Система деловых качеств руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителя

1.1 Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителя

1.2 Методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс управления

1.3 Принципы отбора и расстановки персонала в зарубежных странах

2. Методы оценки деловых и личных качеств руководителя в Гомельском Райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо

2.2 Организационные аспекты оценки персонала в Гомельском райпо

2.3 Методы оценки персонала и планирование карьеры в Гомельском райпо, и их анализ

3. Пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления

1. Методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителя

1.1 Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителя

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам.

Система деловых качеств руководителя

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

· способности находить кратчайший путь к достижению цели;

· способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

· способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

· способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

· уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

· точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

· разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

· своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

· ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

· проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

· Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей. Руководитель не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего.

Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения. Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. Он нередко неспособен к реальным и ответственным действиям. Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

Организаторские способности руководителя выражаются, прежде всего, в следующем:

· в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

· в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

· в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

· в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

· в умении постоянно и успешно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела. При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности, смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности. Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на «нет». Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы. Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и решать возникающие проблемы.

Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Один из наиболее полных перечней квалификационных требований к управленческому персоналу:

· понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организаторских структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

· способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

· ораторские способности и умение выражать мысли;

· владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

· способность налаживать отношения между фирмой и и ее клиентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

· способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

· умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике. На основе практического опыта выработаны требования к профессиональной компетенции руководителей:

· знание должностных и функциональных обязанностей, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации;

· понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

· владение искусством управления человеческими ресурсами и эффективной мотивации персонала к достижению поставленных целей, повышению организационной культуры;

· владение искусством налаживания эффективных связей с внешней средой;

· умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу.

Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел выполнить решение, принятое руководителем, - свидетельствует о том, что у такого руководителя нет полного набора качеств, необходимых ему.

Система личностных качеств руководителя

Чтобы руководитель мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки. Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Существует много подходов относительно методологии и практики определения требований к качествам руководящих работников.

Качества, присущие современному руководителю.

Хороший руководитель -- это человек:

· открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

· любознательный, восприимчивый;

· решительный, ориентированный на результат;

· опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

· обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

· внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

· смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

· готовый способствовать развитию других.

Все многообразие требований к руководителям может быть сведено в три группы: мировоззренческие, деловые, нравственно-психологические. Но ведь важно не только правильно установить объективные требования профессиональной пригодности руководителя. Не менее важно разработать методы их распознавания у людей, овладеть обоснованной технологией оценки и отбора кадров.

Мировоззренческие качества. Мировоззрение человека -- это система ценностей, которая определяется его знаниями, логикой мышления и поведения, должным образом ориентированной волей, вынуждающей действовать по внутреннему убеждению, так как повелевает долг и совесть. Ценности -- это то, что для человека является важным, значимым, стоящим. Они определяют его отношение к различным атрибутам (значащим признакам) жизни: общественным, материальным, духовным. Еще в древности знали, что у человека есть духовная сила, верность своим убеждениям и уверенность в своей правоте, придающая мужество преодолеть многие трудности. По Аристотелю, такой человек находится на верхней ступени духовного величия и мужества. Оно заключается в том, чтобы одинаково открыто высказывать любовь и ненависть, чтобы судить и говорить о чем бы то ни было с полнейшей искренностью и чтобы, ценя истину превыше всего, не обращать внимания на одобрения и порицания, исходящие от других.

Ценности человека -- это его точка зрения, которой он готов твердо придерживаться, за нее бороться и ее совершенствовать. Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они ускользают от понимания. Их можно распознать только изучая реакции и подходы, лежащие в основе поведения человека.

Ценности можно определить, рассматривая отношение человека к следующим атрибутам жизни:

· к власти (с уважением, подвергая сомнениям...);

· к результату работы;

· к риску;

· к помощи другим;

· к жизни и работе;

· к поощрению и наказанию;

· к удовольствиям и т.д.

Некоторые ценности могут разделяться всеми членами общества, другие не разделяются. Может быть полная поддержка взглядов, согласие со взглядами, способность мириться или полное несогласие. Выработка ценностных установок человека происходит довольно сложным путем воспитания, наблюдений, жизненного опыта.

По мере накопления опыта характер ценностей для человека может меняться. При выборе руководителя важно знать, какими нравственными и духовными правилами человек руководствуется в жизни, работе, общении; каковы его идеалы, ценностные ориентиры.

Под мировоззренческими качествами руководителя понимаются его идейные убеждения и взгляды, его преданность делу, его жизненная позиция (жизненная философия), которая образует определенную систему ценностей и идеалов. В решении многих вопросов, с которыми встречается руководитель, обычно имеется несколько альтернативных вариантов решений. Ему предоставляется определенная свобода выбора, что и как делать.

Выбор того или иного варианта зависит от того, что руководитель считает ценным, то есть важным и правильным. Решения, принятые руководителем, оказывают большое влияние на его жизнь, на то, как он относится к окружающим, каким человеком он становится. Решения, принятые в прошлом, определяют поведение в настоящем, они становятся основой ценностей. Руководителю целесообразно проанализировать свои ценности и занять определенные позиции.

Личные качества - умение выполнять обязательства и обещания, решительность и настойчивость в достижении цели, нестандартное мышление, инициативность, высокий уровень образованности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора, хорошее здоровье.

Отдельным требованием выступают этические нормы поведения руководителя. Этические нормы - это соблюдение норм прежде всего деловой этики, то есть этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике должны подчиняться его высоким нравственным принципам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям корпоративной культуры организации.

Применительно к управлению организацией речь, прежде всего, должна идти о следующем:

· максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

· в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные приемы», то есть соблюдать правила рыночной игры;

· справедливое распределение благ;

· личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

· дисциплинированность и моральная устойчивость.

· Личные ресурсы руководителя - это информация и информационный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресурсы, руководитель получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

На эффективность самого управления влияют:

· умение определить темперамент и характер подчиненных;

· умение управлять собой;

· умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

· умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

· изобретательность и способность к инновациям;

· высокая способность влиять на окружающих;

Знание современных управленческих подходов, рыночных закономерностей. Ограничения в саморазвитии руководителя. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все руководители имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы.

Однако присутствуют такие области, в которых руководители некомпетентны, что и является для них ограничением.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей руководителя. В связи с этим выделяются десять потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

Таблица 1.1 Потенциальные ограничения в эффективной деятельности руководителя

Потенциальные ограничения	Характеристика
Неумение управлять собой	Каждый руководитель должен научиться управлять собой и общаться с подчиненными как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители. Которые не умеют управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми
Размытые личные ценности, неясные личные цели	Руководители должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен этой нечеткостью
Заторможенное личное развитие	Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением применить на практике полученные знания
Неумение решать проблемы (принимать решения)	Особый талант руководителя - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответствующей степени развиты
Продолжение таблицы 1.1
Отсутствие творчества в работе	Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Руководители, использующие в своей деятельности ситуационный (неопределенный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые идеи в работе
Неумение влиять на людей	Руководители, имеющие склонность к высокой влиятельности, одеваются соответствующим образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недостаточно настойчивый руководитель не имеет взаимопонимания с окружающими
Непонимание специфики управленческого труда	Руководитель должен добиваться результатов не только личным трудом, но и через других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективности своего управления другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием управленческого труда
Низкие организаторские способности (неспособность руководить)	Речь идет о способности руководителя оптимально организовывать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными и не получают удовлетворенности от работы и соответственно работают ниже своих способностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается
Неумение обучать	Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности
Неумение формировать коллектив	Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельностью, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Формирование коллектива. С учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели организации - необходимое условие успеха руководителя

Примечание. Источник: [3, с. 123]

Отдельно следует сказать о таком требовании, как формирование коллектива, успешность которого в практике управления определяется реальным лидерством руководителя. Лидерство всегда предполагает использование власти или способности влиять на других, поскольку является одним из важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Так как эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует, важным является вопрос: каковы источники власти и как нужно их использовать, чтобы добиться большей эффективности. Руководителю следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.

Социальная же функция - в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива - возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание. Участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.д.) Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации).

В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о социальной зрелости трудового коллектива. Показатель зрелости во многом определяет характер и содержание управленческой деятельности руководителя. Развитие коллектива - процесс постоянный, он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы.

Анализируя черты современного руководителя, нельзя не назвать такую важнейшую ценность в управлении организацией, как авторитет руководителя. Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям. Авторитет руководителя связан с выполнением основных функций согласно занимаемой должности, подкрепляем личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле различают два статуса:

· официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

· Реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием руководителя, реальным доверием и уважением его коллективом (субъективный авторитет). [2, с. 149]

Таким образом, менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. А для этого необходимо чтобы персонал организации был высококвалифицированным и профессионально подготовлен.

1.2 Методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс управления

оздать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Выделяют следующие методы оценки деловых и личных качеств руководителя:

1. Количественные методы

2. Качественные методы оценки

3. Оценка по методу черт

4. Оценка на основе анализа труда

5. Функциональная оценка

6. Методика определения стиля руководства

7. Целевой метод оценки

Количественные методы

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.

Например:

· способность организовывать и планировать труд;

· профессиональная компетентность;

· сознание ответственности за выполняемую работу;

· контактность и коммуникабельность;

· способность к нововведениям;

· трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

1-явно неорганизованный работник и руководитель;

2-не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

3-умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

4-умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

5-умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными - функциями.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.[12, с. 432]

Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

· устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

· задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

· согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

· обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению. Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. [13]

1.3 Принципы отбора и расстановки персонала в зарубежных странах

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата:

1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.);

2) наведение справок в учебном заведении или на прежней;

3) использование тестов в самом широком смысле;

4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);

5) собеседование или интервью.

Рассмотрим некоторые методы оценки:

I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:

II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой рейтинга.

III. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки - это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:

1. руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

2. участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. руководитель указывает время выполнения задач.

4. устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.

6. руководитель проводит оценку результатов работы и их обсуждение с подчиненным.

7. подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.

Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности - большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.

IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

V. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:

· определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.

· характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями.

· по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.

· оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.

VII. Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь - это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

2. Методы оценки деловых и личных качеств руководителя в Гомельском Райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо

Гомельское районное потребительское общество, в дальнейшем именуемое Общество, добровольное объединение граждан, либо граждан и юридических лиц, проживающих (работающих) в (на) территории Гомельского района, создано 22.12.1995 г. в соответствии с решением общего собрания учредителей, по территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Гомельское районное потребительское общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива; имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках и иных небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. Оно может использовать на печати изображение товарного знака Белорусского республиканского союза потребительских обществ и в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями органов управления и органов контроля потребительской кооперации и своим уставом.

Полное наименование Общества на белорусском языке:

Гомельскае раеннае спажывецкае таварыства.

Сокращенное наименование Общества на белорусском языке:

Гомельскае райста.

Полное наименование Общества на русском языке:

Гомельское районное потребительское общество.

Сокращенное наименование Общества на русском языке:

Гомельское райпо.

Место нахождения Общества: Гомельский район, д. Еремино ул. Советская, 83.

Общество создано на неопределенный срок.

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями Белорусского республиканского союза потребительских обществ, Гомельского областного союза потребительских обществ и настоящим Уставом.

Общество на добровольной основе входит в Гомельский областной союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских обществ.

Структура аппарата управления Гомельского райпо представлена на рисунке 2:

Рисунок 1 - Структура аппарата управления Гомельского райпо

Примечание. Источник: материалы Гомельского райпо.

В Гомельском райпо специалисты первого профиля объединены в специализированные структурные подразделения.

Центральная бухгалтерия ведет учет и отчетность, контролирует и анализирует финансово-хозяйственную деятельность, разрабатывает меры по повышению эффективности работы организаций и предприятий райпо.

В Гомельском районном потребительском обществе есть три филиала и два обособленных структурных подразделения:

· Гомельский филиал Гомельского райпо;

· Терюхский филиал Гомельского райпо;

· Улуковский филиал Гомельского райпо;

· Обособленное структурное подразделение “Коопзаготпром” Гомельского райпо;

· Обособленное структурное подразделение “Комбинат общественного питания” Гомельского райпо.

Цель деятельности Гомельского районного потребительского общества - это удовлетворение материальных и других потребностей своих пайщиков и обслуживаемого населения.

В задачи Гомельского райпо входит:

· организация оптовой и розничной торговли, общественного питания;

· закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

· производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения;

· организация рынков для торговли товарами;

· осуществление внешнеэкономической деятельности;

· осуществление других видов деятельности, не запрещённых законодательством Республики Беларусь.

Гомельское райпо занимается разнообразной деятельностью: оптовой и розничной торговлей, есть сеть организаций общественного питания, организует торговлю на принадлежащих ему рынках, заготавливает сельхозпродукцию и сырьё, располагает собственными автобазами, транспортом, строительными и ремонтными организациями.

Промышленность Гомельского райпо представлена 12-ю организациями, среди которых 3 хлебозавода, 4 колбасных цеха, 1 цех по переработке рыбы, 2 цеха по розливу безалкогольных напитков, 1 цех по розливу минеральной воды. Также успешно работает цех по производству мясных и овощных консервов, цех производства крахмала, участки по производству киселя, сухарей, мёда искусственного, сухих овощей и фруктов. Имеются 2 швейных цеха.

Население, обслуживаемое Гомельским районным потребительским обществом, составляет 94,1 тысяч человек. Работает 149 магазинов, торговая площадь которых составляет 11852 кв. метра.

Численность работников Гомельского райпо составляет 904 человека.

Гомельское райпо обладает следующими правами:

1. владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом;

2. создавать унитарные предприятия и учреждения, иметь обособленные структурные подразделения;

3. образовывать фонды, предусмотренные законодательством Республики Беларусь, решениями органов управления потребительской кооперации;

4. заниматься в соответствии с законодательством Республики Беларусь деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей его членов и населения;

5. осуществлять предпринимательскую деятельность постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано;

6. привлекать заемные средства физических и юридических лиц;

7. осуществлять подбор, расстановку и воспитание кадров;

8. осуществлять другие полномочия, необходимые для достижения поставленных целей.

Высший орган управления Гомельского районного потребительского общества - собрание уполномоченных потребительского общества.

Всё имущество Гомельского райпо принадлежит ему на праве собственности. Форма собственности частная. Имущество Гомельского райпо является неделимым и не распределяется по долям (вкладам) между его членами и работниками. Источниками формирования имущества являются паевые взносы членов, доходы от предпринимательской деятельности Гомельского райпо и созданных им унитарных организаций и учреждений, доходы от размещения его собственных средств в банках и иные источники, не запрещённые законодательством Республики Беларусь.