». Следует отметить, что развитие персонала на предприятии является специфической задачей и занимает важное место среди процедур, обслуживающих бизнес-процессы функционирования предприятия.

В ООО «Кузбассэнергоресурс» работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.

1. Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям.

Одной из первых встает задача: как адаптировать вновь принятого работника к специфике конкретного производства и оборудования. Обучение новичков, принятых на предприятие ООО «Кузбассэнергоресурс» на вакансии рабочих профессий, а также овладевающих второй профессией, проводится в следующем порядке.

За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии. После окончания срока обучения (который варьируется от двух недель до трех месяцев) стажер на рабочем месте сдает квалификационный экзамен в присутствии постоянно действующей комиссии ООО «Кузбассэнергоресурс» (ПДК).

Состав ПДК во главе с председателем - главным инженером утверждается приказом генерального директора. В состав ПДК также входят главный механик, главный энергетик, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и, в качестве секретаря комиссии, менеджер по кадрам. На заседаниях ПДК своих работников представляют начальники цехов, заместители начальников цехов - технические руководители подразделений или старшие мастера. Решения ПДК оформляются протоколом установленного на предприятии образца, готовится проект приказа о присвоении квалификационного разряда и допуска к самостоятельной работе.

Список профессий, по которым необходимо пройти производственное обучение на рабочем месте со сдачей квалификационного экзамена, а также сроки обучения согласовываются менеджером по кадрам с начальниками соответствующих структурных подразделений/цехов и утверждаются генеральным директором.

1. Обучение и аттестация/проверка знаний по профессиям и специальностям, поднадзорным контролирующим органам государственного надзора.

Как и на других промышленных предприятиях, в ООО «Кузбассэнергоресурс» существует ряд профессий и должностей, которые на основании нормативной базы контролируются соответствующими органами надзора: Государственной инспекцией труда, Госгортехнадзором, Энергонадзором и др.

Список рабочих профессий, попадающих под эту категорию, утверждается главным инженером. Специалисты, ответственные за безопасное проведение определенных нормативными актами видов работ и оборудование, назначаются приказом генерального директора. В связи со структурными изменениями, перемещениями, увольнением и приемом новых специалистов, в приказ могут вноситься изменения.

Если при подготовке рядового персонала обучение проводится только на предприятии, то поднадзорным профессиям и специальностям учат в специальных учебных центрах и учебно-курсовых комбинатах. Эти заведения имеют лицензию на право ведения образовательной деятельности и разрешения соответствующих органов государственного надзора на обучение по программам, согласованным с представителями этих органов с последующей проверкой знаний и выдачей удостоверений и свидетельств установленного образца.

Далее на заседаниях ПДК ООО «Кузбассэнергоресурс» или в аккредитованных учебных центрах проводится периодическая переаттестация/проверка знаний в присутствии инспектора соответствующего органа государственного надзора или без него, что регулируется соответствующими нормативными документами.

2. Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе.

Технологические изменения и постановка новых организационных целей иногда радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядовых. Многим приходится выполнять совершенно новые действия, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.

3. Повышение квалификации групп руководителей среднего звена.

Особое значение для любой организации имеет обучение руководящего состава среднего звена. Руководитель подразделения, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, тормозит работу всей подчиненной ему структуры.

На 2010 год в ООО «Кузбассэнергоресурс» запланировано, например, провести курс обучения руководителей (заместителей) подразделений, старших мастеров цехов и резерва на замещение руководящих должностей. Курс включает вопросы психологии эффективного управления, практики применения трудового законодательства и управления персоналом, экономического механизма управления предприятием и др.

4. Повышение квалификации руководителей и специалистов на открытых семинарах, тренингах.

Участие в семинарах и тренингах различных консалтинговых, образовательных учреждений, которых сейчас очень много, не является академическим обучением. На таких мероприятиях участники вырабатывают какие-то определенные навыки, на семинарах фрагментарно преподносятся знания, которых не хватало изначально или они потребовались вдруг, в связи с какими-либо изменениями в функциях работника.

Высшее руководство принимает участие в отраслевых конференциях и симпозиумах.

5. Практика студентов.

ООО «Кузбассэнергоресурс» продолжает поддерживать деловые отношения с профильными учебными заведениями и принимать на практику их студентов. Это дает возможность отследить лучших выпускников и в будущем предложить им работу. Оформление на практику проводится как без зачисления, так и с зачислением в штат предприятия на время практики.

Приказом генерального директора предприятия за студентами закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированного персонала, составляется график прохождения практики по отделам и цехам.

После прохождения практики по рабочим профессиям практиканты на заседании ПДК сдают квалификационный экзамен и им присваиваются соответствующие квалификационные разряды.

На предприятии план обучения персонала утверждается на один календарный год за 1-2 месяца до начала периода.

Решение о проведении обучения принимается на основании информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников. Инициировать проведение обучения может менеджер по персоналу, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства. Самым удачным способом определения потребности в обучении является сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Именно руководители, в силу специфики работы, могут дать правильную оценку необходимости обучения каждого работника своего подразделения.

Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме и в установленный временной интервал.

На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.

Сотрудник службы персонала, на которого возложены обязанности по обучению и подготовке кадров, исходя из поставленных задач, проведя мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.

Поскольку ни один организм не находится долго в статическом состоянии, реагируя на вновь возникшие нужды, связанные с внутренними и внешними изменениями, в течение года вносятся оперативные коррективы и в план обучения.

Окончательное решение о необходимости того или иного обучения и любых изменений принимает генеральный директор.

На этапе подготовки и организации каждого мероприятия, запланированного на год, форма обучения, подробное содержание программы обучения, сроки и периодичность занятий согласовываются с руководителями структурных подразделений вторично. Последние ориентируются на цели и возможности организации в данный момент (например, исходя из производственных возможностей в I квартале, занятия по сорокачасовой учебной программе для определенной группы специалистов проводятся только по понедельникам, вторникам и средам с 15-00 до 18-00).

Обучение персонала организации проводится как на площадках предприятия (своими силами или с привлечением сторонних преподавателей), так и во внешних образовательных и консультационных организациях.

Если обучение требуется не постоянно, а время от времени, и для небольшого количества работников, то оно осуществляется с привлечением специализированных организаций, работающих в сфере бизнес-образования, путем участия в организованных ими открытых тренингах и семинарах.

Если же перед организацией стоит задача обучения большого количества работников на регулярной основе (например, повышение квалификации нескольких групп сотрудников основных рабочих профессий), то заключается договор с соответствующим учебным заведением или преподавателем, имеющим право на проведение определенных обучающих мероприятий. В таких случаях занятия проводятся на территории ООО «Кузбассэнергоресурс» в специально оборудованном учебном классе.

Когда возникает особенная необходимость учета специфики организации, для разработки и проведения ряда учебных программ в качестве преподавателей привлекаются собственные работники. Несмотря на то, что многие крупные организации приходят к решению проводить подготовку собственных штатных преподавателей и создавать на балансе своих предприятий учебные центры, на данном периоде функционирования предприятия руководство ООО «Кузбассэнергоресурс» считает это нецелесообразным.

В заключение рассмотрим положительные и отрицательные моменты процесса обучения персонала в ООО «Кузбассэнергоресурс»:

- для обучения новичков выстроена и отлажена схема обучения с привлечением наставников и специалистов;

- регулярно проводится переаттестация кадров;

- запланирована программа обучения руководителей подразделений;

- организуется практика студентов на предприятии, тем самым обеспечивается как подготовка учащихся, так и формирование потенциального кадрового состава;

- для проведения обучения привлекаются специалисты как на самом предприятии, так и вне его;

- возникает сложность оценки результативности проведенной учебы и эффективности реализуемой модели обучения;

- требуются высокая компетентность специалистов и большие временные затраты на обучение персонала;

- эффективность учебной программы оценивается лишь с помощью опроса обучающихся, результатов их работы.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала. А это достигается только четко спланированной работой по обучению персонала и оценке этого обучения. В дальнейшем ООО «Кузбассэнергоресурс», при осуществлении принятой модели обучения, будет стремиться к «идеалу», то есть к тому, чтобы обучение не только повышало уровень знаний работников и вырабатывало у них требуемые профессиональные навыки, но и передавало работникам информацию о текущем состоянии дел в компании, способствовало развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышало уровень их трудовой мотивации, приверженность своей организации и заинтересованность в ее делах. Возможно, для этого потребуется разработка и введение новых механизмов управления обучением.

Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное - она успешно работает в рамках нашего предприятия.

3. Политика оплаты труда.

На предприятии разработано положение об оплате труда от 01.03.2005 г. (Приложение).

В ООО «Кузбассэнергоресурс» применяется повременная-премиальная система оплаты труда. Работнику начисляется заработная плата не только за отработанное им время, но и премия за достижение определенных количественных и качественных показателей. Размеры премий устанавливаются непосредственными руководителями работников, для которых принята поврменная-премиальная система оплаты труда.