Формування системи управління персоналом в сучасних умовах господарювання на прикладі ТОВ "Світ ласощів"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи управління персоналом в сучасних умовах господарювання

1.1 Сутність та класифікація персоналу підприємства

1.2 Особливості визначення потрібної чисельності персоналу на підприємстві

1.3 Методика створення ефективної системи управління персоналом на підприємстві

Розділ 2. Аналіз формування системи управління персоналом на ТОВ «Світ ласощів»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Світ ласощів»

2.2 Розрахунок наявності та руху персоналу підприємства

2.3 Методи оцінки і відбору працівників на ТОВ «Світ ласощів»

Розділ 3. Шляхи удосконалення формування системи управління персоналом на ТОВ «Світ ласощів»

3.1 Шляхи удосконалення роботи кадрової служби на ТОВ «Світ ласощів»

3.2 Шляхи удосконалення управлінням персоналу на ТОВ «Світ ласощів»

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

ВСТУП

Управління персоналом є особливо важливим у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технологи, операційні методи і навіть організаційні структури застарівають з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників підприємства стають головним джерелом його тривалого розвитку.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених Т.Ю. Базарова, А.П. Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.X. Мескона, Ф. Хедоурі, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.І. Шкатулла, Г.В. Щокіна, інших дослідників Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки вітчизняного ринку праці.

З точки зору організаційного аспекту діяльності підприємства під управлінням персоналом слід розуміти комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та надають конкурентоспроможності підприємству 3 іншої сторони, управління персоналом - діяльність, найважливішими елементами якої є визначення потреб у персоналі, способи залучення його до роботи, а також вивільнення, розвиток, контролінг персоналу та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління витратами на персонал та керівництво співробітниками.

Актуальність теми курсової роботи зумовлена тим, що ефективне формування системи управління персоналом в сучасних умовах господарювання вітчизняних підприємств створює умови для комплектування максимально якісного складу працівників та підвищення рівня продуктивності праці, що, в свою чергу, забезпечує ефективну діяльність підприємства.

Метою курсової роботи є дослідження теоретичних та практичних аспектів формування системи управління персоналом в сучасних умовах господарювання.

Завданнями курсової роботи є:

- визначити сутність та класифікацію персоналу підприємства;

- ознайомитись з особливостями визначення потрібної чисельності персоналу на підприємстві;

- дослідити методику створення ефективної системи управління персоналом на підприємстві;

- здійснити аналіз формування системи управління персоналом на ТОВ «Світ ласощів»;

- провести аналіз наявності та руху персоналу підприємства ;

- дослідити особливості оцінки і відбору працівників на ТОВ «Світ ласощів»;

- визначити шляхи удосконалення формування системи управління персоналом на ТОВ «Світ ласощів»;

- розробити шляхи удосконалення роботи кадрової служби на ТОВ «Світ ласощів»;

- визначити методи удосконалення управлінням персоналу на ТОВ «Світ ласощів».

Об'єктом дослідження курсової роботи є товариство з обмеженою відповідальністю «Світ ласощів».

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи управління персоналом в сучасних умовах господарювання

1.1 Сутність та класифікація персоналу підприємства

Персонал підприємства (кадри, трудовий колектив) - це сукупність працівників, що входять до його облікового складу.

Усіх працівників підприємства поділяють на дві групи:

- промислово-виробничий персонал, зайнятий виробництвом і його обслуговуванням;

- непромисловий персонал, зайнятий в основному в соціальній сфері діяльності підприємства.

За характером виконуваних функцій промислово-виробничий персонал (далі -ПВП) підрозділяється на шість категорій:

- робітники;

- керівники;

- фахівці;

- службовці;

- молодший обслуговуючий персонал;

- стажери (учні).

Робітники - це працівники, безпосередньо зайняті виробництвом продукції (наданням послуг), ремонтом, переміщенням вантажів, наглядом за роботою промислових агрегатів, налагодженням та обслуговуванням устаткування [14, с. 157].

У залежності від характеру участі у виробничому процесі робітники, у свою чергу, поділяються на основних (виробляючих продукцію) і допоміжних (обслуговуючих технологічний процес). Окремо виділяють черговий та ремонтний персонал.

Керівники - особи з високою професійною підготовкою, безпосередньо зайняті управлінням виробничими процесами та підлеглими працівниками. Вони обіймають керівні посади на підприємств і в межах функціональних служб.

Фахівці - інженерно-технічні працівники, що виконують рядові функції управління, здійснюють технічне, організаційне, економічне керівництво виробничими процесами, а також організують діяльність промислово-виробничого персоналу. До цієї категорії відносяться інженери, економісти, бухгалтери, соціологи, юрисконсульти, нормувальники, технологи тощо.

Службовці - працівники, що здійснюють підготовку й оформлення документів, виконують адміністративно-господарську, фінансову, статистичну, обліково-бухгалтерську, інші функції обслуговування. До цієї категорії відносять діловодів, секретарів, друкарів, табельників, креслярів, копіювальників, архіваріусів, агентів тощо [14, с. 162].

До категорії молодшого обслуговуючого персоналу відносять осіб, зайнятих обслуговуванням основного парку обладнання та устаткування, а також зайнятих обслуговуванням основних, допоміжних, чергових і ремонтних виробничих працівників. До цієї категорії відносять також прибиральників, двірників, гардеробників, охоронців, пожежно-вартову службу.

До категорії стажерів (учнів) зазвичай відносять осіб, які набувають практичних навичок оволодіння професією на конкретному підприємстві.

Склад персоналу підприємства представлений на рис. 1.1.

СКЛАД ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
Непромисловий персонал (охорона, пожежно-вартова служба, персонал пунктів харчування, медичний персонал тощо), Чнп	Промислово-виробничий персонал підприємства, Чпвп
	Адміністративно-управлінський персонал (керівники), ЧуПр	Робітники, Чр	Інженерно-технічні працівники, Чіт	Службовці, Чсл
		Основні, Чосн	Допоміжні, Чдоп

Рис. 1.1 Характеристика складу персоналу підприємства



Поділ персоналу на категорії може бути іншим, ніж представлений на рис. 1.1. Категорії персоналу визначаються підприємством самостійно. Так, з підвищенням автоматизації виробничих процесів зменшується частка витрат праці основного контингенту виробничих робітників і збільшується частка допоміжних робітників та інженерно-технічних працівників, не говорячи вже про гнучке інтегроване виробництво, де основні, допоміжні й обслуговуючі працівники залучені до єдиного виробничого процесу.

Співвідношення працівників за категоріями характеризує структуру персоналу підприємства. У залежності від характеру трудової діяльності персонал підприємства підрозділяють за професіями, спеціальностями і рівнем кваліфікації.

Основою для розгляду структури персоналу підприємства є Державний класифікатор професій України ДК 003-95, затверджений наказом Державного комітету України зі стандартизації, метрології і сертифікації від 27.06.1995 р. №257, зі змінами.

Класифікація ґрунтується на концепціях ISCO-88 про роботу і кваліфікацію.

Під роботою розуміють визначені завдання й обов'язки, що виконані, виконуються чи повинні виконуватися однією особою.

Кваліфікація представляє собою здатність виконувати Завдання й обов'язки щодо визначеної роботи. У дипломі фахівця чи в іншому документі про професійну підготовку кваліфікація визначається як назва професії (інженер-механік, економіст, токар, секретар-стенографістка тощо).

Під професією слід розуміти здатність виконувати подібні роботи, що зажадають від особи визначеної кваліфікації [34, с. 229].

Об'єктами класифікації в КП є професії.

Робота є статистичною одиницею, яка класифікується відповідно до кваліфікації, необхідної для її виконання.

Кваліфікація визначається рівнем освіти і спеціалізацією.

Необхідний рівень освіти досягається завдяки реалізації освітніх, освітньо-професійних і освітньо-наукових програм підготовки і повинен відповідати в цілому колу і складності професійних завдань і обов'язків. Спеціалізація пов'язана як з необхідною галуззю знань, використовуваними інструментами чи устаткуванням, так і з вироблюваною продукцією чи наданими послугами і відповідає більш-менш деталізованому колу професійних завдань і обов'язків.

Основними завданнями нормування праці на підприємстві є встановлення норм витрат праці, конкретним вираженням яких є:

а) норми часу;

б) норми виробітку;

в) норми обслуговування;

г) норми чисельності.

1.2 Особливості визначення потрібної чисельності персоналу на підприємстві

Розрахунок чисельності працюючих є найважливішим завданням визначення обґрунтованої потреби в кадрах для забезпечення безперебійного виробничого процесу на підприємстві.

Планові розрахунки кожної категорії працюючих здійснюються із застосуванням різних методів визначення їх необхідної чисельності.

Для характеристики трудового потенціалу підприємства використовується система показників. Кількісна характеристика персоналу здійснюється в першу чергу за такими показниками, як штатна, явочна і середньоспискова чисельність працівників.

Штатна чисельність - це кількість працівників облікового складу на визначену дату з урахуванням прийнятих і вибулих протягом певного періоду працівників [23, с. 188].

Явочна чисельність включає лише працівників, що з'явилися на роботу.

Для визначення чисельності працівників за визначений період використовується показник облікової чисельності працівників (середньоспискової чисельності працівників). Для розрахунку потрібної облікової чисельності персоналу складають баланс робочого часу одного облікового працівника.

Баланси робочого часу складають окремо - для періодичного та безперервного виробництв. Вони розраховуються шляхом вирахування з календарного фонду часу святкових днів (для періодичних виробництв) і щотижневих днів відпочинку (вихідних), а також часу, виділеного на чергові і додаткові відпустки, на відпустки з інших причин, на невиходи з причин хвороби працівників чи виконання ними державних чи суспільно-значимих обов'язків і доручень тощо.

При складанні балансу робочого часу визначають кількість днів (годин), яку слід відпрацювати кожному робітнику протягом планового періоду, число днів неявок на роботу, середню тривалість робочого дня одного средньоспискового робітника.

У балансі робочого часу розрізняють три категорії фонду часу:

1) календарний (Ткаленд);

2) номінальний (Тном);

3) ефективний (Теф).

Календарний фонд дорівнює числу календарних днів планового періоду.

Номінальний фонд за умов періодичного виробництва дорівнює календарному фонду без урахування вихідних і святкових днів.

Номінальний фонд без урахування неявок унаслідок хвороби, відпусток і виконання суспільних і державних обов'язків тощо утворює ефективний фонд робочого часу [35, с. 315].

Для розрахунку явочного і облікового складу працівників на підставі складеного балансу визначають коефіцієнт облікового складу (Кобл.) як відношення номінального фонду робочого часу (Тном) до ефективного (Теф) за формулою:

(1.1)

Явочна чисельність основних та допоміжних працівників кожної професії за зміну (Чяв.зм) визначається як добуток кількості однотипного обслуговуваного обладнання (n) на штатний норматив обслуговування обладнання в цеху (Ншт) за формулою:

(1.2)

Явочна чисельність працівників за добу (Чяв.доб) розраховується шляхом множення явочної кількості працівників на зміну на число змін протягом доби, тобто за формулою:

(1.3)

Штатна чисельність працівників (Чшт) включає заданий штат працівників, необхідний для безперервного обслуговування робочих місць з урахуванням підміни, і розраховується за формулою:

(1.4)

Потрібну кількість працівників для обслуговування апаратних процесів на виробництві також визначають на основі штатних нормативів.

Спискова чисельність працівників (Чсп) визначається шляхом коригування штатної чисельності (Чшт) з урахуванням коефіцієнта облікового складу персоналу (Кобл) за формулою:

(1.5)

Облікова чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період (Чпвп) визначається виходячи з базисної чисельності (Чб), планового індексу зміни обсягу виробництва (Jq) і відносної економії чисельності, отриманої в результаті факторних розрахунків зростання продуктивності праці (ЕРТЧ), і розраховується за формулою:

(1.6)

Взагалі, чисельність робітників (чр) визначається трьома методами: 1. За нормами часу за формулою:

(1.7)

де - планова трудомісткість одиниці визначеного виду продукції, людино-годин;

n - номенклатура виготовлюваної підприємством продукції;

Q - кількість виробів даного виду продукції, натуральних одиниць;

Теф - баланс робочого часу одного працівника (розрахунковий ефективний фонд робочого часу);

Квн - очікуваний коефіцієнт виконання норм виробітку в цілому по цеху, підприємству тощо.

2. За штатними робочими місцями за формулою:

(1.8)

де Ri - чисельність робочих місць з обслуговування і-го виду устаткування;

m - кількість наявного на підприємстві устаткування;

- ефективний фонд часу устаткування.

3. За нормами обслуговування за формулою:

(1.9)

де Нобсл - норма обслуговування, тобто кількість агрегатів, обслуговуваних одним працівником,

- кількість робочих змін;

q - кількість наявних робочих місць.

Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах, а також додаткових робітників розраховується за нормами обслуговування з урахуванням змінності робіт [17, с. 197].

Чисельність керівників, фахівців і службовців розраховується за кожною виконуваною ними функцією методом прямого нормування чи методом кореляційної залежності. Керівники підприємств при встановленні чисельності управлінського персоналу можуть скористатися типовими штатними розкладами, розробленими на науковій основі за допомогою загальноприйнятих принципів, керуючись прийнятою в цеху організаційною структурою управління.

Чисельність молодшого обслуговуючого персоналу визначається на основі встановлених норм обслуговування. Чисельність стажерів (учнів) визначається відповідно до плану підготовки кадрів підприємства. Чисельність охоронної служби визначається в залежності від існуючої території, кількості посад, змінності роботи, кримінальної обстановки тощо.

Чисельність непромислового персоналу не залежить від чисельності промислово-виробничого персоналу і визначається окремо за кожним видом діяльності з урахуванням особливостей інфраструктури (дитячі установи, житлово-комунальне господарство, підсобне господарство тощо).

Рух (оборот) працівників на підприємстві характеризують такі показники:

- коефіцієнт обороту за прийомом (Коп) - це відношення чисельності всіх прийнятих працівників за даний період (Чпр) до середньоспискової чисельності працівників (Чсп) за той же період визначається за формулою:

(1.10)

- коефіцієнт обороту за вибуттям (Ков) - це відношення усіх вибулих працівників (Чвиб) до середньоспискової чисельності працівників (Чсп), яке обчислюється за формулою:

(1.11)

- коефіцієнт плинності кадрів (Кпл) - це відношення вибулих з підприємства працівників з неповажних причин (з ініціативи працівника, через прогули, порушення трудової дисципліни тощо) (Чвиб.нп) до середньоспискової чисельності (Чсп), який визначається за певний період за формулою:

(1.12)

Для оцінки персоналу підприємства можна використовувати також показники, що визначають рівень трудової дисципліни за кількістю неявок на роботу; відповідність кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт; показники, що характеризують структуру персоналу підприємства тощо.

Рівень дисципліни (Кд) визначає кількість неявок (невиходів на роботу) (tн) до загальної кількості відпрацьованих за визначений період людино-годин (Теф) і обчислюється за формулою:

(1.13)

Відповідність кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт (Кв) визначається як співвідношення середнього тарифного розряду групи працівників (Rпp) і середнього тарифного розряду виконуваних робіт (Rp) за формулою:

(1.14)

Структура персоналу підприємства представляє собою характеристику питомої ваги кожної з його складової груп (Ічі), відтворену у відсотках до сумарної чисельності всього промислово-виробничого персоналу підприємства (Чпвп), вона розраховується за формулою:

(1.15)

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне розміщення, зміна культури управління підприємством, врешті-решт, залежать від ефективності функціонування служб управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодне підприємство не в змозі створити ефективно діючі системи маркетингу, фінансів чи бухгалтерського обліку [21, с. 238].

1.3 Методика створення ефективної системи управління персоналом на підприємстві

Управління персоналом є особливо важливим у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технологи, операційні методи і навіть організаційні структури застарівають з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників підприємства стають головним джерелом його тривалого розвитку

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених Т.Ю. Базарова, А.П. Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.X. Мескона, Ф. Хедоурі, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.І. Шкатулла, Г.В. Щокіна, інших дослідників Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки вітчизняного ринку праці.

З точки зору організаційного аспекту діяльності підприємства під управлінням персоналом слід розуміти комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та надають конкурентоспроможності підприємству 3 іншої сторони, управління персоналом - діяльність, найважливішими елементами якої є визначення потреб у персоналі, способи залучення його до роботи, а також вивільнення, розвиток, контролінг персоналу та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління витратами на персонал та керівництво співробітниками [16, с. 291].

Метою управління персоналом підприємства є підвищення ефективності виробництва та праці для досягнення максимального прибутку.

Успішне досягнення поставленої мети потребує вирішення таких завдань

- забезпечення потреби підприємства в робочій силі відповідної кваліфікації в необхідній кількості;

- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого і трудового потенціалу;

- якомога повне та ефективне використання потенціалу робітника;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівників прагнення до взаємодії та співробітництва;

- закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу;

- забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників відносно до змісту праці, умов праці, виду занять, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування, кар'єрного росту;

- балансування інтересів підприємства та його працівників, тобто економічної і соціальної складових ефективності;

- досягнення цілей управління при одночасному скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом залежить від принципів та методів процесу управління. Слід зауважити, що чим більшим є підприємство, чим більше підрозділів і філій воно має, тим більшого значення набуває узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління.

Існує три групи основних засобів управління: прямі, опосередковані та квазізасоби управління [22, с. 219].

До найважливіших прямих засобів управління персоналом відносяться:

- делегування повноважень і завдань;

- обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;

- критика та заохочення;

- службовий нагляд і контроль за результатами праці;

- інформація та комунікація;

- директиви та вказівки.

До опосередкованих засобів управління персоналом відносяться:

- характеристика посади, тобто опис її мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, викладення вимог до працівника;

- оцінка робочого місця;

- оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску.

До квазізасобів управління персоналом відносяться створення неформальних груп та робочої атмосфери. Причини створення неформальних груп криються у природі людини, її особистих та суб'єктивних уподобаннях, потребах у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

- соціальна відмінність (робітники - службовці, місцеві жителі - іноземці);

- чітко окреслені централізація та формалізація організаційної структури;

- наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;

- брак інформації та виникнення чуток.

Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний, так і негативний вплив на організацію виробництва. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність підприємства. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш плідною.

Змістовну структуру управління персоналом можна визначити через:

- визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції (надання послуг);

- формування належного чисельного та якісного складу персоналу;

- створення розвиненої системи загальної та професійної підготовки кадрів;

- адаптацію працівників на підприємстві;

- створення ефективної системи оплати та стимулювання праці, системи матеріальної та моральної зацікавленості в результатах праці;

- оцінку діяльності та атестацію кадрів з орієнтацією на заохочення та кар'єрне просування працівників за результатами праці, а також на їх цінність для підприємства;

- запровадження системи розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар'єри);

- здійснення ефективної кадрової політики (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

- створення добропорядних міжособистісних відносин між працівниками, а також між адміністрацією та працівниками;

- забезпечення ефективної діяльності багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за кількісно-якісну характеристику робочої сили підприємства та її надійну соціальну захищеність.

Оцінка потреби підприємства в персоналі носить кількісний та якісний характер Визначити необхідну кількість робітників та їх професійно-кваліфікаційний склад можливо на основі таких економічних показників, як виробнича програма, норми виробітку, заплановане зростання продуктивності праці та структура робіт [17, с. 121].

Якісна оцінка потреби в персоналі - найскладніший вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним його кількісній оцінці, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння персоналу, необхідні підприємству Особливу складність представляє собою оцінка потреби в управлінському персоналі В цьому випадку необхідно враховувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства і розробляти оптимальні управлінські рішення, що забезпечують досягнення цих цілей.

При недостатній чисельності персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм для виконання деяких видів робіт) вже використані, необхідно раціонально підійти до залучення зовнішніх та внутрішніх джерел робочої сили.

До внутрішніх джерел робочої сили відносяться люди, які працюють на підприємстві. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні внутрішні конкурси, суміщення професій, ротація тощо Внутрішні джерела набору використовують в трьох випадках:

- при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

- при перерозподілі персоналу;

- при переміщенні персоналу, звільненні за власним бажанням людини, яка знаходилася на певному щаблі піраміди.

При ротації, тобто переміщенні керівників, можливі наступні варіанти:

- підвищення (чи пониження) посади з розширенням (чи зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;

- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику важчих завдань без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;

- зміна кола завдань та обов'язків, не обумовлена підвищенням кваліфікації, але супроводжувана підвищенням посади та збільшенням заробітної плати.

До зовнішніх джерел робочої сили можна віднести невизначену кількість людей, здатних працювати на підприємстві, але не працюючих на ньому в даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також самостійний пошук через засоби масової інформації.

Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Розрізняють такі види адаптації:

- професійну (активне освоєння тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення в типових ситуаціях);

- психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку;

- соціально-психологічну адаптацію до колективу, керівництва та колег.

Переваги та недоліки використання внутрішніх і зовнішніх джерел набору персоналу продемонстровані в табл. 1.1

Таблиця 1.1

Переваги і недоліки різних джерел набору персоналу

Джерела	Переваги	Недоліки
Внутрішні	Можливості самореалізацїї всередині підприємства сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для підприємства продовжується робота з уже відомими працівниками при одночасному скороченні фінансових витрат на підбір персоналу	Можливий ризик ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками
Зовнішні	Можливість вибору потрібного персоналу з великої кількості кандидатів. До того ж, нові люди є представниками нових методів і прийомів роботи	Складна адаптація нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату в колективі

Також розрізняють первинну і вторинну адаптацію.

Первинна адаптація - пристосування до вимог підприємства молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (випускників навчальних закладів) [14, с. 171].

Вторинна адаптація - пристосування до вимог підприємства працівників, які вже мають певний досвід професійної діяльності (як правило, це працівники, які змінюють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).

Можливі види адаптації та фактори впливу на неї наведені на рис 1.2

Рис. 1.2 Види адаптації та фактори, що на неї впливають

Для того щоб всі поставлені перед підприємством завдання було досягнуто, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно, щоб кожний робітник докладав максимум зусиль, незважаючи на особисті проблеми.

Процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації називається мотивацією. Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну). Загальновідомо, що система оплати праці створює у людей почуття захищеності та впевненості, включає дієві засоби стимулювання та забезпечує процес відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати - це базові ставки (за виконання посадових обов'язків та за вислугу років), преміальні та соціальні виплати. Основними заохочувальними мотивами до здійснення визначеної роботи можуть бути:

- оплата за кваліфікацію;

- участь працівників у розподілі прибутку;

- розподіл між працівниками та підприємством економії витрат на заробітну плату;

- преміювання працівників за збільшення обсягу умовно-чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати;

- преміювання працівників за економію робочого часу;

- соціальні програми стимулювання.

Оплата за кваліфікацію означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. Така система вважається ефективною та перспективною. Збільшення витрат на оплату праці при цьому компенсується гнучкістю використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як зростання невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів [34, с. 259].

Участь працівників у розподілі прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, отриманого в результаті підвищення продуктивності чи якості праці.

Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та підприємством економії витрат на заробітну плату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. За цим підходом спочатку визначається питома вага фонду заробітної праці в обсязі реалізованої продукції. Якщо вона менше запланованої, то сума економії, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованим за початковим нормативом, і фактичними витратами.

Система Ракера заснована на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно-чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно-чистої продукції та індекс її зростання. Потім визначається так званий стандарт Ракера - питома вага фонду заробітної плати в обсязі умовно-чистої продукції. В ідеалі він має дорівнювати 50%.

Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), який витрачається на випуск заданого обсягу продукції.

Останнім часом пільги та соціальні виплати перестали носити характер тимчасових, вони перетворились на життєву необхідність. Перелік пільг, що надаються робітникам, досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні кваліфікації та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами відпочинку тощо [35, с. 312].

Велике значення має ефективна оцінка персоналу, створюючи основу для багатьох процедур, зокрема прийому на роботу, внутрішніх переміщень, посадових підвищень, винагород, морального стимулювання тощо.

Процедури оцінки персоналу класифікують за такими ознаками:

1. За об'єктом оцінювання:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний внесок та внесок у загальні підсумки діяльності підрозділу чи організації в цілому;

- наявність у працівника професійних якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираження.

2. За джерелами даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна експертиза.

3. За способами виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. За оціночними критеріями.

5. За суб'єктами (кандидат, працівник, його колеги, керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

6. За періодом.

В практиці діяльності підприємства використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника;

- метод порівняльних анкет - набір питань та описів для характеристики працівника;

- метод вимушеного вибору - експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (досвід праці, вміння планувати тощо);

- описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника;

- метод вирішальної ситуації - оцінка виконавця для дослідження його поведінки у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою - типологія поведінки працівника в тій чи іншій ситуації;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов - заповнення робітником анкети та аналіз експертом вирішальних ситуацій про його індивідуальні досягнення;

- метод комітетів - обговорення працівника в групі;

- метод незалежних ідей - оцінка працівника людьми, які його раніше не знали, на основі перехресного опитування;

- метод інтерв'ю-оцінки - цілеспрямовані співбесіди з працівником, в рамках яких перевіряються його інтелект, мотивація, темперамент, досвід;

- метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних, ситуацій та аналіз поведінки працівника в цих ситуаціях;

- метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з іншими співробітниками;

- метод інтерв'ювання - проведення співбесіди з кількома кандидатами та прийняття рішення.

За підсумками оцінки проводиться співбесіда з робітником. Йому повідомляють результати оцінювання, дають конкретні рекомендації щодо покращення роботи, надають можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції. На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання, підвищення кваліфікації працівника чи власне його підвищення.

Планування кар'єри є невід'ємною умовою розвитку і самовдосконалення людини в професійній діяльності. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом на визначеному підприємстві.

Виділяють кілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи організації, які ведуть до різних типів кар'єри. Професійна кар'єра - розширення знань, умінь і навичок. Вона може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одному, обраному на початку професійного шляху, напрямку руху) чи по лінії транспрофесіоналізації (опанування іншим досвідом, пов'язане з розширенням інструментарію та сфер діяльності). Внутрішньоорганізаційна кар'єра пов'язана з напрямком руху всередині організації. Вона може йти по лініям: вертикалі (посадовий ріст); горизонталі (просування всередині організації, наприклад, робота в різних підрозділах одного рівня ієрархії); централі (просування до центру управління, залучення до процесів прийняття рішень) [14, с. 166].

При прийомі на роботу менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, на якому потенційний співробітник знаходиться в даний момент. Це може допомогти в уточненні мети професійної діяльності, ступеня динамічності і специфіки індивідуальної мотивації. Стислий опис етапів кар'єри наведений в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Етапи кар'єри

Етап кар'єри	Вік	Стисла характеристика	Особливості мотивації (за А. Маслоу)
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі	Безпечність, соціальне визнання
Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
Завершення	До 55-60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни	Утримання соціального визнання
Пенсійний	Після 55-60 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовираження в новій сфері

Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи на підприємстві, орієнтований на визначення стратегії, етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами підприємства, стратегією та планами його розвитку, виражений в складанні програми професійного та посадового росту.

Просування по службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об'єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

- найвищу точку кар'єри - найвища керівна посада, що існує на конкретному підприємстві;

- довжину кар'єри - кількість позицій на шляху від початкової посади, яку обіймає індивідуум в організації, до найвищої керівної посади;

- показник рівня позиції - відношення кількості суб'єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар'єри;

- показник потенційної мобільності - відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Залежно від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою, тобто у співробітника кар'єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Питання проектування можливої кар'єри слід обговорювати з кандидатом при прийомі на посаду, виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації [14, с. 168].

Досить часто для більш ефективного просування по службі потрібне додаткове навчання кадрів чи їх перекваліфікація (перепрофілювання). Такі процеси можуть здійснюватись як всередині підприємства, так і поза його межами, з відривом від виробництва чи без нього. Для цього сьогодні створенні всі необхідні передумови.

управління персонал кадровий служба



Розділ 2. Аналіз формування системи управління персоналом на ТОВ «Світ ласощів»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Світ ласощів»

Державне підприємство “Черкаська бісквітна фабрика” було створене у грудні 1998 року з метою забезпечення цільового ринку високоякісною кондитерською продукцією в широкому асортименті.

У жовтні 2010 року дане підприємство було реорганізоване у Товариство з обмеженою відповідальністю “Світ ласощів”, набувши при цьому колективної форми власності. Разом з цим приділяється значна увага технічному переоснащенню виробничих підрозділів підприємства.

ТОВ “Світ ласощів” виробляє кондитерські виробі в широкому асортименті, серед яких найважливішими є вафлі, печиво, торти, конфети і драже.

До реорганізації підприємство зазнавало збитки внаслідок нестачі оборотних коштів і освоєння виробничих потужностей підприємства, яке ще не вийшло на той час на той рівень виробничої потужності, яка б забезпечувала рівень беззбитковості виробництва і подальше отримання стабільного прибутку.

В процесі реорганізації на підприємстві затвердилось лінійна структура управління, при якій всі основні рішення щодо діяльності підприємства приймає директор.

Місією ТОВ “Світ ласощів” є максимальне задоволення потреб місцевих споживачів у кондитерських виробах широкого асортименту, а також забезпечення безумовної якості та технологічного контролю продукції для створення іміджу підприємства.

Організаційна структура управління ТОВ “Світ ласощів” є лінійною, яка передбачає підпорядкування всіх ланок управління підприємством директору, який приймає остаточні рішення щодо поточної діяльності ТОВ “Світ ласощів”.

Організаційну структуру управління ТОВ “Світ ласощів” зображено на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Організаційна структура управління ТОВ “Світ ласощів”

Таблиця 2.1

Аналіз динаміки майна ТОВ “Світ ласощів” за 2010-2012 роки

Показники	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Відхилення
				2011 р. до 2010 р.	2012 р. до 2011 р.
				тис. грн.	%	тис. грн.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Майно - всього у т.ч.	6 655	6 448	5 175	- 207	- 3,11	- 1273	- 19,7
1. Основні засоби і поза оборотні активи	4 626	4 807	4 266	+ 181	+ 3,9	- 541	- 11,2
2. Оборотні засоби, з них	2 029	1 641	909	- 388	- 19,1	- 732	- 44,6
2.1 Матеріальні оборотні засоби	783	769	689	- 14	- 1,7	- 80	- 10,4
2.2 Дебіторська заборгованість за товари	387	135	80	- 252	- 65,1	- 55	- 40,7
2.3 Дебіторська заборгованість за розрахунками	836	712	98	- 124	- 14,8	- 614	- 86,2
2.4 Грошові кошти і короткотермінові цінні папери	23	25	42	+ 2	+ 8,7	+ 17	+ 68

Виходячи з даних аналітичної таблиці 2.1 можна виділити зменшення вартості майна на 207 тис. грн., або 3,11%, суми оборотних засобів на 388 тис. грн., або 19,12%, матеріальних оборотних засобів на 14 тис. грн., або 1,79%, дебіторської заборгованості за товари на 252 тис. грн., або 65,12%, Дебіторська заборгованість за розрахунками на 124 тис. грн., або 14,83%, а також збільшення за аналізує мий період суми грошових коштів на 2 тис. грн., або 8,69% і основних засобів на 181 тис. грн., або 3,9%.

Також можна виділити зменшення вартості майна на 1273 тис. грн., або 19,74%, суми основних засобів на 541 тис. грн., або 11,25%, оборотних засобів на 732 тис. грн., або 44,6%, матеріальних оборотних засобів на 80 тис. грн., або 10,4%, дебіторської заборгованості за товари на 55 тис. грн., або 40,74%, Дебіторська заборгованість за розрахунками на 614 тис. грн., або 86,23%, а також збільшення за аналізує мий період суми грошових коштів на 17 тис. грн., або 68%.

Оцінюємо платоспроможність ТОВ “Світ ласощів” за допомогою системи показників, які враховують фактичні та потенційні ресурси, а також співвідношення грошових платежів та надходжень підприємства.

Визначаємо показник поточної платоспроможності за формулою:

К_ПП = Грошові засоби + фінансові інвестиції - поточні зобов'язання (ф.

№1, стор. 230 + 240 + 220 + 040 + 045 - 620)

2010 р.:

- на початку року: К_ПП = 65 + 11 + 1 - 220 = - 143

- на кінець року: К_ПП = 23 - 1701= - 1 678

2011 р.:

- на початку року: К_ПП = 23 - 1701= - 1 678

- на кінець року: К_ПП = 623 + 1 + 13 - 1 826 = - 1 189

2012 р.:

- на початку року: К_ПП = 623 + 1 + 13 - 1 839 = -1 202

- на кінець року: К_ПП = 31 + 7 - 1 295 = - 1 257

Нормативне значення К_ПП > 0, тому можна зробити висновки про низький ступінь поточної платоспроможності ТОВ “Світ ласощів” у 2010 - 2012 р.р.

Визначаємо коефіцієнт ліквідної платоспроможності за формулою:

Оборотні активи

К_ЛП = -----------------------------------------------------

Короткострокові кредити банків +кредиторська заборгованість

за товари + товарні векселя + робочий капітал

2010 р.:

- на початку року: К_ЛП = 898 / (5 268 - 4 650) = 1,45

- на кінець року: К_ЛП = 2 029 / (4 829 - 4 626) = 9,99

2011 р.:

- на початку року: К_ЛП = 2 029 / (4 829 - 4 626) = 9,99

- на кінець року: К_ЛП = 1 641 / (4 592 - 4 807) = - 7,63

2012 р.:

- на початку року: К_ЛП = 1 617 / (4 458 - 4 710) = - 6,42

- на кінець року: К_ЛП = 909 / (3 850 - 4 266) = - 2,18

Нормативне значення К_ЛП > 1, тому можна стверджувати про високу ступінь поточної платоспроможності ТОВ “Світ ласощів” у 2010 році і її зниженні за останній період.

При оцінці ліквідності підприємства вивчаємо наявність у нього оборотних засобів у розмірі теоретично достатньому для погашення поточних зобов'язань.

Розрахуємо коефіцієнт покриття за формулою:

Оборотні активи

К_П = -----------------------

Поточні зобов'язання

2010 р.:

- на початку року: К_П = 898 / 220 = 4,08

- на кінець року: К_П = 2 029 / 1 701 = 1,19

2011 р.:

- на початку року: К_П = 2 029 / 1 701 = 1,19

- на кінець року: К_П = 1 641 / 1 826 = 0,9

2012 р.:

- на початку року: К_П = 1 617 / 1 839 = 0,88

- на кінець року: К_П = 909 / 1 295 = 0,7

Нормативне значення 1,5 ? К_П ? 2,5.

Суттєве перевищення верхньої межі у 2010 р. свідчить про нераціональну структуру капіталу або перевищення запасів оборотних засобів ТОВ “Світ ласощів”.

Протягом 2011 - 2012 рр. значення К_П має тенденцію зниження, що негативно впливає на загальний фінансовий стан підприємства.

Визначаємо показник термінової ліквідності за формулою:

Оборотні активи - запаси

К_ТЛ = ----------------------

Поточні зобов'язання

2010 р.:

- на початку року: К_ТЛ = 898 - 655 / 220 = 1,1

- на кінець року: К_ТЛ = 2 029 - 780 / 1 701 = 0,73

2011 р.:

- на початку року: К_ТЛ = 2 029 - 780 / 1 701 = 0,73

- на кінець року: К_ТЛ = 1 641 - 769 / 1 826 = 0,48

2012 р.:

- на початку року: К_ТЛ = 1 617 - 747 / 1 839 = 0,473

- на кінець року: К_ТЛ = 909 - 689 / 1 295 = 0,17

Нормативне значення 0,5 ? К_ТЛ ? 1,5.

Показники термінової ліквідності ТОВ “Світ ласощів” за аналізуємий період знаходяться в межах теоретично виправданих значень, що вказує на позитивне співвідношення найбільш ліквідної частини оборотних активів і поточних зобов'язань.

Визначаємо коефіцієнт абсолютної ліквідності за формулою:

Грошові засоби та їх еквіваленти

К_АЛ = -------------------------------

Поточні зобов'язання

2010 р.:

- на початку року: К_АЛ = 76 / 220 = 0,345

- на кінець року: К_АЛ = 23 / 1 701 = 0,013

2011 р.:

- на початку року: К_АЛ = 23 / 1 701 = 0,013

- на кінець року: К_АЛ = 14 / 1 826 = 0,008

2012 р.:

- на початку року: К_АЛ = 14 / 1 826 = 0,008

- на кінець року: К_АЛ = 38 / 1 295 = 0,03

Нормативне значення 0,2 ? К_АЛ ? 0,35.

Якщо в 2010 р. К_АЛ знаходився в межах нормативу, то у 2011 та 2012 рр. даний показник має тенденцію зниження, що свідчить про нездатність підприємства оплатити поточні зобов'язання. Найбільший вплив на рівень ліквідності підприємства мають такі фактори , як сума оборотних активів підприємства, а також запасів і грошових засобів та їх еквівалентів.

На базі розрахованих показників можна зробити висновок про задовільний фінансовий стан досліджує мого підприємства.

2.2 Розрахунок наявності та руху персоналу підприємства

Аналіз забезпеченості робочою силою та використання її на ТОВ “Світ ласощів” проводиться в тісному зв'язку з аналізом обсягу виробництва продукції, продуктивності праці, трудомісткості та використання робочого часу.

Основними показниками використання трудових ресурсів є дані про чисельність персоналу різних категорій і професій, його кваліфікацію та освітній рівень, про витрати робочого часу в людино-днях, людино-годинах, кількість виробленої продукції або виконаних робіт, а також відомості про рух особового складу ТОВ “Світ ласощів”.

Зміни особового складу працівників підприємства відображаються в первинних документах: наказах та розпорядженнях про приймання, переведення, звільнення, надання відпусток.

Розрахункову чисельність працівників (особовий склад) визначають за планово-нормативними розрахунками самого підприємства; фактичну чисельність беруть за даними облікового складу, які наявні в службі (відділі) кадрів.

Працівники підприємства за характером участі у виробничому процесі розподіляються на працівників основної діяльності, які зайняті безпосередньо виготовленням продукції, і невиробничий персонал, що зайнятий в обслуговуючих та інших господарствах. До працівників основної діяльності відносять такі категорії працівників: робітники, учні, інженерно-технічний персонал, службовці, молодший обслуговуючий персонал і персонал охорони.

Для аналізу трудових ресурсів використовується інформація звітних форм

2-ПВ «Звіт із праці», 1-п «Звіт підприємства з продукції», 6-ПВ «Чисельність окремих категорій працівників підприємства і підготовка кадрів», а також дані планово-нормативної, облікової та оперативної інформації зі звітів підрозділів ТОВ “Світ ласощів”, інші оперативні дані.

Таблиця 2.2

Оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

Категорії персоналу і обсяг продукції	Фактично за минулий період	За звітний період	Відхилення абсолютне (±)	Фактично, %
		за планом	фактично	від плану	від минулого періоду	до плану	до минулого періоду
Усього персоналу, осіб у т. ч.:	1415	1400	1354	-52	- 61	96,3	95,69
1. Працівники основної діяльності (ПОД)	1400	1390	1340	-50	-60	96,4	95,71
із них:
- робітники	1010	1000	958	-42	-52	95,8	94,85
- службовці	390	390	382	-8	-8	97,95	97,95
у т. ч.:
- керівники	15	15	10	-5	_5	66,67	66,67
- спеціалісти	375	375	372	-3	-3	99,2	99,2
2. Непромисловий персонал (неосновної діяльності)	15	16	14	-2	-1	87,50	93,33
Обсяг товарної продукції, тис. грн.	8000	8400	8500	+100	+500	101,19	106,25

З табл. 2.2 бачимо, що на підприємстві у звітному періоді відбулося скорочення персоналу як у цілому, так і за окремими категоріями працівників. Так, фактична чисельність усього персоналу проти планової зменшилась на 52 особи, у тому числі ПОД -- на 50 осіб, робітників -- на 42 особи. Проти минулого періоду загальна чисельність зменшилась на 61 особу, чисельність ПОД -- на 60 осіб, робітників -- на 52 особи.

Скорочення працівників основної діяльності (у тому числі робітників) у період становлення ринкових відносин є позитивним фактором за умови досягнення запланованого обсягу виробництва продукції з меншою кількістю працівників.

Зменшення кількості спеціалістів і керівників проти плану і минулого періоду -- це результат нових методів керівництва, зокрема запровадження принципу більшої оплати за активнішу роботу, тобто підвищення посадових окладів за рахунок скорочення кількості спеціалістів і керівників.

Оскільки кількість працівників залежить від обсягу виконання виробничої програми, то одночасно з розрахунком абсолютного відхилення чисельності необхідно розрахувати відносне відхилення, яке визначається через порівняння фактичної чисельності з плановою, скоригованою на відсоток виконання плану або обсягу виробництва.

Так, на ТОВ “Світ ласощів” у звітному періоді мала місце відносна економія чисельності:

– основного персоналу -- 17 осіб (1390 * 101,19: 100 - 1390);

– робітників -- 12 осіб (1000 * 101,19: 100-1000);

– службовців --5 осіб (390- 101,19: 100-390).

Вплив зміни чисельності робітників на обсяг випуску продукції (ТП) можна розрахувати множенням різниці між фактичною і плановою чисельністю робітників на планову кількість робочих днів у звітному періоді, планову середню тривалість робочого дня та планову середньо-годинну продуктивність праці одного робітника: