Реалізація функцій менеджменту

Размещено на http://allbest.ru

Зміст

Вступ

1. Реалізація функцій менеджменту

1.1 Еволюція поглядів на сутність функцій менеджменту

1.2 Значення функцій менеджменту “планування” і “організація”

1.3 Види і процес функцій менеджменту “мотивація” і “контроль”

2. Механізм реалізації функцій управління на підприємстві

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства

2.3 Оцінка реалізації функцій менеджменту на підприємстві

3. Удосконалення реалізації процесів управління

3.1 Переваги та недоліки реалізації функцій менеджменту на підприємстві

3.2 Шляхи покращення реалізації функцій менеджменту на підприємстві

Висновки

Література



Вступ

Актуальність дослідження. В умовах розвитку ринкових відносин менеджмент активно проникає на українські підприємства. Підприємці зацікавлені у використанні його основних надбань, оскільки це дає змогу досягнути стрункої побудови організації, знизити трудомісткість управлінських робіт, оптимізувати чисельність апарату управління, посилити управлінський вплив, зосередити зусилля всіх працівників на досягненні поставлених цілей.

В організаціях усе більшого значення набуває діяльність керівників нової формації -- менеджерів. Добре підготовлений менеджер, який володіє широкими знаннями у сфері сучасної економіки, основами інформаційних і комп'ютерних технологій, технікою ділового спілкування з вітчизняними та зарубіжними партнерами, може забезпечити успіх організації, її інноваційний розвиток, сприятливий інвестиційний клімат.

Мета курсової роботи - дослідити механізм реалізації функцій менеджменту на підприємстві на прикладі НАСК “Оранта”.

Для досягнення поставленної мети необхідно вирішити такі завдання:

· Розглянути еволюцію поглядів на сутність функцій менеджменту;

· Охарактеризувати головні функції менеджменту;

· Розкрити характерні риси та зробити оцінку економічних показників НАСК “Оранта”;

· Оцінити механізм реалізації функцій менеджменту в межах досліджуваного підприємства;

· Виявити переваги та недоліки реалізації цих функцій;

· Надати пропозиції щодо усунення недоліків реалізації функцій менеджменту.

Об'єктом дослідження є механізм реалізації функцій менеджменту на підприємстві НАСК “Оранта”.

Предметом дослідження є заходи направлені на підвищення ефективності реалізації функцій менеджменту на підприємстві.

У процесі дослідження використано такі методи: економічного аналізу, спостереження, індукції та дедукції, узагальнення та класифікації.

менеджмент мотивація стратегічний управління



1. Реалізація функцій менеджменту

1.1 Еволюція поглядів на сутність функцій менеджменту

Інститут управління - або менеджмент - це феноменальне явище в історії людства. Менш ніж за 150 років він сформувався і набув величезну вагу і вплив, повністю змінивши соціальну та економічну структуру розвинених країн світу. Саме за законами менеджменту була побудована глобальна економіка і встановлені нові правила гри для країн, які на рівних беруть участь у її розвитку. По ходу цього процесу менеджмент і сам зазнав істотних змін [5, с. 6].

До кінця XIX - початку XX ст. з'явилися перші роботи, в яких була зроблена спроба наукового узагальнення накопиченого досвіду та формування основ науки менеджменту. Це було відповіддю на потреби промислового розвитку, яке все більше набувало такі специфічні риси, як масове виробництво і масовий збут, орієнтація на ринки великої місткості і великомасштабну організацію у формі потужних корпорацій і акціонерних товариств. Підприємства-гіганти відчували гостру необхідність в раціональній організації виробництва і праці, в чіткій і взаємозалежній роботі всіх підрозділів і служб, менеджерів і виконавців у відповідності з науково обґрунтованими принципами, нормами та стандартами.

Дослідження функцій управління як основних категорій технології менеджменту підприємств взагалі і акціонерних товариств зокрема знайшли своє відображення у працях Р. Акоффа, І. Ансоффа, А. Аккера, Альберта М. Хедоурі, В. Базилевича, Д. Баюри, О. Вакульчик, З. Варналія, А. Гальчинського, В. Гейця, Р. Герасименко, В. Євтушевського, П. Єщенка, Ю. Касимова, Г. Козаченко, О. Кузьміна, Ю. Лупенка, А. Мазаракі, І. Малого, М.Г. Мескона, В. Міщенка, Б. Ніла, Р. Пайка, Є. Панченка, Ю. Петруні, О. Рибалкіна, С. Румянцева, М. Рупняк, А. Сірка, Ф. Хміля, А. Шегди, А. Яковлева та ін. Проте теоретико-методологічні та практичні аспекти функціонального підходу до міжнародного, глобального менеджменту ще недостатньо досліджені та розроблені [16].

Функції управління являють собою складові частини складного і необхідного процесу - процесу управління. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі відмічають, що більшість експертів у галузі управління сприймають таке його визначення: управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для постановки та досягнення цілей організації [13]. Функції управління або менеджменту характеризують той або інший напрям активності взаємодії об'єкта та суб'єкта системи управління (переважно дії суб'єкта на об'єкт). Вони займають одне з провідних місць в управлінській діяльності. Впродовж історії управління діяльністю розвивалося від управління по інтуїції до раціонального, логічного, науково обґрунтованого процесу управління.

Спеціалісти з теорії управління виділяють різні функції, а також їх різні класифікаційні критерії. Під функцією менеджменту традиційно розуміють конкретний вид управлінської діяльності, що здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідну організацію робіт.

Усвідомлення важливості управлінських функцій відбулося ще на світанку світової історії, коли 6000 років тому древні єгиптяни визнали необхідність планування, організації і контролю. У 1800-х рр. до н. е. цар Хаммурапі ввів використання письмових документів, свідків для введення системи контролю. У 1491 р. до н. е. древніми євреями була розроблена концепція організації, а в 600-х рр. до н. е. вавилонський правитель Навуходоносор запровадив матеріальне стимулювання праці. Близько 400 р. до н. е. персидський цар Кір провів дослідження мотивації, створив плани і методи обробки даних. Проблемами організації, планування, керівництва і контролю займались також древньокитайські вчені Мен-Цзи і Сунь-Цзи, які розробили принцип спеціалізації праці, ввели систему норм і стандартів [8, с.23]. Проте наукове вивчення функцій управління розпочалося лише на початку ХХ століття, завдяки Ф. Тейлору, А. Файолю, П. Друкеру.

Однією з перших теоретичних шкіл, що розглядають проблеми теорії організацій, стала так звана класична школа наукового управління. Засновником американської класичної теорії управління прийнято вважати Фредеріка Тейлора. У межах цієї теорії Тейлор (1856 - 1915) може бути визнаним засновником руху, відомого під назвою «наукова організація праці». Лозунгами цього направлення стали: «координація», «інтеграція» й «контроль». Довівши важливість застосування на практиці методів наукової організації праці, Тейлор сформулював обов'язки адміністрації і вперше показав, що саме вона має брати на себе всю ініціативу щодо планування, організації праці, навчання персоналу аж до підбору знарядь праці на кожному робочому місці. А всі працівники повинні строго виконувати закріплені за ними завдання. Обґрунтування необхідності управління працею, заміни грубо практичних методів виробництва строго науковими, стимулювання працівників з метою формування у них зацікавленості у високих результатах праці - найбільш характерні новації школи наукового управління Ф. Тейлора [11].

Інший відомий автор в області менеджменту - Анрі Файоль (засновник так званої класичної адміністративної школи управління), запропонував формалізований опис роботи керуючих в організаціях, виділивши характерні для них види діяльності або функції: планування, організація, керівництво, координацію та контроль. «Класиками» сформульовані принципи менеджменту, якими пропонувалося керуватися при вирішенні управлінських завдань і виконанні функцій менеджмента.

Якщо Тейлор розглядав, в основному, цеховий рівень організації виробництва, то Анрі Файоль - вищий адміністративний.

Файоль не просто перерахував основні функції. Він заклав основи особливого напряму в менеджменті - структурно-функціонального підходу. Функціональним його потрібно вважати тому, що управлінські функції - елемент всього каркасу управління - вихідна клітинка організаційної ієрархії. Структурним же підхід Файоля є тому, що функції визначають структуру організації, а не виступають якимсь доважком до неї.

Послідовники А. Файоля з адміністративної школи управління Л. Гьюлик і Л. Урвік запропонували концепцію (1937) з 7 функцій (планування, організація, управління кадрами, керівництво, координація, облік і бюджетування), а розроблена В. Хілем концепція (1968) містила всього 4 функції більш укрупненого формату, включаючи формування політики та мети, планування, організацію та управління кадрами [12].

Найбільш поширену інтерпретацію управлінських функцій запропоновували М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі в посібнику “Основи менеджменту”, виділивши планування, організацію, мотивацію і контроль. Однак відмовлятися від функції регулювання (координування) невиправдано, оскільки дослідження свідчать, що без неї не обходиться жоден управлінський процес.

У минулому столітті бурхливе збільшення продуктивності праці призвело до неминучої кризи надвиробництва, глибокого економічного спаду 1929 - 1933 рр. і довгої депресії. Тоді стало очевидно, що функції управління, а відповідно і методи їхньої реалізації, не є незмінними, раз і назавжди сформованими. Повинен постійно відбуватися процес модифікації і поглиблення, обумовлений впливом об'єктивних чинників.

Першою альтернативою традиційній системі управління виступив японський стиль менеджменту, заснований на повазі до людей і суспільства, атмосфері співпраці, інтересі до нових знань і безперервному прагненні до вдосконалення [10, с. 91].

Близько десятка років знадобилося американському менеджменту, щоб почати пропонувати свої ініціативи в сфері модернізації управління та збагачення змісту його функцій. Так, у 1980 р. професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер звернув увагу топ-менеджерів компаній на стратегію як ключовий чинник в конкурентній боротьбі на світових ринках. Інтерес до стратегії як найважливішої складової стійкого розвитку бізнесу та стратегічного управління з того часу значно виріс і залишається незмінно високим. Так була істотно розширена і адаптована до сучасних умов функція планування [10, с. 92-93].

Сучасне визначення управління включає всі файольовські функції. Процесом управління прийнято вважати свідомий, планований, такий, що направляється, координований та організований процес [16, с. 106].

Концептуальна модель функцій, що розроблена Файолем, виявилася настільки плідною, що дала життя багатьом сучасним школам і напрямам. Зокрема, школа управлінських процесів запозичила у Файоля функції планування і організації, розвинувши їх далі. Після Другої світової війни набув поширення підхід, заснований на ідеї розділення функцій управління. Його називають делегуванням повноважень.

Подальший розвиток функціональних ідей Файоля йшов таким чином, що вони отримували нову інтерпретацію. Старе розуміння управлінських функцій і організаційної структури змінилося.

У колишньому Радянському Союзі виокремлювали функції планування, організування, координування, стимулювання, регулювання і контролювання. Розвиток глобалізації та укрупнення транснаціональних корпорацій призвели до змін в способах, методах та прийомах управління ними, до переходу від класичного менеджменту до поняття системного менеджменту.

Проте, не дивлячись на різноманітність видів функцій, для всіх процесів управління в організації характерна наявність однорідних видів діяльності [13].

1.2 Значення функцій менеджменту “планування” і “організація”

Функція менеджменту - це цілеспрямований вид керуючого впливу, здійснення якого розглядається як складова частина процесу управління. Поняття «організація управління» означає існування на практиці таких функцій управління, як побудова організації і здійснення взаємодії в процесах господарської діяльності людей, технології, інформації за рішенням розглянутих вище завдань. Функції управління формуються в результаті поділу праці в управлінні. Вони повинні забезпечити в організації керівництво, управління та обслуговування господарської діяльності [17, с. 68].

У кабінетах багатьох менеджерів висять плакати зі словами Анрі Файоля: «Керувати - значить прогнозувати і планувати, організовувати, керувати командою, координувати і контролювати». У цих словах одного з основоположників наукового менеджменту сформульовані основні функції управління. Цілі та завдання менеджменту і менеджерів є відправним моментом для визначення обсягу та напрямки управлінських робіт, які забезпечують їх досягнення [2, c. 44].

За ознакою участі в організації управління розрізняють загальні, спеціальні (приватні) та допоміжні функції. Кожна функція управління характеризується цільовою спрямованістю і має свої особливості, проте всі вони взаємозалежні і складають взаємопов'язану систему. Тільки сукупність всіх функцій повністю розкриває процес управління, тому їх виконання забезпечує комплексне і системне управління організацією та ефективність її господарської діяльності. Функції управління носять об'єктивний характер, що визначається об'єктивною необхідністю самого процесу управління в умовах спільної праці людей. Об'єктивність функцій управління виявляється скрізь, де здійснюється управлінська діяльність. В залежності від місця розташування того чи іншого об'єкта в загальній системі управління, змінюється тільки обсяг робіт з даної функції, але не міняються її цільові призначення та зміст.

Основні (загальні) функції управління виявляються принципово однаково в управлінні організацією в будь-якій сфері діяльності. До них відносяться планування, організація, мотивація та контроль. Зв'язками між ними є процеси прийняття рішень та комунікації. Зв'язки яскраво демонструються на рисунку 1.1.

Рис. 1.1 Взаємозв'язок функцій менеджменту [2, с. 45]

Чотири функції управління - планування, організація, мотивація і контроль - мають дві загальні характеристики: усі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики зв'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами. Прийняття рішень - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності керівника. Основною вимогою для прийняття ефективного та об'єктивного рішення або навіть для розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є комунікація.

Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більш людьми. Розглянемо зміст функцій “планування” і “організація” [2, с. 44].

Планування - це стадія процесу управління, на якій визначаються цілі діяльності, необхідні для цього кошти, а також розробляються методи, найбільш ефективні в конкретних умовах. В умовах конкурентного господарювання конкурентну перевірку проходять не стільки товари, скільки системи планування, здатність менеджменту робити висновки з наявної інформації та своєчасно приймати зважені рішення. План стає основою діяльності підприємств усіх форм власності і розмірів, оскільки без нього неможливо забезпечувати узгодженість у роботі підрозділів, контролювати результати, визначати потребу в ресурсах, стимулювати трудову активність працюючих на підприємстві. Треба сказати, що процес планування дозволяє більш чітко формулювати цільові установки організації та використовувати систему показників діяльності, необхідну для наступного контролю результатів. Крім того, планування забезпечує більш чітку координацію зусиль структурних підрозділів. Тому планування - безперервний процес вивчення шляхів і методів вдосконалення діяльності організації за рахунок виявлених можливостей, умов і чинників. Отже, плани не повинні носити директивного характеру, а змінюватися відповідно до конкретної ситуації.

Складовою частиною планування стає складання прогнозів, що показують можливі напрями майбутнього розвитку організації, розглянутої в тісній взаємодії з навколишнім середовищем. Такі прогнози на майбутнє і стратегічні плани складають основу поточних планів, за допомогою яких організовується робота підприємства.

Прогнози завжди спираються на деякі припущення. Найбільш звичайним є припущення стабільності: «якщо існуючі тенденції і зв'язки збережуться», «якщо не відбудеться нічого незвичайного» ... Якщо необхідно розглянути ситуацію, у якій події можуть розвиватися по декількох принципово різних варіантах, то застосовують метод сценаріїв. Це спрощує задачу прогнозування, оскільки набір варіантів розвитку подій (сценаріїв) у сукупності охоплює всі можливі варіанти розвитку. При цьому кожен окремий сценарій повинен допускати можливість досить точного прогнозування, а загальне число сценаріїв - бути доступним для огляду.

При застосуванні методу сценаріїв необхідно здійснити два етапи дослідження:

- побудова вичерпного, але доступного для огляду набору сценаріїв;

- прогнозування в рамках кожного конкретного сценарію з метою отримання відповідей на питання, що цікавлять менеджера питання.

Деякі прогнози мають властивість самоздійснюватися. Саме їхнє висловлення сприяє їх здійсненню. Наприклад, висловлений по телебаченню прогноз банкрутства конкретного банку може призвести до того, що багато вкладників побажають забрати внески з цього банку. Проте жоден банк не може повернути внески одночасно всім вкладникам або навіть досить великій їхній частці. У результаті банк виявляється банкрутом [2, с. 46].

Планування як частина роботи менеджера має багато спільного з плануванням в особистому житті. Застосовується воно не до рутинних щоденних справ, а до важливих рішень, що визначають подальший розвиток фірми. Відповідно до концепції німецького професора Д. Хана планування - це орієнтований у майбутнє систематичний процес прийняття рішень [20].

Технологія планування добре розроблена і постійно використовується. Виходячи з місії і основних принципів фірми, що відповідають на питання «Навіщо?», Формулюються стратегічні цілі, які вказують, що робити в цілому. Потім вони конкретизуються до завдань, а ті - до конкретних задач. Далі підраховуються необхідні ресурси - матеріальні, фінансові, кадрові, тимчасові - і при необхідності переглядаються завдання, задачі та цілі. У результаті отримують реально здійсненний план. Дуже важливо, що необхідні резерви на випадок непередбачених обставин. Зазвичай виділяють вісім етапів у процесі планування:

Етап 1. Цілепокладання (формулювання цілей). Чого саме ви (або ваша фірма) хочете досягти? Це - найважчий етап. Його не можна формалізувати. Особистість менеджера проявляється саме в тому, які цілі він ставить.

Етап 2. Підбір, аналіз і оцінка способів досягнення поставлених цілей. Звичайно можна діяти різними способами. Який з них представляється найкращим? Які можна відразу відкинути як недоцільні?

Етап 3. Складання переліку необхідних дій. Що конкретно потрібно зробити, щоб здійснити вибраний на попередньому етапі варіант досягнення поставлених цілей?

Етап 4. Складання програми робіт (плану заходів). У якому порядку найкраще виконувати намічені на попередньому етапі дії, враховуючи, що багато з них пов'язані між собою?

Етап 5. Аналіз ресурсів. Які матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси знадобляться для реалізації плану? Скільки часу піде на його виконання?

Етап 6. Аналіз розробленого варіанта плану. Чи вирішує розроблений план поставлені на етапі 1 завдання? Чи є витрати ресурсів прийнятними? Чи є міркування щодо поліпшення плану, що виникли в ході його розробки при русі від етапу 2 до етапу 5? Можливо, доцільно повернутися до етапу 2 чи 3, чи навіть до етапу 1.

Етап 7. Підготовка детального плану дій. Необхідно деталізувати розроблений на попередніх етапах план, вибрати погоджені між собою терміни виконання окремих робіт, розрахувати необхідні ресурси. Хто буде відповідати за окремі ділянки роботи?

Етап 8. Контроль за виконанням плану, внесення необхідних змін у разі необхідності.

Результати планування часто оформляють у вигляді бізнес-плану [9].

Тобто, коротко планування дає відповіді на наступні питання:

1) Яке положення організації в даний час? Для цього потрібно оцінювати становище в галузі фінансів, маркетингу, виробництва та інших сферах.

2) Які повинні бути цілі організації? Оцінюючи можливості і загрози в навколишньому середовищі, слід визначити мету організації.

3) Як організація може досягти цілей? Потрібно вирішити, що робити персоналу для досягнення цілей, які повинні бути ресурси.

Організація - функція управління, завданням якої є формування структури організації. Саме на стадії організації підприємство забезпечується необхідними ресурсами - персоналом, матеріалами, обладнанням, будівлями, грошовими коштами та ін. Керівник підбирає людей, доручає їм роботу, делегує окремим людям повноваження або права використовувати ресурси організації. У кінцевому рахунку створюється структура організації в цілому [2, с. 48].

У будь-якому плані, що складається в організації, завжди є стадія організації, тобто створення реальних умов для досягнення запланованих цілей. Нерідко це вимагає перебудови структури виробництва і управління з тим, щоб підвищити її гнучкість і пристосовність до вимог ринку. Для багатьох, перш за все, державних організацій ця задача є новою. Зараз організації формують структуру управління у відповідності з власними потребами.

Багато організацій відходять від функціонального принципу побудови структур, скорочують вертикаль управління, делегують повноваження. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Це відображено в старій армійській приказці - «честь віддається мундиру, а не людині». Однак, оскільки делегування неможливо, поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду [2, с. 49].

Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси і командувати людьми. Всередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань.

У загальному випадку, межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації, але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. У деяких випадках ці межі змінюють характер повноважень такою мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах. Все частіше в організаційну структуру вводяться нові ланки, пов'язані з вивченням ринку і розробкою стратегії розвитку організації.

Друге і не менш важливе завдання функції організації - створення умов для формування такої культури всередині організації, яка характеризується високою чутливістю до змін, науково-технічного прогресу, єдиним для всієї організації цінностям. Тут - робота з персоналом, розвиток стратегічного і економічного мислення у свідомості керівників, підтримка працівників підприємницького складу, схильних до творчості, нововведень і не бояться ризикувати і брати на себе відповідальність за вирішення тих чи інших проблем підприємства [2, с. 49].

1.3 Види і процес функцій менеджменту “мотивація” і “контроль”

Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Раніше вважалося, що мотивування - це пропозиція відповідного грошовї винагороди в обмін за прикладені зусилля. У сучасних умовах мотивація розглядається в контексті створення внутрішнього спонукання до дій. Вона є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. Для того щоб мотивувати, керівнику слід визначити, які насправді ці потреби, як забезпечити працівникові спосіб задовольняти потреби шляхом хорошої роботи.

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини під час праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні. Однак щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації, потрібно спочатку засвоїти значення основоположних понять: потреби і винагороди.

Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служать мотивом до дії. Потреби можна задовольнити винагородами.

Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи. Здійснюючи цю функцію, менеджери повинні постійно впливати на фактори результативної роботи членів трудового колективу. До них в першу чергу відносяться: різноманітність роботи з утримання, ріст і розширення професійної кваліфікації працюючих, задоволення від отриманих результатів, підвищення відповідальності, можливості прояву ініціативи і здійснення самоконтролю і т. д.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Контроль дозволяє отримати інформацію, необхідну для подальшого планування. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть катастрофічними, а також використовується для стимулювання успішної діяльності. Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав [2, с. 50].

Контроль - це найважливіша функція управління, необхідна для досягнення організацією своїх цілей. контроль дозволяє отримати інформацію, необхідну для подальшого планування [17, с. 70].

Контроль - фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в конкретній організації.

Є три види контролю: попередній, поточний і заключний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримувані результати були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.

Попередній контроль звичайно реалізовується у формі певної політики, процедур і правил. Перш за все, він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час. Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи [2, с. 52].

Зважаючи на те, що ця функція є особливо важливою розглянемо її детальніше, а саме розглянемо управлінський контроль.

В даний час управлінський контроль є процесом забезпечення організацією своїх цілей - функція управління, завдання якої полягає в кількісній та якісній оцінці і обліку результатів роботи. Головні інструменти виконання цієї функції - спостереження, перевірка всіх сторін діяльності, облік і аналіз. Серед функцій управління контроль виступає як елемент зворотного зв'язку, оскільки за його результатами здійснюється корегування раніше ухвалених рішень, планів, норм і нормативів.

Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій для досягнення поставлених цілей [14]. Існують три основні механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях вони присутні всі, але різною мірою:

1) Ринковий механізм спирається в основному на ціни - мінливі ціни та платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації;

2) Адміністративний механізм базується на формальному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил і процедур за допомогою видання директив;

3) Клановий заснований на поділюваних віруваннях і цінностях і тільки на їх основі члени організації здійснюють свої дії. Передбачається, що працівники прихильні організації, знають, як діяти в рамках даної культури. У міру зростання і розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим [2, с. 183].

Управлінський контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і, тим самим, створити передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку, як окремих підрозділів, так і всієї фірми. Тому управлінський контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування організації і досягнення нею намічених цілей, як в довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного керівництва. У функцію управлінського контролю входить: збір, обробка та аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень, розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим управлінський контроль передбачає не тільки як фіксування відхилень, але і аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку [2, с. 184].

Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз, як за результатами господарської діяльності організації в цілому, так і її кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції контролю спирається на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу [18]. В практичному розумінні контроль - система спостереження і перевірки діяльності організації, необхідна для вирішення поставлених завдань і усунення негативних умов, що перешкоджають досягненню цілей. Контроль, як функція управління, є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган управління одержує інформацію про хід виконання рішень. Зазвичай проводять відмінності між стратегічним, тактичним і функціональним (або оперативним) рівнями управлінського контролю [15].

Оперативна ефективність характеризує уміння вірно робити справу, тобто робити його з мінімальними витратами ресурсів. Функціональна ж стратегія передбачає вміння робити вірні справи в ув'язці з функціями, що випливають із загальних цілей і стратегії.

У відповідності з цим стосовно до кожної функції (функціональному підрозділу) необхідно співіднести її специфічні цілі зі стратегією організації в цілому і розробляти таку лінію поведінки, яка була б спрямована на вирішення головного завдання. Дещо спрощуючи, можна сказати, що оперативний контроль - це контроль за діяльністю організації в рамках заданої системи координат, в той час як об'єктом стратегічного контролю, є сама система координат. Стратегічний контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і тісно пов'язаний зі стратегічним плануванням та управлінням.

На нього покладається компенсуюча функція по обмеженню ризику не правильного вибору при плануванні для постійної перевірки надійності процесу планування і реалізації. Подивимося на рис. 1.2. Як тут показано, стратегічний контроль включає контроль стратегічних передумов і контроль стратегічного управління в рамках стратегічного нагляду [2, с. 185].

Рис. 1.2 Процес стратегічного контролю [2, с. 185]

Контроль передумов охоплює припущення, зроблені в процесі планування, наприклад, поточний контроль передбачуваної динаміки темпів приросту, курсів основних валют або числа безпосередніх конкурентів.

Контроль реалізації спрямований на врахування відхилень у процесі реалізації стратегії. Він ведеться у формі контролю досягнення заданих проміжних цілей, наприклад, шляхом перевірки того, як виконуються плани інвестицій за термінами.

Стратегічний нагляд потрібен для виявлення можливих у майбутньому, але не врахованих у процесі планування подій, що можуть зробити істотний вплив на діяльність підприємства. Приклад - глибокі політичні зміни в країні, де фірма збирається відкрити підприємство-філію. Стратегічний нагляд повинен знайти ці тенденції, не включаючи поки в основні припущення при процесі планування. Фактично стратегічний контроль припускає, що на підприємстві повинна існувати особлива культура, в якій все піддається сумніву [2, с. 186].

Тактичний (або адміністративний) контроль дає можливість систематично відстежувати виконання поточних завдань, програм, планів. За часом здійснення в організаціях, виділяються попередній, поточний і підсумковий контроль. Можна також виділити такі форми:

· контроль фінансових ресурсів;

· контроль матеріальних ресурсів;

· контроль людських ресурсів;

· контроль інформаційних ресурсів.

Як видно, тут присутній як функціональний, так і ресурсний підхід. Природно, кожна методика при певному підході правомірна, але, вони страждають деякою вузькістю, однобокістю. Тому, поряд з вищевказаними типами контролю, слід виділити наступні форми:

· фінансовий;

· виробничий;

· маркетинговий контроль;

· контроль якості.

Першочергово під фінансовим контролем розумівся найсуворіший облік і оптимізація витрат виробничого процесу, однак надалі його функції значно розширилися. Сьогодні фінансовий контроль охоплює всі аспекти життєдіяльності організації - виробництво, маркетинг і безпосередньо саме управління. Він включає в себе бюджети, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників і віддачу інвестицій. Виробничий контроль включає в себе шість функцій:

1) маршрутизація (послідовність операцій);

2) завантаження (розподіл робіт);

3) виробничі графіки (час виконання операцій);

4) попередня оцінка вартості виконання робіт;

5) диспетчирование (процес поточного розподілу роботи);

6) відправка - завершальна діяльність, у якій перевіряється, чи виконано плани [6].

Вирішення фінансових, маркетингових проблем або проблем в області забезпеченості організації необхідною сировиною і матеріалами, втрачає сенс, якщо при цьому нічого не робиться для підвищення якості управління, оскільки саме воно визначає ефективність роботи організації в цілому [2, с. 187].



2. Механізм реалізації функцій управління на підприємстві

2.1 Загальна характеристика підприємства

Повне фірмове найменування підприємства - відкрите акціонерне товариство Національна акціонерна страхова компанія “Оранта”. Компанія НАСК “Оранта” є юридичною особою і фінансовою установою, яка здійснює свою діяльність на підставі та згідно із законодавством України, Статутом та іншими документами, які затверджуються в порядку. Фінансовою діяльністю компанії є діяльність, яка призводить до змін розміру і складу власного та позикового капіталу підприємства. Фірма опікується стажуванням працівників для покращення їх роботи. Підприємство з метою забезпечення своєї діяльності у майбутньому налагоджує переписку з владою про дослідження в ції галузі, а також щомісячно здійснює відрахування від прибутку у резервний фонд для здіснення негайної оплати за вимогами.

Для більшості середніх і великих підприємств або організацій основним підходом до формування підрозділів є функціональний. Під функціями в даному випадку розуміються головні напрямки діяльності, наприклад виробництво, фінанси, збут і т.п. Відповідно до функцій утворюються блоки підрозділів - виробничий, управлінський, соціальний.

Зрозуміло, що залежно від характеру діяльності організації роль тих чи інших підрозділів виробничої структури різна - не скрізь створюються дослідні зразки, не скрізь є допоміжні виробництва тощо [3, с. 69].

Нижче зображена Організаційна структура НАСК “Оранта”.

Девіз компанії - “Впевненість, набута досвідом”.

Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність підприємства, а саме:

Цілі:

- довгострокові: збільшення конкурентоспроможності;

- середньострокові: вдосконалення інформаційне забезпечення, розширення сфери діяльності;

- короткострокові: знизити рівень стресовості у бухгалтерії.

Рис. 2.1 Організаційна структура НАСК “Оранта” [23]

Технологія: надання страхових полуг потребує покращення інформаційної бази, відповідно до потреб споживачів, також підвищення кваліфікації працівників та позитивної атмосфери у колективі.

Національна акціонерна страхова компанія (НАСК) “Оранта” є правонаступницею Укрдержстраху (за винятком зобов'язань за довгостроковими договорами страхування колишнього Держстраху) , заснованого 25 листопада 1921 року. Цю дату компанія вважає датою свого заснування. У 1993 році Укрдержстрах було перетворено на Відкрите акціонерне товариство Національна акціонерна страхова компанія “Оранта”, засновником якого, з боку держави, виступив Фонд державного майна України. У 2007 році Фонд державного майна України продав інвесторові останній пакет акцій, що перебував у державній власності. Компанія стала приватною, що сприяло подальшому поліпшенню структури активів НАСК “Оранта” і підвищенню її платоспроможності.

Від 1994 р. НАСК “Оранта” є повним членом МТСБУ, а з 2003 року -- членом Ядерного страхового пулу. У вересні 2008 року засновано Українську федерацію убезпечення (УФУ), що об'єднала 14 класичних страхових компаній, з метою сприяння розвитку в Україні прозорого класичного страхування, гарантування високого рівня послуг зі страхування, що надаються членами федерації, інтеграції українського і європейського ринків страхування, захисту інтересів членів федерації, недопущення недобросовісної діяльності її членів. НАСК “Оранта” виступила одним з ініціаторів створення федерації і є її активним членом [21].

НАСК “Оранта” надає послуги для фізичних та юридичних осіб. Такі як:

· Особисте страхування;

· Страхування автотранспорту;

· Страхування майна та відповідальності;

· Страхування професійної відповідальності.

· Страхування сільськогосподарських ризиків;

· Страхування відповідальності;

· Страхування вантажів;

· Страхування авіаційних ризиків;

· Страхування морських ризиків;

· Страхування фінансових ризиків;

· Страхування будівельно-монтажних ризиків;

· Обов'язкове страхування цівільної відповідальності.

У грудні 2008 року компанія підписала Глобальний договір Організації Об'єднаних Націй і задекларувала свою прихильність принципам соціально відповідального бізнесу. НАСК “Оранта” співпрацює з професійними українськими й міжнародними організаціями у сфері КСВ, бере участь у роботі комітетів і робочих груп Американської торговельної палати та Європейської бізнес-асоціації.

Незважаючи на складну економічну ситуацію на фінансовому ринку країни та у страховому секторі зокрема, НАСК “Оранта” зберегла позицію лідера, що підтверджує безліч публічних нагород і титулів, яких Компанія була удостоєна протягом 2010 року.

15 травня НАСК “Оранта” стала єдиною компанією на страховому ринку України, що ввійшла в рейтинг « Укрбренд 2010 », посівши в ньому 48 місце.

20 травня в рамках офіційного прийому при Кабінеті Міністрів України, відбулося нагородження НАСК “Оранта” медаллю «Лідер бізнесу - 10 років розвитку» відповідно до дослідження Рейтингу «ТОП-100. Лідери бізнесу України. 10 років розвитку».

Лідер НАСК "Оранта"- Спілка Олег Вікторович, Голова Наглядової Ради НАСК "Оранта" [21].

2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства НАСК “Оранта”

Досліджуючи підприємство дуже важливо охарактеризувати його фінансовий стан за такими показниками:

- показники ліквідності;

- показники фінансової стійкості;

- показники ділової активності.

Розрахунки здійснені на основі даних фінансової звітності підприємства [22]. Показники ліквідності - характеризують здатність підприємства виконувати свої поточні зобов'язання за рахунок поточних активів. Коефіцієнт загальної ліквідності розраховується за формулою:

(2.1)



Динаміка зміни коефіцієнта загальної ліквідності зображено на рис. 2.2.

Досліджуючи показники загальної ліквідності за період 2010-2012 рр. можна зробити висновок, що підприємство є досить платоспроможним, оскільки коефіцієнти ліквідності перевищують нормативне значення.

Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується за формулою:

(2.2)

Динаміку зміни коефіцієнта швидкої ліквідності зображено також графічно на рис.2.3.



Досліджуючи показники швидкості ліквідності за період 2010-2012 рр. можна зробити висновок, значення коефіцієнта швидкої ліквідності перевищує нормативне, що свідчить про можливість погащення поточних зобов'язаннь у повному обсязі за рахунок наявних коштів і очікуваних надходжень за виконані послуги.

Відповідно динаміці показника загальної ліквідності, динаміка показника швидкості ліквідності спочатку зростає, потім спадає.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності розраховується за формулою:

(2.3)

Графічно динаміку зміни коефіцієнта абсолютної ліквідності зображено на рис.2.4.



Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності більше ніж нормативне значення. З динаміки помітна тенденція на зниження цього показника.

Щоб підвести підсумки складемо таблицю платоспроможності підприємства(таб. 2.1.).

Таблиця 2.1 Показники оцінки платоспроможності НАСК “Оранта”

Найменування показника	2010 р.	2011 р.	2012 р.	Відхилення	Нормативне значення
				2011/2010 рр.	2012/2011 рр.
Коефіцієнт загальної ліквідності	4,4	5,1	3,7	0,7	-1,4	>2
Коефіцієнт швидкої ліквідності	4,4	4,9	3,7	0,5	-1,2	Не менше ніж 0,6-0,8
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	2,2	1,9	1,2	-0,3	-0,7	>0,2-0,35

Показники фінансової стійкості - характеризують здатність забезпечити довгострокові зобов'язання. Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує здатність підприємства залучити зовнішні джерела фінансування, і розраховується за такою формулою:

(2.4)

Протягом досліджуваного періоду 2010-2012 рр. коефіцієнт фінансової стійкості залишався не змінним, тобто підприємство спроможне залучати зовнішні джерела фінансування.

Коефіцієнт фінансової незалежності - характеризує фінансову залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування його діяльності, розраховується за формулою:

(2.5)

Аналізуючи коефіцієнт фінансової стійкості за 2010-2012 рр. помітна стабільність. Також цей показник перевищує нормативній 0,5, тобто є незалежним від зовнішніх джерел фінансування.

Коефіцієнт покриття розраховується за формулою:

(2.6)



Отже, на кожну гривню поточних зобов'язань припадає більше однієї гривні оборотних активів, тобто коефіцієнт відповідає нормативному значенню. Тобто підприємство без зайвих проблем може погасити поточні зобов'язання за рахунок оборотних активів, що відображено в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Показники фінансової стійкості НАСК “Оранта”

Найменування показника	2010 р.	2011 р.	2012 р.	Відхилення	Нормативне значення
				2011/2010 рр.	2012/2011 рр.
Коефіцієнт фінансової стійкості	0,9	0,9	0,9	-	-	0,85-0,9
Коефіцієнт фінансової незалежності	0,9	0,9	0,9	-	-	>0,5
Коефіцієнт покриття	5,7	7,1	5,6	1,4	-1,5	не менше 1,0 - 1,5

Показники рентабельності - це відносний показник, що характеризує рівень ефективності (доходності) роботи підприємств. Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності, показує скільки прибутку від звичайної діяльності припадає на одиницю коштів інвестованих в активи, та розраховується за формулою:

(2.7)

Значення показника рентабельності підприємства за досліджуваний період є низьким, щоб називати підприємство прибутковим.

Рентабельність власного капіталу - показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю власного капіталу, розраховується за такою формулою:



(2.8)

Досліджуючи рентабельність власного капіталу підприємста за період 2010-2012 роки, можна помітити, що тільки в 2010 році на одиницю власного капіталу припадає 1% чистого прибутку. Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком - показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю інвестованих в активи коштів, та розрахвується за формулою:

(2.9)

Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком - показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю виручки, розраховується за формулою:

(2.10)



За результатами розрахунків виявлено, що тільки в 2010 році показник рентабельності реалізованої продукції за чистим прибутком перевищує 1%, а за 2011-2012 рр. наближене до 0. Дані в таблиці 2.3. (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 Показники рентабельності НАСК “Оранта”

Найменування показника	2010 р.	2011 р.	2012 р.	Відхилення
				2011/2010 рр.	2012/2011 рр.
Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності	0,5%	0	0	-0,5	0
Рентабельність власного капіталу	1	0	0	-1	0
Рентабельність капіталу(активів) за ЧП	0,7%	0	0	-0,7	0
Рентабельність реалізованої продукції за ЧП	1,4%	0	0	-1,4	0

Показники ділової активності - характеризують ефективність роботи підприємства у використанні активів. Оборотність активів - показує скільки отримано чистої виручки від реалізації продукції на одиницю коштів інвестованих в активи, та розраховується за такою формулою:

(2.11)

Коефіцієнт оборотності обігових коштів - показує кількість оборотів обігових коштів за період, та розраховується за формулою:

(2.12)

Період одно обороту обігових коштів - показує середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізацію продукції, розраховується за формулою:

(2.13)

Коефіцієнт оборотності запасів за формулою:

(2.14)

Період одного обороту запасів - показує період протягом якого запаси трансформуються у кошти.

(2.15)

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості - показує у скільки разів виручка перевищує середню дебіторську заборгованість, та розраховується за такою формулою:

(2.16)

Період погашення дебіторської заборгованості - показує середній період інкасації дебіторської заборгованості, розраховується за формулою:

(2.17)

Період погашення кредиторської заборгованості - показує середній період сплати підприємством короткострокової заборгованості, розраховується за формулою:



(2.18)

Дані скомпоновані в додатку Е. Проаналізувавши дані, можна зробити висновок, що підприємство має позитивні показники ділової активності, лише в 2012 р. дещо погіршилися, та це не заважає НАСК “Оранта” справно функціонувати.

На основі оцінки фінансового стану підприємства в контексті узагальнення оцінок груп показників, можна зробити висновок, що фінансовий стан підприємства НАСК “Оранта” не загал. є ліквідним, платоспроможним і фінансово стійким для забезпечення ефективного функціонування у ринковому середовищі.

2.3 Оцінка реалізації функцій менеджменту на підприємстві

На сьогоднішній день будь-яка діяльність підприємства без застосування функцій менеджменту є недоцільною та неефективною. Керівництво досліджуваної фірми в своїй повсякденній роботі використовує чотири основні функції менеджменту:

- планування;

- організація;

- мотивація;

- контроль [24].

Планування як розділ економіки підприємства становить собою систему упорядкованих знань про сутність, методологію та принципи розробки планів, організацію планової роботи в підприємствах.

Планування - одна з функцій керування підприємством. В умовах ринкової економіки для підприємців планування є способом забезпечення становлення та розвитку бізнесу, воно є необхідним для приведення господарчої діяльності підприємства до відповідності з вимогою ринку.

У вітчизняній економічній науці неодноразово дискутувалося питання про необхідність планування господарчої діяльності. Особливо заперечувалось планування в ринкових умовах господарювання. «План» та «ринок» вважалися несумісними. «Ринок» сам відрегулює та вирішить всі проблеми.

З переходом до повної господарчої та юридичної самостійності підприємств та з формуванням ринкової економіки, безумовно, змінився зміст планування, призначення планів підприємств [25].

Після ж організації діяльності підприємства за допомоги застосування функцій менеджменту треба обрати метод менеджменту.

Загальним методом менеджменту як науки є діалектичний підхід, що дає змогу правильно вирішувати питання удосконалення форм та методів управління виробництвом в умовах мінливих економічних ситуацій, передбачає вивчення окремих аспектів, елементів та зв'язків систем управління.

Економічні методи покликані формувати економічні інтереси людей до ефективної праці.

Адміністративні методи покликані забезпечити функціонування підрозділів, налагодження потоків інформації, організація процесу управління по вертикалі та горизонталі.

Соціально-психологічні методи забезпечують здоровий психологічний мікроклімат в колективі, відносини між формальними і неформальними групами та формування особистості і рис громадянина України [24].

До складу економічних методів входять:

- Реформування форм власності на засоби виробництва або частки;

- Організаційно-виробниче та стратегічне планування;

- Комерційний розрахунок (принципи самостійності, самофінансування, самоокупності). Виділяють повний розрахунок (юридична особа) і неповний комерційний розрахунок (господарські одиниці які ведуть облік доходів і витрат) крім цих двох виділяють ще внутрішній тип розрахунку (орендні підприємства).

Для реалізації економічних методів необхідні умови ринкової економіки, а саме:

- Господарська самостійність;

- Вибір партнерів;

- Вільне ціноутворення;

- Наявність конкурентів;

- Відкритість економіки;

- Соціальний захист споживачів та клієнтів.

На підприємстві приділяється значна увага стратегічному плануванню, воно являє собою набір ідей та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці спецефічних стратегій для досягнення цілей фірми. Стратегічне планування яке здійснює фірма розділене на декілька послідовних етапів: