Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Назначение и роль бизнес-плана

1.1 Сущность и структура бизнес-плана

1.2 Примерная структура бизнес-плана

1.3 Разработка раздела "Финансово-экономическое обоснование"

Глава 2. Информация о предприятии и краткое содержание проекта

Глава 3. Разработка финансовой части бизнес-плана

3.1 Финансово-экономическое обоснование

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Несмотря на все трудности и проблемы в сфере частного предпринимательства заняты уже миллионы людей. Однако бизнес - это совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Как всем хорошо известно, гарантии успеха не может дать никто. Уровень "смертности" предприятий очень высок - около 50% всех новых предприятий перестают существовать в течение первого года функционирования. В некоторых странах, например в Великобритании, этот показатель намного выше, чем в других. Но даже в Соединенных Штатах, где создание новых предприятий всесторонне поддерживается, уровень неудач в бизнесе намного выше официально ожидаемого уровня. Феномен падения предприятий широко исследовался и изучался, но удается выявить и устранить влияние лишь некоторых факторов, приводящих к этому. Типичными причинами краха предприятий являются: общий экономический спад, выпуск товаров, не удовлетворяющих нужды рынка, неправильное управление и маркетинг и, конечно же, неадекватное финансирование. Этот перечень можно дополнить большим количеством других факторов, большинство из которых в той или иной степени являются производными от названных основных причин. [4, 12]

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. [1, 67] Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижений таких решений является бизнес-план. Бизнес - план используется как основной документ для обоснования инвестиций и привлечения инвесторов, а так же получения различных видов финансирования (Правительственных Субсидий, независимых фондов), найма квалифицированного управленческого и технического персонала. Он может быть использован для установления приоритетов при развертывании производства.

Некоторые предприятия добиваются успеха, другие терпят неудачи. [3, 13] Причин тому великое множество. И, хотя не существует панацеи, необходимо строго придерживаться мнения, что грамотное управление и планирование являются ключевыми элементами в успешном развитии бизнеса. Даже самая простая бизнес-идея выигрывает от тщательно проведенного планирования. И, хотя, эффективное планирование со всех точек зрения является почти необходимым условием для достижения успеха, оно не является достаточным условием. Многие предприятия, планировавшие свою деятельность, все же потерпели неудачу, поэтому не стоит со слишком большим энтузиазмом подходить к планированию и буквально есть, пить и спать по плану.

По своей сути планирование определяет направления движения, а не пункт назначения. Планирование - это наиболее достоверная количественная оценка и интерпретация событий, которые могут произойти в будущем, в определенный момент времени. Наиболее вероятно, что информация будет меняться по мере того, как бизнес будет развиваться во времени. Но тот факт, что с изменением среды функционирования бизнеса вносятся изменения в информацию, не является причиной утверждать, что планирование является пустой тратой времени и управленческих усилий. Нет. Если планирование правильно проводится и базируется на четком отслеживании событий, то оно становится мощным инструментом для бизнесмена, с помощью которого он имеет четкое представление о том, что происходит в среде его функционирования и какое влияние оказывает на его бизнес. Кроме того, бизнес-план - это важный документ о намерениях, благодаря которому банки, если они действуют мудро, могут усилить контроль над эффективностью использования их инвестиционных средств и определить признаки возникновения проблем еще до того, как они станут очевидными. [9, 17] Обязательным документом для участия во многих инвестиционных программах, является бизнес-план организаций, заинтересованных в таких программах. Инвесторы должны быть уверенны в доскональной проработке проекта и осведомлены о его эффективности. Правильно составленный бизнес-план должен отвечать на вопрос: "Стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?"

Бизнес-план это документ, который описывает все основные аспекты коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. [11, 67] Он составляется, как правило, на несколько лет вперед и пересматривается по необходимости, возможно, первоначальный план придется пересматривать основательно, по мере накопления опыта облегчается не только процесс собственного планирования, но и корректировка плана. Кроме того, составляются специальные (обычно сокращенные) варианты бизнес - плана, предлагаемые тем лицам, в контрактах с которыми предприятие заинтересовано. Форма и содержание их ориентированы на интересы последних.

Овладение искусства составления бизнес-планов сегодня становится актуальным по нескольким причинам:

- в экономику идет новое поколение предпринимателей, многие из них никогда не руководили какой-либо коммерческой структурой, и поэтому очень плохо представляют весь круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике;

- хозяйственные проблемы меняются и ставят опытных руководителей перед необходимостью по-новому рассматривать свои будущие мероприятия, и готовиться к непривычному делу - борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей;

- для получения инвестиций и подъема экономики необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам жизнеспособность и реальность своих планов.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь руководству предприятия решить основные задачи, как:

1. Изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

2. Оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

3. Обнаружить возможные препятствия в реализации продукта или услуг;

4. Определить контрольные показатели, по которым можно будет регулярно определять подъем и спад производства.

Бизнес-план - специальный инструмент менеджмента, используемый в современной рыночной экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и формы предпринимательства. [15, 87]

Успех в обычной рыночной торговле, выход фирмы с новым продуктом на рынок без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела невозможны без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий. При всем многообразии форм предпринимательства планирование применяется практически во всех областях коммерческой деятельности и для различных фирм; это необходимо для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности.

Исходя из этого, необходим анализ методики разработки бизнес-плана и выработка подходов к проблеме в условиях рыночной экономики. Вышеизложенное определяет актуальность рассматриваемой темы.

Объектом исследования в данной дипломной работе является процесс бизнес - планирования.

Предметом исследования было выбрано преприятие "Оникс".

Целью данной дипломной работы является разработка финансовой части бизнес-плана для обоснования потребности в кредите. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть сущность бизнес-планирования;

Рассмотреть структуру и значение бизнес-плана;

Определить какое место в бинес-плане занимает финансовая часть и что она должна в себе содержать;

Дать характеристику проекту;

Разработать финансовую часть бизнс-плана.

Методами исследования в данной дипломной работе были выбраны анализ и математические расчеты.

В первом разделе дипломной работы подробно дана обстоятельная характеристика бизнес- плана, его целей и задач, а так же детально проананализированы этапы его создания, разработана его типовая структура.

Во втором разделе представлена информация о предприятии, краткое содержание проекта.

В третьем разделе представлено составление финансовой части бизнес - плана для обоснованния потребности в кредите на примере предприятия "Оникс".

Глава 1. Назначение и роль бизнес-плана

1.1 Сущность и структура бизнес-плана

В мире бизнеса много законов и правил. [1, 34] Одно из них гласит: для того, чтобы получить деньги, фирма должна сначала потратить деньги, а чтобы их потратить необходимо их найти и разумно ими распорядиться (инвестировать). В этом суть проблемы: как деньги должны делать деньги. Решение этой проблемы заключается нахождении ответов на вопросы: с какой целью, когда, во что, как, с кем, сколько вкладывать денег? Если правильные ответы найдены, то можно решить задачу: как правильно вкладывать деньги, особенно если затраты велики, а конечный результат не определен.

Необходимо отметить, что генерация идей, разработка стратегии, анализ альтернатив, принятие решений об инвестировании, рациональный процесс реализации, мониторинг посредством пост - аудита и систематического самообразования персонала составляют основные этапы на пути от идеи до получения прибыли.

Названные этапы составляют процесс инвестиционного бизнес - планирования, который документально оформляется в виде бизнес - проекта или концентрированно представляется в форме бизнес - плана.

То есть, бизнес - планирование - это процесс инвестиционного проектирования, в основе которого лежит инвестиционно - финансовый менеджмент.

Эффективный менеджмент - профессиональное балансирование между рисками и конфликтами. Его предпосылкой может быть предсказуемость рыночного потенциала фирмы, присущая внутренней природе ее развития.

Залог успеха менеджмента - использование принципов и методов бизнес - планирования.

Современная экономическая ситуация диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. [19, 7] Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы оптимальность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является бизнес - план.

Успех в мире бизнеса зависит от трех элементов:

1. Понимания общего состояния дел на данный момент;

2. Представления того уровня, который вы собираетесь достичь;

3. Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

Бизнес - план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

Бизнес-план появился у нас в начале 90-х годов и был принципиально отличным от действующих документов. [13, 9] Отнеслись к нему с прохладцей, многие поначалу не обратили на него внимание, другие, обратив, не придали должного значения. Придерживались привычных технико-экономических обоснований. Вскоре, однако, выяснилось, что бизнес-план, если к нему отнестись серьезно, требует знаний отечественного бизнеса, его глубин. Не все и не сразу стали разрабатывать, предъявлять и требовать бизнес-план. Ранее авторитетные финансовые институты, такие как Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития, и ведущие консультационные фирмы часто заявляли, что одной из проблем низкой инвестиционной активности инвесторов является то, что предъявляемые документы не только не позволяют принять решение о финансировании, но и не дают возможности даже примерно оценить эффективность полученных предложений. Сейчас уже многие предприятия разрабатывают бизнес-планы по собственным методикам и рекомендациям, разрабатывают подробные перечни вопросов, на которые следует ответить в данном документе.

В наше время бизнес-план становиться для редпринимателя все более важным документом. [21, 8] Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею. Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. То есть в нем описываются основные аспекты будущего предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Таким образом, основная цель бизнес-плана - достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, чего фирма хочет и чего может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого. Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса:

1. Каково текущее состояние бизнеса?

2. Каково желаемое состояние?

3. Как наиболее эффективно достичь желаемого состояния?

Бизнес-план не является постоянным документом, он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. [27, 55] Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ. В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

- конкретный проект производства определенного товара (услуг) - создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

- всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий; - изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Не будет большим преувеличением назвать бизнес-план основой управления, как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет "собраться", мобилизоваться, сосредоточиться.

Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством, он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы создается развернутый бизнес-план. При его подготовке необходимо, прежде всего решить, какая цель (или цели) преследуется. Необходимо сформулировать эту цель в письменном виде.

Предприятия, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. [31, 6] Однако все эти предприятия постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов. Предприятия, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами по освоению новых видов продукции, по переходу на новые поколения изделий и т.д.

Если предприятие, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то оно может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым предприятие даст изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, оно также разрабатывает соответствующий бизнес-план. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньше средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют требования к будущему производству. Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации.

Бизнес-план поможет предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. [33, 87] Он является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление предприятием, Конечно бизнес-план не может исключить всех ошибок, но все же дает возможность продумать свои действия.

Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные возможности производства, позволяющие успешно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.

Таким образом, бизнес-план как определенная модель деятельности предприятия, которая использует все наработки традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики, бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии финансирования, достижения безубыточности и необходимого уровня рентабельности, качественному обслуживанию потребителя.

Бизнес-план не только организует всю внутреннюю сторону процесса производства на предприятии, но и стремится ее увязать с рыночными требованиями.

Состав, структура и объем бизнес-плана.

Состав, структура и объем бизнес - плана определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. [5, 67] Очевидно, что чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее и обоснованнее разработка разделов бизнес - плана.

Состав, структура и объем бизнес-плана зависят от размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста предприятия. Особенно важные конкуренты могут быть вынесены в особый раздел плана для более пристального изучения. В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, контрактов с персоналом фирмы, привлечения партнеров) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.

Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Однако в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворение им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.

Так же необходимо отметить, что существует макет бизнес-плана инвестиционного проекта, предложенный Кабинетом Министров Республики Татарстан. Это Постановление от 7 мая 1999 г. №284 "Об утверждении Положения о порядке предоставления государственной поддержки предприятиям и организациям, реализующим инвестиционные проекты в Республике Татарстан".

1.2 Примерная структура бизнес-плана

Титульный лист

Бизнес - план открывается титульным листом, из которого читатель должен получить первую информацию о существе проекта. [37, 15] Эта информация либо привлечет, либо оттолкнет читателя, а потому ее необходимо подать крайне продуманно. Титульный лист должен содержать:

1. Название и адрес предприятия, его юридический статус;

2. Директор: адрес и телефон;

3. Имена и адреса учредителей

4. Суть предлагаемого проекта

5. Стоимость проекта и предлагаемые источники финансирования.

6. Заявление о коммерческой тайне.

Стоит обратить внимание на то, что объявление документа коммерческой тайной, если в этом нет необходимости, работает против составителя, так как ограничивает широту распространения документа что, в свою очередь, сужает круг потенциальных инвесторов.

Оглавление. Название этого раздела бизнес - плана раскрывает его содержание. Для каждого конкретного проекта оглавление должно быть специфицировано.

II. Краткое изложение (резюме)

А. Цель плана:

1. Привлечение кредитора, инвестора;

2. Разработка операционного плана для оптимизации хозяйственной деятельности.

Б. Анализ рынка:

Характеристики занимаемого сектора рынка (демографические, географические и пр.);

Размер занимаемого рынка.

В. Предприятие:

Какие потребности покупателей будут удовлетворены;

Предлагаемые продукты и услуги для удовлетворения этих потребностей.

Г. Маркетинг и сбыт:

Стратегия маркетинга;

Стратегия сбыта;

Ключевые факторы в конкурентной борьбе.

Д. Роль исследовательских и конструкторских работ при подготовке продукта, услуг:

1. Определяющая роль;

2. Теоретические усилия по внедрению новых разработок.

Е. Организационная структура и персонал:

Основные управляющие и владельцы предприятия;

Ключевые исполнители.

Ж. Финансовые данные:

Источники и направления использования средств;

Ретроспективная финансовая отчетность;

Прогнозируемые формы отчетности (включая краткое обоснование предлагаемых уровней реализации).

Резюме пишется в завершении работ над текстом бизнес - плана. Однако, поскольку читать проект начинают с резюме, вполне уместно предварить представление материала очень сжатым изложением существа проекта.

III. Анализ рынка

А. Описание и обзор отрасли:

1. Описание ключевой отрасли.

2. Масштабы отрасли:

а) исторические данные;

б) текущее состояние

в) ближайшие пять лет;

г) десять лет.

3. Характеристики и тенденции отрасли (этап ее жизненного цикла):

а) исторические аспекты;

б) текущее состояние;

в) Перспективы

4. Основные потребительские группы:

а) бизнес;

б) правительство

в) население.

Б. Рынки сбыта:

1. Отличительные характеристики ваших рынков сбыта и их сегментов:

а) необходимый минимальный объем рынка;

б) в какой мере его удается охватить;

в) его демографические характеристики;

г) факторы /группы влияния на покупательский спрос;

д) сезонные /циклические/ Тенденции.

Уменьшайте размеры своих рынков до контролируемых. Усилия по проникновению на слишком обширные рынки сбыта зачастую оказываются неплодотворными.

2. Размеры рынков сбыта:

а) количество потенциальных покупателей

б) Годовые объемы реализации продуктов ‚услуг на рынке, удовлетворяющих те же или подобные потребности, что и ваши продукты /услуги/;

в) географическая зона;

г) прогнозируемые темпы роста рынка.

3. Охват рынка -- характеризует масштабы прогнозируемого проникновения на рынок сбыта с их обоснованием, опирающимся на результаты исследования рынка:

а) доля рынка;

б) количество покупателей;

в) географический ареал;

г) система Предпосылок при Прогнозировании охвата рынка.

4. Целевые уровни рентабельности Продаж ‚цен на продукцию:

а) уровни цен;

б) соответствующая валовая прибыль;

в) структура скидок стимуляции сбыта.

5. Методы определения потребительских групп на вашем рынке:

а) специальные руководства; б) публикация торговых ассоциаций.

6. Средства воздействия на отдельные группы потребителей:

а) публикация;

б) теле- и радиовещание;

в) источники влияния /рекомендации/.

7. Потребительский цикл потенциальных покупателей:

а) выявление потребностей;

б) поиск решений по их удовлетворению;

в) процесс оценки решений;

г) ответственность и компетенция в принятии конечного решения /руководителя, агенты по снабжению, инженеры и т.д.

8. Основные тенденции и прогнозируемые изменения на ваших основ рынках сбыта.

9. Вторичные рынки сбыта и их ключевые атрибуты:

а) потребности;

б) демографическая ситуация;

в) значительные тенденции. В. Результаты тестирования рынка:

1. договоры с потенциальными потребителями.

2. Информация о продукте ‚презентация' потенциальным потребителям

3. Реакция потенциальных потребителей.

4. Значимость удовлетворения искомых потребностей.

5. Намерения представителей тестируемых групп приобретать продукты /услуги/ по различным ценам.

Г. Срок поставки (время между размещением заказа и доставкой продукта /услуг):

1. Первичные заказы.

2. Повторные заказы.

3. Оптовые заказы.

Д. Конкурентоспособность:

1. Идентификация (по ассортименту продуктов/услуг и сегменту рынка)

а) текущее состояние;

б) доля рынка;

в) потенциальные возможности (когда привлеченные вашим успехом конкуренты устремятся за вами);

г) непосредственная конкуренция;

д) косвенная.

2. Конкурентные преимущества:

а) способность удовлетворять потребности покупателей;

б) охват рынка;

в) отзывы и репутация;

г) стабильность позиции (финансовые ресурсы).

3. Слабости позиции:

а) возможность удовлетворения потребностей покупателей;

б) проникновение на рынок;

в) отзывы и репутация;

г) стабильность позиции (финансовые ресурсы);

д) ключевые исполнители.

4. Значение рынков сбыта для определения вашей конкурентоспособности

5. Трудности выхода на рынок:

а) издержки (инвестиции);

б) необходимое Время;

в) технологические ограничения;

г) ключевые исполнители;

д) инерция спроса (преданность марке, сложившимся связям и т.д.);

е) полученные патенты и торговые знаки.

Е. Юридические ограничения:

1. Ограничительные требования правительства, потребителей:

а) способы удовлетворения этих требований;

б) необходимое время;

в) издержки.

2. Прогнозируемые изменения в системе этих требований.

Анализ будущего рынка сбыта - это один из важнейших этапов подготовки бизнес - плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временим коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости.

IV. Описание предприятия

А. Характер вашего бизнеса:

1. потребности рынка, требующие удовлетворения.

2. Методы удовлетворения потребностей (продукты/услуги).

3. Потребности населения /предприятий/.

Б. Отличающие вас преимущества (ключевые факторы успеха):

1. Превосходное удовлетворение спроса.

2. Эффективность системы поставок.

3. Персонал.

4. Географическое положение.

V. Маркетинг и Сбыт

А. Общая стратегия маркетинга;

1. Стратегия проникновения на рынок.

2. Стратегия роста:

а) внутренние ресурсы роста;

б) поглощение других фирм;

в) аренда прав (франчайзинг);

г) горизонтальный рост (поставка аналогичных продуктов различным потребителям);

д) вертикальный (поставка продуктов через различные уровни системы сбыта).

З. Каналы сбыта (с указанием используемых скидок рентабельности, свойственных каждому уровню):

а) сбыт производственных подразделений;

б) внутренняя система сбыта;

в) оптовая торговля;

г) розничная торговля.

4 Система связи:

а) телереклама;

б) прочие виды рекламы;

в) отношения с потребителями;

г) персональные продажи;

д) печатная продукция (каталоги, брошюры и т.д.).

Б. Стратегия сбыта:

1. Организация сбыта:

а) штатные/внештатные сотрудники (преимущества/недостатки вашего подхода);

б) количественный состав; в) набор и обучение; г) компенсация.

2. Тактика сбыта:

а) выявление тенденции;

б) определение приоритетов;

в) число заказов за период;

г) среднее число реализованных заявок;

д) средняя цена реализации;

е) средняя цена при повторной покупке.

VI. Продукты (услуги)

А. детальное описание продукта/услуг (с точки зрения потребителя):

1. Особые преимущества продукта (услуги).

2. Способность удовлетворять потребности.

З. Конкурентные преимущества.

4. Текущее состояние (идеи, прототип, опытное производство и т.д.).

Б. Жизненный цикл продукта:

1. Текущее состояние в рамках цикла.

2. Факторы, могущие изменить прогнозируемый жизненный цикл:

а) продлить его;

б) сократить его.

В. Торговые секреты, патенты, авторские права:

1. Зарегистрированные или заявленные патенты или авторские прав.

2. Предполагаемые заявки на патенты и авторские права.

3. Ключевые аспекты ваших продуктов/услуг, которые нельзя защитить патентами, авторскими правами.

4. Ключевые аспекты ваших продуктов/услуг, которые можно отнес к торговым секретам.

5. действующие соглашения с персоналом и владельцами:

а) соглашение о неразглашении;

б) соглашение об отказе от конкуренции.

Г. Исследовательские и конструкторские работы:

1. Текущие работы.

2. Планируемые работы (с указанием этапов).

З. Прогнозируемые результаты запланированных работ:

а) новые продукты (услуги);

б) новое поколение производимых продуктов (услуг);

в) дополнительные продукты (услуги);

г) замена продуктов (услуг).

4. Исследовательские и конструкторские работы прочих производителей:

а) прямые конкуренты;

б) косвенные формы конкуренции;

в) поставщики;

г) потребители.

VII. Операции

А. Система поставок продукции (услуг):

1. Собственные возможности.

2. Внешние (подрядчики).

5. Возможности системы поставок:

1. Собственные возможности.

2. Внешние (подрядчики);

З. Запланированный запас производственных возможностей:

а) инвестиции;

б) новые затратные факторы (прямые и косвенные);

в) временные факторы.

В. Преимущества производственной системы:

1. Технико-технологические.

2. Накопленный опыт.

3. Снижение накладных расходов.

4. Снижение прямых расходов.

Г. Поставщики:

1. выявление поставщиков критических товарных позиций:

а. Первичных

б. Вторичных.

2. Требования к срокам поставки.

3. Оценка рисков срыва поставок критических позиций.

4. Описание сложившихся и прогнозируемых отношений с поставщиками.

VIII. Руководство и собственность

А. структура органов управления:

1. Организационная схема управления.

2. Словесное описание схемы.

Б. Основные руководители (исчерпывающие сведения следует привести в приложении к бизнес-плану):

1. Имя.

2. Должность.

З. Описания включая основные функции.

4. Основные обязанности и компетенция на предыдущем месте.

5 Престиж предприятия.

6. Формы и уровни оплаты (должны быть разумными: не слишком высокими и не слишком низкими).

В. Планируемые увеличения команды руководителей:

1. Должности.

2. Основные обязанности и компетенция.

З. Требуемые знания и опыт.

4. Процесс отбора.

5. Планируемый рост достижений предприятия.

6. Формы и уровни оплаты (должны соответствовать рынку).

Г. Организационно-правовая форма:

1. Акционерное общество:

а. Открытого типа;

б. Закрытого типа.

2. Товарищество:

а. С полной ответственностью;

б. С ограниченной ответственностью.

3. Частное предприятие.

Д. Собственники:

1. Имена.

2. Доля в капитале.

3. Степень участия в работе предприятия.

4. Форма собственности:

а) обыкновенные акции;

б) привилегированные акции;

в) пай в полном товариществе;

г) пай в товариществе с ограниченной ответственностью

5. Размещенные эквиваленты акций:

а) опционы;

б) варранты;

в) конвертируемые Облигации.

6. Обыкновенные акции:

а) принято решение о выпуске;

б) размещение.

Е. Совет директоров:

1. Имена.

2. должности в совете директоров.

3. Степень занятости в предприятии.

4. Послужной список.

5. Содействие успеху предприятия:

а) в прошлом;

б) в будущем.

IХ. Источники и направления финансирования

А. Текущие финансовые потребности:

1. Суммы.

2. Сроки.

3. Виды финансирования:

а) акционерный капитал;

б) кредиты;

в) комбинированные виды финансирования.

4. Условия предоставления средств.

Б. Прогнозируемые финансовые потребности (пять лет):

1. Суммы.

2. Сроки.

З. Виды финансирования:

а) акционерный капитал;

б) кредиты;

в) комбинированные виды финансирования.

4. Условия предоставления средств.

3. Использование средств:

1. Капитальные вложения.

2. Формирование оборотного капитала

3. Погашение кредита.

4. Финансовые возможности.

Г. Финансовая стратегия (ликвидация позиций учредителей):

1. Преобразование в акционерное общество открытого типа.

2. Выкуп акций с помощью заемных средств.

3. Выкуп акций другим предприятием.

4. Схема погашения кредита.

5. Продажа малого предприятия.

Х. финансовый план

А. Финансовая отчетность прошлых лет (3-5 лет):

1. Годовые формы отчетности:

а) счет прибылей/убытков;

б) баланс;

в) движение средств на расчетном счете.

2. Привлечение аттестованных аудиторов (название фирмы):

а) комплексный аудит;

б) общая оценка предприятия;

в) компилятивная форма.

Б. Планируемые формы отчетности (прогнозируемый период):

1. На первый год (по месяцам и кварталам):

а) отчет о финансовых результатах;

б) баланс;

в) ведомость движения средств на расчетном счете.

2. На последующие годы (по кварталам и/или годам):

а) отчет о финансовых результатах;

б) баланс;

в) движение средств на расчетном счете;

г) бюджет дополнительных капиталовложений.

3. Использованный метод финансового планирования:

а) прогноз (экспертные оценки управляющих);

б) моделирование (факторный анализ).

4. Использование услуг Независимых Аудиторов России (НАР) в рамках:

а) свободного учета;

б) оговоренных разделов учета;

в) синтетического учета;

г) оценка прогноза.

В. Анализ:

1. Формы отчетности прошлых лет:

а) анализ ключевых показателей;

б) анализ тенденций с графической интерпретацией данных.

2. Планируемые формы отчетности:

а) анализ ключевых показателей;

б) анализ с графической интерпретацией данных.

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Здесь необходимо подготовить сразу несколько документов, а именно:

-- прогноз объемов реализации;

-- баланс денежных расходов и поступлений;

-- таблицу доходов и затрат;

-- сводный баланс активов и пассивов предприятия;

-- график прибыльности.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго поквартально, а данные третьего приводятся общей суммой продаж за 12 месяцев. Логика здесь проста -- предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно приходится заниматься прогнозными прикидками.

Под эти цифры реализации вы будете покупать оборудование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собственные финансовые ресурсы. И если эти прикидки сделаны не на основе серьезного анализа рынка, то пострадаете больше всех вы сами.

Баланс денежных расходов и поступлений -- это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, причем в разбивке по времени, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела. [40, 78] Надо сказать, что вообще зарубежные предприниматели относятся к планированию денежных потоков куда серьезнее, чем их российские коллеги, воспринимающие безналичный оборот средств более индифферентно. Главная задача такого баланса (иногда его еще называют балансом денежных потоков) -- проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность вашего предприятия при реализации данного проекта. Под ликвидностью в данном случае мы понимаем способность предприятия своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств находящихся на расчетном счете. А отсюда вытекает крайне важной информация для определения общей стоимости вашего проекта.

Действительно, если сбыт вашей продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то для поддержания ликвидности вашего предприятия придется первое время делать регулярные дополнительные "впрыскивания" денежных средств, что увеличит вашу потребность в инвестициях. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью -- серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике.

Эту мысль еще предстоит глубоко осознать нашим хозяйственникам, не сколько избалованным нынешним финансовым механизмом, позволяющим иметь крупную просроченную задолженность перед поставщиками и не оказываться при этом банкротом. Формирование реального рыночного механизма заставит и банкиров и предпринимателей относиться к планированию денежных потоков куда серьезнее и тщательно прорабатывать баланс денежных расходов и поступлений, показывающий помесячно (для первого года), по квартально (для второго года) и в целом за год (для третьего года) статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции.

Таблица доходов и затрат -- это документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:

1) доходы от продажи товаров;

2) издержки производства товаров;

З) суммарную прибыль от продаж (п. 1--п.2);

4) общепроизводственные расходы (по видам);

5) чистую прибыль (п. 3--п. 4).

Задача этого документа показать, как будет формироваться и изменяться ваша прибыль: для первого года -- помесячно, для второго -- поквартально, для третьего -- в расчете на год.

Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации вашего проекта. Считается, что этот документ менее важен, чем баланс денежных расходов и поступлений, и тем не менее обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Например, его обычно очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

И наконец, как мы уже упоминали выше, в этом разделе бизнес-плана вам стоит привести график прибыльности и расчеты к нему, которые вы под готовили при выборе цены в разделе, посвященном маркетингу.

Вот теперь, выяснив все, о чем говорится в предыдущих разделах бизнес-плана, вы можете приступить к составлению последнего весьма важного его раздела, называемого "Стратегия финансирования'. В нем необходимо изложить ваш план получения средств для создания или расширения вашего предприятия. При этом вы должны дать ответы на следующие вопросы. Сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта? Откуда намечается получать эти деньги, в какой форме? Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами до хода на них? Каков будет это доход?

Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущего раздела бизнес-плана -- "Финансовый план". А вот ответ на второй вопрос -- тема для особого разговора. Практически здесь речь идет о том, какую долю средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотношение этих двух источников финансирования -- задача, не имеющая однозначного решения. Слишком уж много факторов влияют на все заинтересованные стороны. Если же попытаться выделить какие - то основные моменты, то они состоят в том, что банкиры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы, ас другой -- не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал для таких проектов привлечение кредита просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Между тем для новых венчурных предприятий соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.

Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков (хотя их собрать иногда куда сложнее, чем получить ссуду в банке). Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.

Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за возможности лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. По этому поводу стоит сказать следующее. Во-первых, на деле контрольный пакет может быть и значительно меньше, чем 51%. При сильно распыленном капитале для контроля над предприятием может оказаться достаточным и пакета, включающего лишь 10-15% акционерного капитала. Во-вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку, если вы будете потенциальным единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге. Не лучше ли впустить в дело состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?

Наконец, что касается третьего аспекта раздела "Стратегия финансирования -- оценки сроков возврата заемных средств, то это требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность определить срок окупаемости вложений.

Все эти шаги необходимо сделать не только финансистам и экономистам крупных предприятий, готовящим обоснование для новых инвестиций или приватизации, но и тем, кто собирается стать на путь частного бизнеса, создав свое дело.

ХI. Приложение или специфические данные

А. Данные об управляющих

Б. Изображение продуктов

В. Деловые рекомендации

Г. Материалы о рынке

Д. Публикации:

1. Журнальные статьи;

2. Ссылки на упоминания в книгах.

Е. Патенты

Ж. Важнейшие контракты:

1. Аренда;

2. Товарные сделки;

3. Сырьевые контракты;

4. Соглашение о партнерстве;

5. Трудовые/ компенсационные соглашения с персоналом;

6. Соглашения картельного типа;

7. Страховые соглашения на:

А) Верность продукту;

Б) преданность делу руководителей и директоров;

В) преданность интересам фирмы.

1.3 Разработка раздела "Финансово-экономическое обоснование"

Цель раздела: определить эффективность проекта.

В данном разделе необходимо представить по периодам планирования проекта в постоянных ценах следующие данные:

- инвестиционные издержки;

- график освоения проектной мощности производства;

- затраты на производство и реализацию продукции (услуг);

- источники финансирования инвестиционного проекта;

- план денежных поступлений и выплат по годам реализации проекта;

- данные для расчета срока окупаемости проекта;

- данные для расчета внутренней нормы рентабельности;

- данные для расчета срока окупаемости с учетом дисконтирования и дисконтированного дохода;

- расчет НДС;

- график погашения кредита и уплаты процентов;

- бюджетный эффект от реализации проекта.

Расчет оборотных средств выполняют и приводят в приложении к бизнес-плану.

Согласие банков или других заимодателей, включая иностранных, на предоставление средств должно быть подтверждено соответствующими документами с обязательным указанием условий предоставления кредитов (процентная ставка, условия, сроки предоставления и погашения кредита).

Продолжительность расчетного периода в течение первых двух лет (включая выпуск продукции) устанавливается в один квартал, далее - по годам.

При наличии компьютерных программ "Альт-Инвест", "Project Expert", "Аналитик" и др. рекомендуется использовать их для проведения необходимых расчетов. [7, 31] При этом расчеты рекомендуется проводить поквартально, исследовать чувствительность показателей проекта к изменениям основных его характеристик, а также использовать другие дополнительные возможности этих программ.

Ходатайство о предоставлении средств республиканского бюджета на возвратной и платной основе должно быть подкреплено сведениями об отсутствии других источников финансирования проекта и обязательством целевого использования испрашиваемых государственных средств.

В случае стремления претендента получить государственную гарантию для привлечения инвестиции необходимо охарактеризовать риски и обосновать значение гарантии.

Определяющее значение для принятия решений по инвестиционным проектам имеет их финансовая эффективность. В свою очередь финансовая эффективность непосредственно связана с возникновением денежных потоков.

Денежные потоки -- это чистые денежные поступления, образующиеся в связи с реализацией инвестиционного проекта. Денежные потоки могут иметь как положительное (притоки), так и отрицательное (оттоки) значения. Денежный поток называется ординарным, если он состоит из исходной инвестиции, сделанной единовременно или в течение нескольких последовательных базовых периодов, и последующих притоков денежных средств: если притоки денежных средств чередуются в любой последовательности с их опоками, поток называется неординарным. Выделение ординарных и неординарных потоков чрезвычайно важно при выборе того или иного критерия оценки. В мировой практике принято делить денежные потоки на операционные, инвестиционные и финансовые.

К критическим моментам в процессе оценки единичного проекта или составления бюджета капиталовложений относятся:

а) прогнозирование объемов реализации с учетом возможного спроса на продукцию (поскольку большинство проектов связано с дополнительным выпуском продукции),

б) оценка притока денежных средств по годам,

в) оценка доступности требуемых источников финансирования:

г) оценка приемлемого значения стоимости капитала, используемого в том числе и в качестве ставки дисконтирования

Анализ возможной емкости рынка сбыта продукции, т.е. прогнозирование объема реализации наиболее существен, поскольку его недооценка может привести к потере определенной доли рынка сбыта, а его переоценка -- к неэффективному использованию введенных по проекту производственных мощностей, или к неэффективности сделанных капиталовложений.

Что касается оценки притока денежных средств по годам, то проблема возникает в отношении последних лет реализации проекта, поскольку, чем более протяжен во времени проект, тем более неопределенными и рискованными предполагаются притоки денежных средств отдаленных периодов. Поэтому возможно выполнение нескольких расчетов, в которых в отношении значений поступлений последних лет реализации проекта могут вводиться понижающие коэффициенты либо эти поступления ввиду существенной неопределенности могут вообще исключаться из анализа.

Как правило, компании имеют множество доступных к реализации проектов, а основным ограничителем является возможность их финансирования. Источники средств существенно варьируют по степени их доступности -- наиболее доступны собственные средства, т.е. прибыль, далее по степени увеличения срока мобилизации следуют банковские кредиты, займы, новая эмиссия. Эти источники различаются не только продолжительностью срока их вовлечения в инвестиционный процесс, но и стоимостью капитала. Поэтому при привлечении нескольких источников финансирования следует рассчитать средневзвешенную стоимость капитала (WACC) которая определяется по следующей формуле:

WACC=? кi*di,

где

Кi - стоимость i-го источника средств,

Di - удельный вес i-го источника средств в общей их сумме.

Кроме того, стоимость капитала, привлекаемого для финансирования проекта, в ходе его реализации может меняться (как правило, в сторону увеличения) в силу разных обстоятельств. Это означает, что проект, принимаемый при одних условиях, может стать невыгодным при других. Различные проекты не одинаково реагируют на увеличение стоимости капитала. Так, проект, в котором основная часть притока денежных средств падает на первые годы его реализации, т.е. возмещение сделанных инвестиций осуществляется более интенсивно, в меньшей степени чувствителен к удорожанию стоимости за пользование источником средств.

При анализе инвестиционного проекта следует рассчитать показатели ценности проекта, к которым относятся

1. Коммерческая эффективность проекта.

2. Бюджетная эффективность проекта.

Коммерческая эффективность проекта

При анализе коммерческой эффективности проекта сначала рассчитывают чистую текущую стоимость(NPV). Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. При этом NPV рассчитывается по следующей формуле:

где: С годовой чистый поток реальных денег по проекту в периоды или сальдо денежных потоков;

r -- ставка дисконтирования:

N - жизненный цикл проекта или приемлемый для инвестора срок окупаемости проекта.

* если NPV <0, то проект отклоняется, так как он принесет убыток,

* если NPV = 0, то проект не принесет ни прибыли, ни убытка,

* если NPV > 0, то проект принимается, так как он принесет прибыль.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Внутренняя ставка дохода (IRR). Под внутренней ставкой дохода понимают значение ставки дисконтирования г, при которой NPV проекта равен нулю.

Смысл расчета внутренней ставки дохода при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в том, что IRR показывает пороговое значение ставки дисконтирования и, следовательно, максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.