Конфликт и конфликтные ситуации в трудовом коллективе в ОАО "Вишневецкий-агро" Столбцовского района Минской области

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства и продовольствия

Республики Беларусь

УО "Марьиногорский государственный аграрно-технический колледж"

Специальность 2 - 74 01 32"Управление в АПК"

Курсовая работа

Конфликт и конфликтные ситуации в трудовом коллективе в ОАО "Вишневецкий-агро" Столбцовского района Минской области

Таблица 5 - Основные результативные показатели деятельности ОАО "Вишневецкий-агро" за 2011-2013 гг.

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод, что в динамике за три года наблюдается как увеличение показателей, та и сокращение. Так, производство зерна увеличилось на 892,3 ц в расчете на 100 га пахотных земель. Следует отметить сокращение производства молока на 154,2 ц в расчете на 100 га сельскохозяйственных земель и увеличение валовой продукции в сопоставимых ценах на 1255,8 млн.р. на 100 га сельхозземель. В организации существенно увеличились показатели рентабельности в растениеводстве на 14,2% при этом рентабельность в животноводстве увеличилась только на 1,4%.

Конечным результатом деятельности субъекта хозяйствования является его платежеспособность, возможность своевременно и в полной мере погашать свои обязательства. Показатели финансового состояния ОАО "Вишневецкий-агро" представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели финансового состояния ОАО "Вишневецкий-агро" за 2011-2013 года

Таким образом, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами выше нормативного, что свидетельствует о достаточном наличии в организации собственных оборотных средств. Коэффициент текущей ликвидности так же выше норматива, что говорит о ликвидности баланса и достаточно устойчивом финансовом состоянии ОАО "Вишневецкий-агро".

Финансовое положение ОАО "Вишневецкий-агро" характеризуется как устойчивое. Исследуемую организацию можно отнести к категории платежеспособной.

2. Основная текстовая и расчётно-аналитическая часть

2.1 Сущность конфликтологии и классификация конфликтов

Люди (руководители, коллеги, подчиненные), работающие в организации, по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются, по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Различия может привести к противоречиям, несогласию между людьми, возникновению конфликтной ситуации. Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Конфликт -- это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей [17, с. 377].

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами.

Конфликты довольно часты и руководители в среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Потому управление конфликтом является одной из функций руководителя.

Возникновение конфликта связано с конфликтной ситуацией -- возникновением противоречивых позиций сторон по какому-либо поводу: противоположные цели, несовпадение интересов и желаний, различные взгляды на методы решения производственных вопросов и т.д. Однако конфликт не возникает вместе с конфликтной ситуацией, а разгорается в результате неудачного действия одной из сторон -- инцидента (повода), активизации деятельности одной из сторон, ущемляющей интересы другой.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимо, чтобы: а) ситуация была значима для участников конфликтного взаимодействия; б) существовало препятствие, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); в) возникло превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию хотя бы у одной из сторон [17, с. 377].

В конфликтной ситуации проявляются субъекты, или оппоненты конфликта, и предмет спора, или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия (отдельные личности, группы, организации). Оппоненты действуют от своего лица или вступают в конфликт через третье лицо -- посредника, который не является участником конфликта.

Объектом конфликта становится предмет спора, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает взаимное противодействие. Достижение успеха в обладании предметом спора один из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация -- состояние достаточно подвижное, неустойчивое. Ее можно изменить при изменении любого из составляющих элементов: взглядов субъектов, отношений объект -- субъект, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др. [17, с. 378].

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым -- межличностные, между личностью и группой, межгрупповые [16, с. 186]. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом обстоятельств [16, с. 186]:

- необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

- несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

- неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

- влечениями и обязанностями;

- различного рода интересами и т.п.

Чаще всего речь идет о "выборе в условиях изобилия", т. е. конфликт мотивационного характера (мало кто удовлетворен работой; многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки или недогрузки на работе, не могут полностью реализовать свой внутренний потенциал), или о "выборе наименьшего зла", т.е. конфликт ролевого характера (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов).

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75--80% межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, так как они возникают там, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, неверно истолковывают исходящую от них информацию. "Обиженные" в свою очередь поступают так же.

Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность, так как все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на "завинчивание гаек".

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Поэтому и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты. Такое противостояние имеет различные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы -- производственники -- финансисты), социальная (рабочие -- служащие -- руководство) или эмоционально-поведенческая ("лентяи" -- "работяги"). Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии.

Таких конфликтов большинство -- 70--80% [16, с. 187]. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором -- одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не "созрел", он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через "третьи руки", с помощью которой "очерняются" или "обеляются" люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, т. е. групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные [16, с. 188].

Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом -- субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны. В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Обычно конструктивные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Например, руководители разных подразделений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает процесс активного обмена информацией, согласования позиций и при желании может привести к более эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи.

Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно инициируются для достижения положительного эффекта. В частности, визирование документа в разных службах -- один из подобных случаев.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный, как и вообще возникновение отдельных видов конфликтов, связано с особенностями личности самих участников. Так, новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов "конфликтных" личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся [16, с. 189]:

1) демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых они проявляют излишнюю эмоциональность;

2) ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

3) неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

4) сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

5) целенаправленно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;

6) бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают конфликты.

2.2 Разрешение конфликтов и конфликтных ситуаций

Существуют несколько эффективных способов разрешения конфликтов. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные [5, с. 184].

К структурным методам разрешения конфликта относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений [5, с. 185].

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Существует пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рисунок 1).

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Рисунок 1 - Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов

2. Принуждение (противоборство) -- высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса -- оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация -- согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути -- это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема -- на 46%; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

В ОАО "Вишневецкий-агро", как и на любом другом предприятии, существуют различные конфликты. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. конфликт персонал руководитель управление

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ОАО "Вишневецкий-агро" имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Предприятие имеет задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.

Один из возможных конфликтов происходит между работниками ОАО и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1. неудовлетворенность работников;

2. высокая текучесть кадров на ОАО;

3. снижение производительности труда,

4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в ОАО "Вишневецкий-агро". Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

ОАО "Вишневецкий-агро" является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - бухгалтерия. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним бухгалтером, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым бухгалтером.

На начальной стадии деятельности ОАО, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения бухгалтерских операций по счетам ОАО, что вызывало справедливые нарекания руководства. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета ОАО "Вишневецкий-агро" в бюджет, социальный фонд и т.п.) обнаруживались проверяющими органами, и ОАО "Вишневецкий-агро" начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из бухгалтеров видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы бухгалтеров руководство ОАО "Вишневецкий-агро" приняло следующие меры:

- был проведен тщательный анализ всех случаев допущения бухгалтерами ошибок;

- на основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого бухгалтера. Разработан график документооборота в целом по ОАО "Вишневецкий-агро", строго регламентирующий время передачи информации внутри завода (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта;

- введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу ОАО "Вишневецкий-агро", полностью исключить нарушения сроков выполнения бухгалтерских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на "человеческом", субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Один из руководителей ОАО "Вишневецкий-агро" при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства ОАО "Вишневецкий-агро". Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством ОАО "Вишневецкий-агро", является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт - конфликт с потребителями продукции.

В отличие от работников, потребители продукции после того, как предъявят претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями ОАО "Вишневецкий-агро" и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

Скорее всего, просто они будут использовать продукцию других производителей. Возможно это еще одна причина, по которой спрос на продукцию с каждым годом падает.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

2.3 Роль руководителя в разрешении конфликтов и управление ими

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее.

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2. Руководителю необходимо аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

3. Необходимо уметь слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

4. Руководителю необходимо вникать в заботы подчиненного. Многие конфликты "по вертикали" возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным -- не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово -- вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.