Система деловых качеств руководителя

Доходы и прибыль Гомельского районного потребительского общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет и во внебюджетные фонды в соответствии с законодательством Республики Беларусь поступают в полное его распоряжение.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность Гомельского райпо, представлены в виде табл. 2.1.

Для анализа экономических показателей используется годовая бухгалтерская отчётность за несколько лет (приложение А). Данные из приложения сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных экономических показателей приводятся одновременно и темпы роста. Данные в таблицах приведены по годам, что позволяет проследить динамику изменения некоторых показателей. Темпы роста позволяют сравнить, к примеру, характер изменения выручки от реализации и управленческих расходов.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности организации Гомельского райпо за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2011 г.от 2010 г.	2011 г.от 2009 г.
Розничный товарооборот, млн р.	56922	63409	75056	11647	18134
Товарооборот в расчете на 1 жителя, тыс р.	2226,6	2396,6	?	?	?
Реализация товаров отечественного производства, млн р.	52919	60294	72674	12380	19755
Удельный вес товаров отечественного производства в общем товарообороте, %	92,97	95,09	96,83	1,74	3,86
Доля потребительской кооперации в общем товарообороте района, %	36,21	38,01	?	?	?
Среднесписочная численность работников, чел.	721	727	736	9	15
Среднемесячная заработная плата на 1 работника торговли, тыс р.	627	685	840,7	155,7	213,7
Фонд оплаты труда, млн р.	5929,1	6485,8	8010,8	1525	2081,7

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Вывод: товарооборот Гомельского райпо за анализируем период увеличился на 18134 млн р. В 2010 году по сравнению с 2009 годом вырос товарооборот в расчете на 1 жителя, что составило 170 (2396,6-2226,6) тыс р. на 1 жителя района. В 2010 году по сравнению с 2009 годом усилилась роль потребительской кооперации в общем товарообороте района на 1,8% (38,01-36,21). Положительное влияние на деятельность организации оказывает увеличение с каждым годом реализации товаров отечественного производства в общем товарообороте. Также увеличились все основные экономические показатели деятельности организации. Это подтверждает увеличение в 2011 году по сравнению с 2009 годом среднесписочной численности работников на 15 человек, и фонда оплаты труда на 2081,7 млн р. Одним из положительных показателей деятельности организации является показатель увеличения среднемесячной заработной платы на 1 работника торговли, который возрос с 2009 года по 2011 год на 213,7 тыс р. Это произошло в результате не значительного увеличения среднесписочной численности работников райпо и существенного роста фонда оплаты труда.

Таблица 2.2 - Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности Гомельского райпо за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, %, отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2010 г. к (от) 2009 г.	2011 г. к (от) 2010 г.	2011 г. к (от) 2009 г.
1. Розничный товарооборот, млн р.: в действ. ценах	56922	63409	75056	111,40	118,37	131,86
в сапост. ценах	56922	57592,2	62888,1	101,18	109,20	110,48
2. Доходы от реализации сумма, млн р.	10023	10882	13220	108,57	121,49	131,90
в % к товарообороту	17,61	17,16	17,61	-0,45	0,45	0
3. Расходы на реализацию сумма млн р.	9284	10761	12901	115,91	119,89	138,96
в % к товарообороту	16,31	16,97	17,19	0,66	0,22	0,88
4. Прибыль (+), убыток (-) от реализации, млн р.	739	121	319	16,37	263,64	43,17
5. Рентабельность, %	1,30	0,19	0,43	-1,11	0,23	-0,87
6. Прибыль (+), убыток (-) отчетного периода, млн р.	884	466	770	52,71	165,24	87,10
7. Индекс цен	1	1,101	1,084	?	?	?

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных организации

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы:

Розничный товарооборот в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 11,4%, в том числе за счет изменения уровня цен на 1,18%, что является положительным моментом в деятельности организации, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом розничный товарооборот увеличился на 18,37%, в том числе за счет изменения уровня цен на 9,2%. Можно заметить постепенный рост расходов на реализацию в период с 2009 года по 2010 год с 9284 млн р. до 10761 млн р. (на 15,91%), и как результат этого роста - снижение прибыли от реализации на 83,63%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом также наблюдается увеличение расходов на реализацию на 38,96 %. Положительным показателем деятельность организации является постепенное увеличение доходов. В 2011 году по сравнению с 2009 годом сумма доходов увеличилась на 31,90%. Следует отметить нарушение взаимосвязи темпа роста доходов от реализации над розничным товарооборотом, что является негативным в деятельности организации и выражается в снижении уровня дохода от реализации в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Отрицательное влияние на деятельность Гомельского райпо оказало снижение прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Этот показатель в 2011 году по сравнению с 2010 годом возрос больше чем в 2,5 раза, что положительно повлияло на дальнейшее развитие организации. Тоже самое случилось и с прибылью отчетного года. В 2010 году по сравнению с 2009 годом она снизилась почти на половину, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась больше чем в 1,5 раза. Итоговая рентабельность в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 1,11 процентных пункта, а в 2011 году по сравнению с 2010 увеличилась на 0,23 процентных пункта. В 2009 году Гомельское райпо на каждые 100 р. товарооборота получило 1,3 р. прибыли от реализации, в 2010 и 2011 соответственно 0,19 р. и 0,43 р. прибыли от реализации.

2.2 Организационные аспекты оценки персонала в Гомельском райпо

Конечный результат производственной деятельности определяется наряду с другими факторами, уровнем квалификации персонала. В условиях перехода экономики к рыночным методам хозяйствования эта зависимость еще больше. Финансовые инвестиции, вложенные в формирование реального фактора экономики, не принесут ожидаемого эффекта без опережающей подготовки, переподготовки и повышения квалификации всех работников и, прежде всего специалистов и руководителей.

Потребность в кадрах определяется наличием единиц штатном расписании, а также заявками руководителей подразделений, отделов о том, сколько им требуется работников.

В Гомельском райпо используются следующие источники найма:

- внутренние

- рекомендации и случайные заявления;

- учебные заведения

При каждой открывающейся должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников предприятия. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика неукоснительно применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

В Гомельском райпо отбор осуществляется только по собеседованию гражданина, желающего трудоустроится в райпо с директором и работником кадровой службы с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность.

Кадровая политика Гомельского райпо направлена на осуществление конкретных мер по повышению эффективности управления персоналом, совершенствованию производственных отношений, стиля и методов работы с кадрами.

В настоящее время существенно возрастает значение кадрового планирования, которое направлено как на удовлетворение потребностей производства, так и на обеспечение интересов сотрудников.

Проведем анализ, как изменились состав и структура численности работников по уровню образования в Гомельском райпо.

Таблица 2.3 Состав и структура численности работников по уровню образования в Гомельском райпо за 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009	2010	2011
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Всего работников	894	100	912	100	904	100
в том числе имеют образование:
Высшее	117	13,1	112	12,3	120	13,3
Среднее специальное	205	22,9	211	23,1	203	22,5
Профессионально - техническое	435	48,6	405	44,4	407	45,0
Общее среднее	124	13,9	178	19,5	170	18,8
Общее базовое	13	1,5	6	0,7	4	0,4

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо.

Данные таблицы 2.3 показывают, что в структуре персонала организации преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил в 2009 году 48,6%. деловой качество руководитель персонал

Удельный вес работников с высшим образованием составил в 2009 году 13,1%. Удельный вес работников с общим средним образованием составил, соответственно, 13,9%, со средним специальным 22,9%.

В 2010 году в структуре персонала организации также преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил в 2010 году 44,4%. Удельный вес работников с высшим образованием составил в 2010 году 12,3%. Удельный вес работников с общим средним образованием составил 19,5%, со средним специальным 23,1%.

В 2011 году в структуре персонала организации, как и в предыдущие годы, преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил 45,0%. Удельный вес работников с высшим образованием составил в 2011 году 13,3%. Удельный вес работников с общим средним образованием составил 18,8%, со средним специальным 22,5%.

Проанализируем среднесписочную численность работников по их возрастному составу.

Таблица 2.4 - Состав и структура численности работников по возрастному составу в Гомельском райпо за 2009 - 2011 гг.

Наименование показателя	2009	2010	2011
	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %
Всего работников, в том числе имеют возраст	894	100	912	100	904	100
2.16-17	0	0	0	0	0	0
3.18-24	167	18,7	166	18,2	142	15,7
4.25-29	117	13,1	162	17,8	147	16,3
5.30	18	2,0	17	1,9	16	1,8
6.31	14	1,6	15	1,6	22	2,4
7.32-39	131	14,7	123	13,5	145	16,0
8.40-49	268	30,0	247	27,1	233	25,8
9. 50-54	118	13,2	113	12,4	136	15,0
10.55-59	46	5,1	54	6,0	50	5,5
11. 60 лет и старше	15	1,7	15	1,6	13	1,4

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо.

Данные таблицы 2.4 показывают, что в структуре персонала организации в 2009 году преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет, удельный вес которых составил в 2009 году 30,0%. Удельный вес работников с возрастом 25-29 лет составил 13,1%. Удельный вес работников в возрасте 18-24 года составил 18,7%, в возрасте 32-39 лет - 14,7%, в возрасте 50-54 лет - 13,2%. Доля работников другого возраста незначительна.

В 2010 году в структуре персонала организации также преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет, удельный вес которых составил в 2010 году 27,1%. Удельный вес работников в возрасте 25-29 лет составил 17,8%. Удельный вес работников в возрасте 18-24 лет составил 18,2%, в возрасте 32-39 лет - 13,5%, в возрасте 50-54 лет - 12,4%. Доля работников другого возраста незначительна.

В 2011 году в структуре персонала организации, так же, как и в предыдущие годы, преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет, удельный вес которых составил в 2010 году 25,8%. Удельный вес работников в возрасте 25-29 лет составил 16,3%. Удельный вес работников в возрасте 18-24 лет составил 15,7%, в возрасте 32-39 лет - 16,0%, в возрасте 50-54 лет - 15,0%. Доля работников другого возраста незначительна.

Таблица 2.5 - Состав и структура трудовых ресурсов Гомельского райпо за 2009-2011 гг.

Категории персонала	2009	2010	2011	Отклонение 2011 г. от	Темп роста, %
	чел.	уд. вес %	чел.	уд. вес %	чел.	уд. вес %	2009	2010	2010 к 2009	2011 к 2010
Служащие	154	17,2	164	18,0	155	17,1	+1	-9	106,5	94,5
Руководители	42	4,7	43	4,7	40	4,4	-2	-3	102,4	93,0
Специалисты	88	9,8	98	10,7	88	9,7	0	-10	111,4	89,8
Другие служащие	24	2,7	23	2,5	27	3,0	+3	+4	95,8	117,4
Рабочие	740	82,8	748	82,0	749	82,8	+9	+8	101,1	100,1
Всего работников:	894	100	912	100	904	100	+10	-8	102,0	99,1

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо.

Можно наблюдать, что в 2010 г. численность персонала предприятия увеличилась на 18 человек по сравнению с 2009 г., и на 10 по сравнению с 2011 и составило в 2009 - 894 чел., в 2010 - 912 чел., в 2011 - 904 чел. Количество служащих на протяжении всех трех лет составило: 2009 - 154 чел., 2010 - 164 чел., 2011 - 155 чел. Количество специалистов к 2011 г. составило 88 человек так же как и в 2009, а в 2010 г. - 98 чел. Количество рабочих в 2009 составляло 740 чел., в 2010 г. - 748 чел., в 2011 г. наблюдается увеличение на 1 человека по сравнению с 2010 г. И составляло 749 чел. В целом по организации количество работников почти не изменилось.

Таким образом, можно сказать, что в Гомельском райпо существует некоторая текучесть кадров и в основном среди служащих и рабочего персонала, а не руководящего состава.

Проведение анализа движения кадров и оценка персонала необходимо в первую очередь для определения проблем и разработка мероприятий по совершенствованию работы системы управления предприятия.

Проведение постоянного анализа трудового потенциала входит в непосредственные обязанности служб по управлению персоналом и если меры принимаемые для улучшения положения не дают определенного эффекта, либо данные службы не справляются в полном объеме с требованиями, предъявляемыми к ним, то следует признать действующую организационную структуру системы управления персоналом предприятия не эффективной и провести определенные преобразования в целях повышения ее эффективности.

В Гомельском райпо используют аттестацию как вид деловой оценки персонала:

Аттестация и обучение персонала в Гомельском райпо проводится регулярно, руководство не препятствует заочному обучению сотрудников за свой счет. Аттестация работников в Гомельском райпо направлена на улучшение качественного состава персонала, повышение производительности труда, рост личной заинтересованности и ответственности за результаты деятельности, создание условий для развития личности работника.

При аттестации работников оцениваются:

· уровень профессиональных знаний;

· эффективность производственной деятельности

· личностные, индивидуальные и другие значимые качества;

· соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;

· личный вклад в совершенствование производственных процессов, изобретательская работа.

Результаты деловой оценки работников Гомельского райпо используются при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников, трудовому потенциалу организации:

Однако планирование карьеры персонала на предприятии не осуществляется. Информирование сотрудников Гомельского райпо о вакантных местах и необходимой квалификации не производится.

Система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места не разработана и не указана.

Помощь работникам в планировании карьеры не оказывается.

Анализ рабочих мест проводится по следующим направлениям:

- анализ производительности труда

- анализ укомплектованности персоналом

- стратегический анализ [1 c. 165]

Одним из главных направлений работы отдела кадров и трудовых отношений является организация непрерывной, профессиональной подготовки работающих на предприятии. План повышения квалификации на год разрабатывается с учетом обучения резерва, результатов аттестации, предлагаемых изменений в производстве.

В 2011 году по плану в Гомельском райпо прошли обучение 26 человек. Обучение проходило по техническим дисциплинам, экономическим, охране труда и техники безопасности, управлению персоналом.

Таким образом, в настоящий момент в Гомельском райпо организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

2.3 Методы оценки персонала и планирование карьеры в Гомельском райпо, и их анализ

Оценку эффективности использования трудового потенциала в Гомельском райпо осуществляет заместитель директора по экономике - главный бухгалтер, который ведает бухгалтерским учетом, технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, несет персональную ответственность за своевременность и правильность ведения бухгалтерского учета на предприятии, состояние экономики предприятия и организационно - экономический уровень производства, обеспечение финансирования хозяйственной деятельности предприятия, финансовое планирование, осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, банком, бюджетом, анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия и ведение финансового учета.

Рассмотрим основные методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов, применительно к деятельности Гомельского райпо.

Рассмотрим пример качественной методики оценки руководителя Гомельского райпо:

Руководителем Гомельского райпо является Глазко Раиса Ивановна. Руководители-женщины в настоящее время представлены во всех сферах деятельности. Можно привести немало примеров того, как великолепно руководители-женщины справляются со своей работой.

На основании проведённых исследований можно говорить о том, что отличает руководителя-женщину от руководителя-мужчины: высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику. Любую информацию воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях. А поэтому здесь уместно отметить, что руководители-женщины проявляют больший, по сравнению с мужчинами, интерес к межличностным отношениям.

Основными личностными качествами данного руководителя являются:

· высокая работоспособность. В современном мире это качество особенно ценится руководителями организаций, так как они нацелены на получение максимальной прибыли, а работоспособность сотрудников, а особенно руководителей отделов, является необходимым инструментом для ее получении;

· образование. Руководитель райпо имеет два высших образования: технологическое и экономическое. Технологическое помогает лучше понимать специфику производства, экономическое - правильно строить взаимоотношения с поставщиками фирмы, заключать договора;

· коммуникабельность. Способность устанавливать хорошие отношения с подчиненными, руководителями других отделов, вышестоящим руководство - это залог здоровой атмосферы в коллективе, без которой невозможно функционирование компании;

· умение управлять собой, самокритичность. Человек, не умеющий взглянуть на себя со стороны, трезво оценить свои поступки не может грамотно управлять коллективом. Если кем-то из отдела совершается ошибка, то руководитель в первую очередь ищет ошибки в постановке цели перед этим человеком;

· деликатность, тактичность в работе с подчиненными. Руководителю райпо удается так построить отношения с подчиненными, что она пользуется у них авторитетом. На недостатки подчиненного она указывает наедине, а хвалит при всех сотрудниках отдела. На мой взгляд, это очень важно для дальнейшей плодотворной работы подчиненных ей людей;

· целеустремленность. Для современного руководителя очень важно поставить правильную цель и идти к ней наикратчайшим путем. Неверно сформулированная цель - зря потраченные силы и время, а время - это, как известно, деньги; оптимизм. Без него, я считаю, трудно не только жить, но и работать. Если идти по жизни с оптимизмом, то легче переносятся неудачи и легче достигаются успехи.

Для того чтобы стать хорошим руководителем одних личных качеств мало. Очень важны также качества деловые. Руководитель Гомельского райпо обладает следующими из них:

· способность правильно организовать свой рабочий день. Этому она учит и своих подчиненных. Правильное распоряжение рабочим временем - залог успеха. Все важные дела, звонки и переговоры совершаются в дообеденное время, а после обеда можно заняться текущими делами, не требующими особой концентрации внимания;

· способность разбираться в современных информационных технологиях и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

· умение четко ставить задачи для подчиненных и контролировать их исполнение. Мне довелось работать под начало нескольких человек. Некоторые из них не умели сформулировать задачу, что отнимало немало времени для того, чтобы понять, что собственно требуется и в какой форме представить отчет о выполненной работе.

Руководитель райпо при постановке задачи не использует лишних слов, задача ясна и лаконична. Также очень важно контролировать процесс выполнения работы, таким образом можно своевременно выявлять ошибки, исправлять из сразу же, а не тратить время на то, чтобы искать их в уже представленной выполненной работе;

· умение анализировать сложившуюся ситуацию. Анализ - один из важнейших моментов работы руководителя. Анализ ситуации позволяет находить верные решения, разбираться в сложной обстановке;

· способность быстро принимать решения, находить кратчайший путь к достижению поставленной цели. Бизнес не терпит медлительных людей. Чтобы быть успешным необходимо моментально схватывать суть проблемы и также быстро ее решать;

· способность мотивировать подчиненных. В организации, где я работаю, руководство дает возможность руководителям отделов самим искать способы мотивации их подчиненных.

· Руководителем была разработана система, по которой оценивается работа каждого подчиненного в отдельности. По результатам этих оценок работникам ежеквартально выдается денежная премия, которая напрямую зависит от работы данного работника;

· искусство регулирования отношений между подчиненными. Сохранение положительной атмосферы в коллективе - одна из важнейших функций руководителя. Руководителю Гомельского райпо блестяще удается контактировать с каждым подчиненным отдельно и сохранять дружеские отношения между ними;

· способность подбора и подготовки кадров. Умение рассмотреть в человеке потенциал и принять на работу стоящего человека - очень важная задача для любого руководителя.

Рассмотрим сследующий метод оценки руководителей и специалистов в Гомельском райпо - Оценка на основе анализа труда.

Таблица 2.6 Рейтинговая таблица директора Гомельского райпо по результатам работы за 1 кв. 2011 г.

Показатели	Стандарты исполнения	Фактические результаты	Оценка (балл оценочной категории)
	«хорошие»	«выдающиеся»		факт	возможная оценка
Наличие стратегического плана	есть	научный подход к планированию	есть	3	5
Наличие краткосрочного плана	есть	научный подход к планированию	есть	3	5
Выполнение плана по прибыли от продаж	100 %	более 100 %	95,61 %	1	5
Количество привлечённых новых поставщиков	2	5	1	2	5
Количество привлечённых новых покупателей	2	5	2	3	5
Количество жалоб со стороны партнёров	1 %	0,1 %	0,5	4	5
Количество критикуемых на общем собрании учредителей	5 %	0 %	12 %	0	5
Количество делегированных управленческих задач	70 %	90 %	30 %	0	5
Наличие системы оценки персонала	есть	научный подход к оценке персонала	нет	0	5
Наличие связи между системой оценки персонала и системой мотивации	связь установлена	мотивация в зависимости от результатов работы	нет	0	5
Реакция персонала на существующую систему мотивации	система мотивация оценивается хорошо	полная удовлетворённость системой мотивации	оценивается неудовлетво-рительно	0	5
Процент выполнения управленческих решений	99 %	100 %	68,22 %	0	5
Выполнение директором указаний общего собрания учредителей	99 %	100 %	71,43 %	0	5
Итоговый балл (оценка)	16	65

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо.

Рассмотрим поэтапно проведённую оценку труда директора Гомельского райпо за 1-й квартал 20011 г., то есть, рассмотрим процесс заполнения рейтинговой таблицы.

1. Наличие стратегического плана компании.

На предприятии имеется стратегический план развития. Данный план составлен с перспективой на 5 лет. В декабре 2010 г. состоялось общее собрание учредителей, где этот план был рассмотрен и утверждён. На собрании была дана оценка стратегическому плану. Как недостаток, было отмечено, что этот план составлен без проведения глубокого анализа ситуации на рынке, а также, не имеет под собой научную основу.

2. Наличие краткосрочного плана.

С краткосрочным планом Гомельского райпо сложилась такая же ситуация, что и со стратегическим планом. Поэтому данному критерию была дана оценка - 3 балла.

3. Выполнение плана по прибыли от продаж

Как видно из основных финансовых результатов Гомельского райпо за 1-й квартал 2011 г. план по прибыли от продаж на предприятии не выполнен (выполнен на 95,61 %). Прибыль является основным показателем работы фирмы. Конечно, факторов влияния на прибыль множество, и можно спорить о роли руководителя в её формировании, но следует согласиться, что выполнение плана по прибыли - это заслуга руководителя предприятия. Дело в том, что план по прибыли устанавливается на предприятии уже с учётом различных факторов, влияющих на неё, и достижение плана зависит в первую очередь от труда руководителя, от той системы контроля, которая существует на предприятии.

Основной причиной невыполнения плана по прибыли стало снижение фактически полученной выручки от продажи товаров по сравнению с плановым заданием. Кроме этого, отрицательно на прибыль от продаж повлиял рост среднего уровня издержек обращения. Таким образом, данному критерию (выполнение плана по прибыли от продаж) была дана оценка - 1 балл.

4. Количество привлечённых новых поставщиков.

Данный критерий определяет ход выполнения одной из основных задач любого предприятия - расширение партнёрства. Убыль партнёров - это естественный процесс. Задача руководства фирмы - организовать партнёрский резерв. Постепенно замещая не выгодных партнёров более выгодными, можно добиться роста общей прибыли.

Установление критериев оценки количества привлечённых партнёров исходит из прошлого опыта. Соответственно, данным критериям поставлена оценка 2 и 3 балла.

5. Количество жалоб со стороны партнёров.

Данный критерий оценивает качество предоставляемых Гомельским райпо товаров и услуг. Менеджмент качества является главным составляющим элементом управленческого менеджмента, так как низкое качество работы предприятия приводит к потере партнёров (имеется ввиду превышение потерь над естественной убылью).

Организация контроля качества - это прямая обязанность руководителя любого предприятия. Именно поэтому, по качеству работы предприятия можно судить об эффективности труда руководителя.

На предприятии в качестве хорошей оценки данного критерия допускается поступление жалоб на работу предприятия из расчёта 1 % ежеквартально, то есть, одна жалоба на 100 клиентов. Поступившие жалобы оцениваются как деловая информация о процессе качества. Исключить жалобы практически не возможно по многим причинам. Жалобы подлежат тщательной отработке, по результатам которой принимаются определённые меры к дальнейшему недопущению проявленных ошибок. В нашем примере оценка данному критерию - 4 балла.

6. Количество сделок, подвергшихся критике на общем собрании учредителей.

От качества сделок зависит многое. Под качественными сделками понимаются такие сделки, которые приносят ожидаемую по ним прибыль в установленные сроки. Ежеквартально на подведении итогов на собрание учредителей выносятся на обсуждение заключённые руководителем Гомельского райпо сделки. Данному обсуждению предшествует анализ сделок, в результате которого выявляются сомнительные сделки, которые подлежат критике. Таким образом, в нашем примере на очередном собрании учредителей критике было подвергнуто 12 % сделок (примерно каждая десятая сделка). Допустимым критерием является - 5 % сделок. Поэтому по данному критерию была поставлена оценка - 0 баллов.

7. Количество делегированных управленческих задач.

«Делегирование - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них».

Управление любой организацией подразумевает решение множества задач. Если руководитель будет всё решать сам, то у него не останется времени на осуществление других управленческих функций.

В Гомельскогом райпо установлено, что в качестве хорошей оценки принимается 70 % делегированных задач от их общего числа. Что касается фактического состояния дел, то всего в отчётном периоде было делегировано 30 % управленческих задач. Это весьма отрицательный результат, который свидетельствует о неспособности руководителя организовать работу подчинённых, что приводит к отрицательному результату.

8. Наличие системы оценки персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).

В качестве метода измерения деловой оценки персонала применяется в основном количественный метод, который был описан в первой главе курсовой работы.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности то касается Гомельского райпо, то на предприятии отсутствует система оценки работы персонала, что является отрицательным показателем (оценка критерия - 0 баллов).

9. Реакция персонала на существующую систему мотивации.

Путём анкетирования выясняется реакция персонала фирмы на существующую систему мотивации. Данный критерий очень важен для организации, так как он характеризует отношение работников к системе мотивации. Реакция работников на систему мотивации показывает степень их удовлетворённости самой работой.

Сотрудники Гомельского райпо должны были дать оценку каждому показателю, указанному в анкете путём присвоения ему места из десяти имеющихся мест по степени важности для него. Более значимому показателю присваивается первое место и так далее.

По результатам анкетирования большинство сотрудников Гомельского райпо в качестве важных для них мотивационных стимулов указали:

· высокая степень ответственности;

· работа, которая требует творческий подход;

· работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Что касается стимулов, которые по мнению работников вообще не оказывают на них необходимого воздействия, то здесь выбор был сделан в пользу:

· хорошая зарплата;

· оплата труда в зависимости от результатов труда;

· хорошие шансы продвижения по службе.

Данный результат анкетирования является отрицательным результатом (оценка критерию - 0 баллов), так как основные мотивационные стимулы в Гомельского райпо отодвигаются на последние места.

10. Процент выполнения управленческих решений.

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Методика расчёта данного показателя в Гомельском райпо проста и понятна. На каждое управленческое решение заводится контрольная карточка, в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания. Анализ выполнения директором Гомельского райпо указаний представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Анализ выполнения управленческих решений в Гомельском райпо в первом квартале 2011 г.

Общее количество управленческих решений	214
Количество выполненных управленческих решений	146
% выполнения	68,22

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо.

Результаты анализа эффективности труда руководителя Гомельского райпо:

В Гомельском райпо наметилась тенденция к падению показателя прибыли, которая связана с уменьшением объёмов общих продаж. Причиной этому стала низкая эффективность труда директора Гомельского райпо. В целях исправления наметившейся тенденции, постановили:

· Руководителю Гомельского райпо разработать систему деловой оценки персонала фирмы и привязать эту оценку к системе дополнительного премирования по результатам работы;

· Принять меры по налаживанию системы контроля за ходом выполнения управленческих решений и плановых заданий;

Рассмотрим сследующий метод оценки руководителей и специалистов в Гомельском райпо - Методика определения стиля руководства.

В оценке руководителей принимали участие начальники Гомельского райпо.

Оценка проводилась по двум направлениям:

· оценка стиля руководства;

· оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка стиля руководства проводилась методом опроса работников филиалов.

Таблица 2.8 Оценка стиля руководства Гомельского райпо

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решений советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или
Доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается,	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Окончание таблицы 2.8
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает в руки
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, избавляется от них	Подбирает деловых, грамотных специалистов	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает - все умеет	Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружески настроен, любит общение	Общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровный, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам	Постоянно использует различные виды стимулов	Постоянно использует различные виды стимулов

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Результаты оценки:

Начальник 1 цеха - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Начальник 2 цеха - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства.

Начальник 3 цеха - принадлежит к руководителям, использующим авторитарный стиль руководства.

Начальник 4 цеха - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Как показывает проведенная оценка руководителей цехов, большинство начальников пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля). На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности проводилась при помощи тестирования тех же людей, которые принимали участие в первой оценке.

Начальникам цехов были предложены вопросы, каждый из которых содержит три варианта ответа. Им необходимо было отметить только один, который в набольшей степени соответствует их взглядам на жизнь, их типичному поведению.

После проведения тестирования и качественной и количественной обработки результатов, были полученные следующие показатели:

Начальник 1 цеха - набрал 38 баллов, что говорит о том, что у него имеются все качества, которые могут пригодиться для реализации управленческих задач.

Начальник 2 цеха - набрал 28 баллов, что свидетельствует тому, что на данный момент он пока не может реализовать свой потенциал в области управления.

Начальник 3 цеха - набрал 45 баллов, это свидетельствует, что он может принимать управленческие решения.

Начальник 4 цеха - набрал 42 балла, что говорит о том же.

После проведения тестирования и обработки результатов, можно говорить о том, что начальники цехов имеют предрасположенность к управленческой деятельности, но, с другой стороны, никто из них не набрал максимального количества баллов (от 51 до 60), поэтому необходимо вводить какие-либо изменения для повышения их навыков и умений.

Анализируя показатели, рассчитанные во второй главе, можно отметить, что за рассматриваемые периоды 2009 г, 2010 г и 2011 г организация характеризуется не очень высоким уровнем эффективности работы на протяжении рассмотренных трех лет.

Розничный товарооборот за 2010 год по сравнению с 2009 годом увеличился на 10618 млн. р. и составил 28136 млн. р. В 2011 году размер товарооборота увеличился до 41586 млн.р. Видна тенденция снижения уровня расходов на реализацию с 11% в 2009 году до 8% в 2011 году. За 2009 и 2010 года Гомельское райпо было убыточным. Размер убытков за 2009 год составил 71 млн. р., за 2010 год 125 млн. р. Это связано с полученными убытками от реализации. В 2011 году Гомельское райпо получило прибыль в размере 509 млн. р. Таким образом, Гомельское райпо находится в сложном финансовом положении.

Анализируя численность и структуру, отметим, что в 2009-2011 годах на рассмотренном предприятии произошли незначительные изменения в численности работников.

В структуре персонала организации преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил в 2009 году 48,6%, в 2010 году - 44,4%, в 2011 году - 45,0%.

В структуре персонала организации, так же, как и в предыдущие годы, преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет. Доля работников другого возраста незначительна.

Можно наблюдать, что в 2010 г. численность персонала предприятия увеличилась на 18 человек по сравнению с 2009 г., и на 10 по сравнению с 2011 и составило в 2009 - 894 чел., в 2010 - 912 чел., в 2011 - 904 чел. Количество служащих на протяжении всех трех лет составило: 2009 - 154 чел., 2010 - 164 чел., 2011 - 155 чел. Количество специалистов к 2011 г. составило 88 человек так же как и в 2009, а в 2010 г. - 98 чел. Количество рабочих в 2009 составляло 740 чел., в 2010 г. - 748 чел., в 2011 г. составляло 749 чел. В целом по организации количество работников почти не изменилось.

В общем, движение персонала в Гомельском райпо достаточно большое и в отношении 2011 года к 2009 коэффициенты превышают единицу, следовательно, персонал организации непостоянный.

Планирование карьеры персонала на предприятии не осуществляется. Информирование сотрудников гомельского райпо о вакантных местах и необходимой квалификации не производится. Система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места не разработана и не указана. Помощь работникам в планировании карьеры не оказывается.

3. Пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки.

Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки предполагается найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.

Руководитель должен сочетать в себе качества квалифицированного специалиста, который обладает экономическими и техническими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. Из личных качеств важными являются предприимчивость, самостоятельность, инициативность, творческое мышление и готовность к риску.

Проблема личной эффективности руководителя стоит достаточно остро для многих организаций, предприятий, фирм. Важность и острота данной проблемы, как показало проведенное нами исследование, обусловлены тем, что качество работы руководителя неизбежно проецируется на качество и результаты работы всей организации, а личная эффективность руководителя, таким образом, влияет на эффективность организации.

Повышение личной эффективности необходимо проводить системно, последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы. Для руководителя очень важно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и умения руководителя, формируется более твердая основа для компетентной работы.

Основные направления совершенствования методов оценки деловых и личных качеств персонала предприятия:

· Выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личных качеств гражданина квалификационным требованиям по предлагаемому месту работы - осуществляется функциональными отделами, линейными руководителями с использованием таких методов оценки, как экзамен, тест - вопросы, тест-задания.

· Анализ результатов освидетельствования и принятия решения о найме работника.

· Отбор кандидатов для трудоустройства в Гомельское райпо производить на основе комплексной оценки их профессиональных, деловых и личных качеств.

· Отбор управленческого персонала производить на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности. Трудоустройство на основное производство допускать только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям индивидуально- психологических и личностных качеств кандидата.

· Необходимо создать курсы по повышению квалификации в виде лекций и практических занятий для руководства главных специалистов; для бухгалтеров и экономистов, технологов, для специалистов и рабочих.

· Если руководитель хочет, чтобы эффективно работал персонал, он должен знать мотивы работников. И для этого предлагаем провести анкетирование работников из числа управленческого персонала, специалистов и рабочих. Им предложить выбрать и оценить из 11 предложенных мотивов наиболее значимые, но не более 6. По каждой графе вывести средний балл мотива и его величину в процентах от числа опрошенных. Анализ данных позволит выявить степень сходства взглядов людей на работу, выявить главные мотивы трудового поведения, определить мотивацию работников - которую хотел бы видеть у своих подчиненных руководитель.

· Для эффективного руководства менеджеру необходимо соответствовать современным требованиям.

· Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими профессиональными качествами, самосовершенствоваться. Для развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить обучающие и диагностирующие занятия с ними.

· Система подготовки современных менеджеров должна предусматривать хорошее знание ими психологии.

· Для эффективной работы Гомельского райпо огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

1. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

2. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

3. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

4. руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

5. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

6. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

7. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

По итогам исследования, анализа его результатов, нами были сформулированы следующие рекомендации для руководителя Гомельского райпо:

· применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

· вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

· уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

· знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

· уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

· уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

· уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

· вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

· стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

· объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

· в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

· быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

· искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

· справедливо относиться ко всем членам коллектива;

· в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

· учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

· стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

· проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

· вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Практическая реализация указанных мероприятий создаст базу эффективного нацеливания персонала на достижение целей компании и в конечном итоге даст основания персоналу воспринимать корпоративную культуру, как культуру, способствующую формированию ощущения благополучия.

После проведения анализа определить, что нужно работнику для эффективной работы и из этого вывода в дальнейшем строить работу с персоналом.

Размещено на Allbest.ru