Внешняя среда организации ЗАО "Сталепромышленная компания"

Размещено на http://allbest.ru

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ им. первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Кафедра Экономики и управления на металлургических предприятиях

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Внешняя среда организации ЗАО «Сталепромышленная компания»

Студентки гр. ЭУ-37021

Шиховой Ольги

Руководитель Мальцев В.И.

Екатеринбург

2010 г.



Содержание

Введение

1. Внешняя среда для организации

1.1 Три составляющих изучения внешней среды

1.2 Структура внешнего окружения организации

1.3 Стратегии организации в отношениях с внешней средой

1.4 Характеристики внешнего окружения организации

2. Способы исследования микро и макросреды организации

2.1 Микро и макро среда организации

2.2 Макросреда и PEST - анализ

2.3 Микросреда и SWOT - анализ

3. Анализ внешней среды на примере Сталепромышленной компании

3.1 О компании

3.2 PEST-анализ для Сталепромышленной компании

3.3 SWOT-анализ для Сталепромышленной компании

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В современном менеджменте сформировались новые модели управления деятельностью организаций, которые базируются на представлении организации как системы. Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением организации. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих в организации процессов. Внешняя среда организации не является сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента, но своим воздействием может менять поведение организации.

Современный подход к управлению деятельностью организации строится на рассмотрении как внутренних процессов, происходящих в организации, так и на выявлении и описании ее неразрывных связей с внешним миром. Все проблемы управления организацией при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собой управленческие действия, направленные на принятие решений для реализации целей организации.

Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.

В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи и взаимозависимости: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Например, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов; чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение получают от внешних систем.

Как правило (исключение составляют некоторые военные организации, монастыри и т.п.), члены организации одновременно входят в состав и других организаций, интересы которых оказывают значительное, иногда даже решающее влияние на поведение членов организации. Примером тому может служить жизнь монахов в монастырях, которые практически не имеют в жизни других ролей, кроме службы богу. Поэтому одна из характеристик организаций связана с тем, что в деятельность всех организаций ее члены включены лишь частично. Точно так же только немногие организации способны создавать собственные технологии. Здесь многое зависит от вида внешней среды, в частности от того, может ли организация получить со стороны механическое оборудование, информацию, программу, обученных работников. Ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например, работники повышают квалификацию).

Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешней среды, поэтому структурные формы не меньше, чем технология, зависят от внешней среды.

В соответствии с данной темой, необходимо рассмотреть внешнюю среду организации как систему, ее структуру, стратегии по взаимодействию с внешней средой и ее характеристики, а так же методы изучения внешней среды, такие как SWOT и PEST - анализы. В практической части проанализирована внешняя среда ЗАО «Сталепромышленная компания» г. Екатеринбурга.



1. Внешняя среда для организации

1.1 Три составляющих изучения внешней среды

Изучение внешней среды организации должно с необходимостью включать в себя, по меньшей мере, три основных составляющих.

1. Изучение структуры внешней среды.

Внешняя среда крайне неоднородна и сложна по своему составу, ее структурные единицы по-разному ориентированы в отношении конкретной организации и обладают различными характеристиками. Последние определяют потенциальные возможности отдельных составляющих внешней среды, что позволяет классифицировать различные структурные единицы внешней среды в зависимости от степени их значимости для данной организации.

2. Выделение системы связей с внешней средой и системы связей внутри внешней среды.

Для нормального функционирования организация должна создавать, развивать и обеспечивать систему коммуникаций с внешней средой. При этом важно учитывать все виды связей с внешним окружением: властные связи, информационные, контролирующие, культурные и т.д.

3. Оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешней среде.

Эта составляющая изучения внешней среды позволяет вырабатывать достаточно обоснованные стратегии действий в отношении ее рыночных и институциональных компонентов. Оценка компонентов внешней среды должна основываться на выделении средств (т.е. тех компонентов, которые организация может использовать для достижения собственных целей) и условий (компонентов внешней среды, которые организация не может использовать для достижения целей).



1.2 Структура внешнего окружения организации

В современной научной литературе, посвященной изучению организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации. Структура внешнего окружения организации представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - структура внешнего окружения организации [1]

Рассмотрим последовательно особенности уровней внешнего окружения.

1. Ближний уровень организации включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это, прежде всего, владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти структурные единицы могут как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.

2. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. В основном именно на этом уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих рыночного уровня выступают:

· банки, с которыми организация связана напрямую или которые принимают косвенное участие в ее деятельности, обеспечивая финансовую стабильность;

· партнеры - те структурные единицы внешней среды, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена;

· поставщики - та часть партнеров, которая обеспечивает эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), эта часть внешнего окружения требует постоянно изменяемой особой политики;

· заказчики - организации и отдельные лица, обеспечивающие баланс на выходе организации посредством передачи им готового продукта для дальнейшей продажи или потребления: крупнооптовые, мелкооптовые и единичные;

· вспомогательные части рыночной среды, к которым, прежде всего, можно отнести аналитические центры для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, PR-агентства, консультационные фирмы, учебные центры и др.;

· конкуренты - организации и частные лица, связанные с данной организацией отношениями соперничества;

· потребители - организации и частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации. Среди основных компонентов рыночной среды потребители занимают самое важное место, поскольку баланс организации непосредственно зависит от того, примут или не примут потребители продукт организации. При неприятии продукта потребителями не будет решена проблема адаптации организации, так как в этом случае продукт начинает отторгаться заказчиками, появляется недоверие партнеров, нарастает негативная реакция конкурентов и, наконец, возникает недовольство ближайшего окружения - собственников и акционеров.

3. Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие институционального уровня организации весьма разнообразны. В принципе любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, но перечисленные ниже части институционального внешнего окружения оказывают наиболее значительное воздействие на деятельность организации:

· контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения Министерства внутренних дел;

· властные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, реализующие исполнительные функции; они влияют на деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести, в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур;

· законодательные государственные и местные учреждения (в России - Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.), которые, изменяя законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, придать им максимальную эффективность;

· охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;

· общественные движения: за равноправие женщин, в защиту окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и т.д., которые, формируя группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать косвенное влияние на организацию;

· средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации;

· общественность - совокупность самых широких слоев общества, которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.

4. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя:

· технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;

· уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках;

· образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;

· степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;

· уровень доминирующей культуры всего общества;

· совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления;

· степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;

· развитие коммуникаций в обществе.

Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой. В этом плане основная задача организации - использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешней среды, определить ее характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешней среды сформировать стратегии взаимодействия с внешней средой[1].

1.3 Стратегии организации в отношениях с внешней средой

управление стратегический swot pest

Организация сможет занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, группами, социальными институтами, если она адаптируется к требованиям внешней среды. В связи с этим весьма важной задачей представляется разработка и осуществление стратегий организации в отношениях с различными компонентами внешней среды. По такому основанию, как обмен с внешней средой на входе и выходе организации, обычно выделяют два основных стратегических направления - буферные стратегии и стратегии установления взаимосвязей, каждое из которых содержит набор стратегий.

1. Буферные стратегии. Любую организационную стратегию можно отнести к классу буферных, если организация стремится максимально изолировать себя от воздействий других организаций и институтов, сохранить свою самостоятельность, независимость и укрепить границы. Буферные стратегии могут иметь много форм и модификаций.

· Стратегия автономии от внешней среды, или стратегия создания запасов, когда организация, запасая сырье, накапливая информацию, аккумулируя другие ресурсы, становится независимой (на определенное время) от других организаций. В этом случае организация на какое-то время отталкивает от себя некоторых представителей рыночного окружения, например нежелательных партнеров, государственные организации и т.д. Понятно, что неудачно применяемая стратегия автономии грозит известной изоляцией организации от внешней среды, что, в конечном счете, может привести к негативным последствиям.

· Стратегия ужесточения контроля за входом и выходом организации. Данная стратегия проявляется прежде всего в жесткости организации по отношению к внешней среде с целью обезопасить себя от внешнего воздействия. Сущность этой стратегии заключается в формализации и постоянных проверках положения при покупке ресурсов и сбыте продукта, проявлении жесткости в отношениях с партнерами, заказчиками и конкурентами (например, установление твердых и неизменных условий продажи или покупки ресурсов).

· Стратегия экспансии, когда изоляция от внешней среды достигается путем расширения организации или завоевания большей доли рынка. В этом случае организация неизбежно вызывает сопротивление внешней среды (по крайней мере пассивное) и очень редко - потребность помогать и сотрудничать. В период активной экспансии организации на рынке всегда создается вакуум в некоторых частях рыночной среды, что позволяет отнести такую стратегию к классу буферных. Однако период активного экспансивного действия на рынок краток и после завершения может наступить период сотрудничества и налаживания социальных и экономических связей между организацией и различными структурными единицами внешней среды.

Буферные стратегии можно считать целесообразными, когда организация завоевывает авторитет и стремится упорядочить собственные ресурсы на входе и выходе системы, а также в периоды неустойчивого положения организаций или в периоды крупных конфликтов со структурными единицами внешней среды, когда организации очень важно сохранить относительную независимость от некоторых объектов внешнего окружения для достижения свободы в реализации собственных целей.

2. Стратегии установления взаимосвязей. Этот набор стратегий по своей направленности противоположен буферным стратегиям. Основная цель организации при выборе и использовании стратегий установления взаимосвязей - упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя взаимозависимость различных организаций, контроль каждого за каждым, прежде всего на основе доверия. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие.

· Стратегия заключения сделок, которая заключается в постоянном стремлении организации устанавливать новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде для расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем реализация стратегии заключения сделок связана с рядом серьезных проблем таких, как создание и поддержание высокого положительного имиджа (без него сложно осуществлять доверительный обмен), формирование связей с надежными партнерами, которых весьма трудно оценить без глубокого социально-экономического исследования рынка.

· Стратегия взаимной диффузии, суть которой состоит во взаимопроникновении отдельных направлений деятельности нескольких (хотя бы двух) организаций. В частности, это может быть совместная реализация продукта, постоянная взаимопомощь при поиске и использовании необходимой информации, совместное проведение исследовательских работ, взаимная финансовая поддержка на условиях доверия и т.д. Данная стратегия также требует положительного имиджа и устойчивой системы связей с различными компонентами внешней среды.

· Стратегия сращивания и слияния, которая сводится к объединению отдельных организаций в союзы или в укрупненные организации для наиболее успешной деятельности в условиях рыночного или институционального окружения. В ходе реализации стратегий слияния могут возникать наиболее жизнеспособные и многопрофильные организации.

Применение рассмотренных стратегий во многом зависит от ситуации в рыночной и институциональной среде, возможностей организаций, специфики культуры организации и многих других факторов [1].

1.4 Характеристики внешнего окружения организации

Структура внешней среды, ее вид и способность активно воздействовать на отдельные структурные компоненты организации оказывают весьма значительное влияние на выбор стратегии последней, ее возможности в достижении наиболее целесообразного обмена ресурсами с различными уровнями внешнего окружения. В связи с этим важно учитывать не только значение отдельных компонентов структуры внешней среды, но и ее общие характеристики, которые имеют специфические особенности для каждой организации. Рассмотрим ряд общих характеристик внешнего окружения, разработанных американскими исследователями организаций Ф. Эмери и Э. Тристом, Р. Бламбергом, П. Лоуренсом и Д. Лоршем. Заметим, что ниже рассматриваются крайние значения показателей характеристик внешней среды организации, а реальные показатели занимают промежуточное положение.

1. Сложность внешней среды организации представляет собой показатель, характеризующий количество структурных единиц внешнего окружения и связей между ними, на которые организация должна реагировать или учитывать их влияние в своей деятельности. Сложность организации описывается следующими параметрами.

· Гомогенность - гетерогенность.

Гомогенность (однородность) внешней среды проявляется в наличии организаций внешнего окружения сходных размеров, со сходными целями и намерениями, сходными структурами и способами управления, одинаковыми сферами деятельности. Напротив, гетерогенная (разнородная) внешняя среда характеризуется наличием организаций, производящих разные продукты, стремящихся к разным целям, имеющих различные организационные структуры, технологии и т.д. Достаточно однородное социальное окружение определяется как внешняя среда низкой степени сложности, поскольку с позиции организации она может оцениваться достаточно однозначно, т.е. она более предсказуема, что упрощает принятие управленческих решений в организации. Например, организация работает только с оптовыми покупателями, которые ориентируются на один продукт, а институциональные организации, которые могут воздействовать на работу данной организации, предъявляют к ней приблизительно одни и те же требования. Руководство такой организации может разрабатывать сходные управленческие стратегии практически для всех окружающих ее организаций. В случае гетерогенного внешнего окружения организация взаимодействует с организациями разной культуры, стремящимися к разным целям, и т.д. Здесь лучше говорить не о какой-то определенной политике организации в отношении структурных единиц внешней среды, а о некотором количестве политик. Повышение сложности внешней среды приводит к тому, что руководству организации приходится принимать совершенно разные и часто взаимоисключающие друг друга решения в отношении различных структурных единиц внешнего окружения организации.

· Единичность - множественность факторов внешней среды, влияющих на организацию, - количество значимых для организации объектов внешней среды и их связей.

Сложность учета влияния этих факторов обусловлена тем, что организация имеет дело не просто с большим количеством организаций во внешней среде, но и должна учитывать связи между этими организациями, определять их границы, входы и выходы, правила игры на рынке или в институциональной среде, а также другие системные характеристики. Очевидно, что включение в ситуацию нового фактора (организации, связи, нормы взаимодействия) приводит к изменению других факторов и ситуации в целом. Руководитель, действуя во множественной среде, зачастую не может оценить все последствия принятия собственных решений, что может привести к закрытию границ организации и переходу ее к буферным стратегиям. Причем в таких случаях переход обусловлен только желанием путем исключения части объектов внешней среды снизить уровень сложности внешней среды организации.

2. Изменчивость - базовая характеристика внешней среды организации, которая указывает на степень устойчивости отдельных ее единиц и связей между ними. Ясно, что для организации крайне важны разработка и достижение долговременных целей и формирование устойчивой политики. Однако постоянные изменения количества факторов, влияющих на организацию, а также изменения отношений взаимозависимости и направления коммуникационных потоков приводят к тому, что руководство организации для решения проблемы адаптации к изменяющимся условиям вынуждено изменять собственные приоритеты в отношении отдельных объектов внешней среды, а в некоторых случаях - даже систему ценностей и корпоративную культуру организации. Вследствие этого возможно возникновение напряженности организации и ситуаций неопределенности и конфликта с внешней средой. Изменчивость внешней среды определяется следующими параметрами.

· Стабильность - вариабельность - показатель скорости изменений во внешней среде в единицу времени.

Стабильная среда идеально соответствует организации с линейной структурой, жесткими властными связями и клубной культурой отношений внутри организации, которая не приемлет инноваций и стремится к установлению долговременных неизменных связей с внешним окружением. Стабильная внешняя среда, как правило, не может угрожать устойчивости организации в силу способности любой организации к адаптации. Осуществив соответствующие мероприятия по адаптации к внешней среде, организация может достаточно спокойно определять долговременные цели, формировать устойчивые структуры и корпоративную культуру при относительно неизменных технологиях. Нововведения желательны и необходимы только в случае принятия таких целей, как расширение рынка, рост объема продаж или резкое повышение числа клиентов, страховка от возможных изменений в будущем.

Вариабельная внешняя среда организации характеризуется большим количеством изменений в единицу времени. Это сказывается, прежде всего, на дереве целей организации, которое основывается в первую очередь на достижении краткосрочных, ближайших результатов; следовательно, вариабельность внешней среды с необходимостью требует внедрения гибких структур и инженерных технологий.

· Ламинарность - турбулентность.

Наименования этих характеристик внешней среды заимствованы из гидродинамики, где различают ламинарное течение, когда жидкость или газ перемещаются слоями не перемешиваясь, и турбулентное, когда частицы жидкости или газа совершают хаотические движения по сложным траекториям. В теории организации рассматриваются потоки (течение) информационных, властных, финансовых, материальных и других ресурсов.

Ламинарность внешней среды означает, что изменения в ней происходят в определенных, предсказуемых направлениях, и их можно наделить среди других типов изменений, они имеют четкие границы. Например, финансовые организации, составляющие часть рыночного уровня внешней среды, придерживаются определенных правил накопления, перераспределения и использования финансовых средств: финансовые потоки практически не выходят за рамки заранее установленных границ, хотя постоянно меняются по размерам, направлению и насыщенности. Поэтому довольно просто просчитать политику отдельных банков и холдингов и предсказать их дальнейшее поведение. Очевидно, что наличие ламинарных потоков перетекания ресурсов во внешней среде значительно снижает неопределенность и упрощает процесс принятия управленческих решений руководства организации в отношении различных объектов внешней среды.

Напротив, для турбулентной внешней среды характерны непредсказуемые, неожиданные и трудно просчитываемые изменения; их условно можно назвать завихрениями. При этом постоянно изменяются направление и интенсивность потоков информации и других ресурсов, следовательно, внешняя среда становится непредсказуемой, неопределенной. Например, турбулентная внешняя среда формируется в ходе конкурентной борьбы, когда стороны постоянно изменяют правила игры и численность игроков, или во время кризисов, когда происходит всеобщая борьба за выживание на рынке.

3. Взаимосвязанность - одна из базовых характеристик внешней среды организации, которая указывает на характер отношений между отдельными структурными единицами внешнего окружения, а также между этими структурными единицами и организацией.

· Изоляция - взаимосвязанность представляет собой показатель, который указывает на наличие союзов, коалиций и прочих связей между отдельными структурными единицами внешней среды.

В изолированной внешней среде организации отдельные субъекты не связаны между собой или связаны неустойчивыми или вторичными связями. Стороннему наблюдателю может показаться весьма значительной сложность внешней среды, поскольку руководителям организации приходится рассматривать большее количество объектов внешней среды. Однако в данном случае это не так; наоборот, происходит снижение сложности внешней среды вследствие того, что руководитель не должен ориентироваться на связи между отдельными объектами внешней среды.

Во взаимосвязанной внешней среде присутствуют некоторые совокупности структурных единиц, по некоторым вопросам выступающих, как единое целое в силу тесных взаимосвязей между ними. Анализ внешней среды при решении какой-либо проблемы можно проводить, считая эти организации как целое. Но сложность анализа внешней среды от этого не уменьшается, а даже увеличивается в основном по двум причинам: кроме состояния и намерений отдельных структурных единиц необходимо учитывать и связи между ними; цели отдельных структурных единиц внешней среды могут временно приноситься в жертву целям сообщества или коалиции.

· Независимость - зависимость - показатель связи самой организации с различными компонентами внешней среды.

Очевидно, что полностью независимых организаций быть не может. Обычное состояние организации - отношения взаимозависимости с рядом партнеров, поставщиков, клиентов, потребителей и даже конкурентов. Но организация всегда стремится к состоянию максимальной независимости от внешней среды, что особенно характерно для периодов кризиса. Достижение максимальной независимости - это не только увеличение альтернатив действий, но и появление возможностей для навязывания своей воли, расширения рынка, увеличения объема продаж и т.п.

Если же организация односторонним образом зависит от некоторых объектов внешнего окружения, то ей приходится постоянно ориентироваться на требования доминирующей организации вплоть до изменения своих целей.

Состояние взаимной зависимости с большинством объектов внешнего окружения в значительной степени укрепляет положение организации во внешней среде. В этом случае организация должна не только выполнять требования со стороны связанных с ней объектов внешней среды, но и требовать от них выполнения взаимных обязательств. Вместе с тем состояние взаимной зависимости со многими объектами внешней среды может помешать организации реализовать свои цели и нормально функционировать вследствие наличия вероятности невыполнения соглашений с другими организациями, необходимости постоянного поиска компромисса с ними, выполнения собственных обязательств перед большим количеством объектов, что требует значительных усилий по совмещению этих обязательств и их увязке.

4. Ресурсные возможности внешней среды - характеристика возможности взаимовыгодного обмена организации с внешней средой.

· Бедность ресурсами - насыщенность ресурсами определяет то, в какой степени доступная внешняя среда способна удовлетворять потребности организации, т.е. это показатель ее значимости для организации.

Бедная в ресурсном отношении среда заставляет применять стратегии накопления, создавать новые связи во внешнем окружении и искать ресурсы в различных сферах общества, часто далеких от деятельности организации, или в регионах, пространственно удаленных от нее. Принятие решений руководителями в этих случаях связано с поиском ресурсов, требующих минимальных издержек для организации.

· Обилие ресурсов.

Богатая ресурсами внешняя среда предоставляет руководителю значительно большие альтернативы выбора управленческих стратегий. Вместе с тем для позиционирования в такой среде организация должна обладать необходимыми собственными ресурсами для проведения выгодных обменных операций [2].



2. Способы исследования микро и макросреды организации

2.1 Микро и макро среда организации

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на: [3]

· Микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.

· макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Рисунок 2.1 - Факторы внешней и внутренней структуры организации



2.2 Макросреда и PEST-нализ

Макросреда (внешняя среда косвенного воздействия) характеризует факторы и силы, внешние по отношению к вашей компании, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эта среда включает в свой состав политические, экономические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации.

Как бы не относилось руководство компании к таким условиям внешней среды как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, но должно в своей деятельности учитывать эти условия и уметь приспосабливаться к ним.

В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа или STEP - анализа. При проведении PEST-анализа будет необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political (политический), Economic (экономический), Social (социальный), Technological (технологический).

Если мы хотим избежать планирования «в абсолютном вакууме», когда не учитываются реальности рынка и окружающей среды, в которой вынуждено работать предприятие, то PEST-анализ является важным средством для планирования развития бизнеса и стратегического планирования.

При проведении данного вида анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные факторы по каждому из названных разделов, и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (осуществлении инвестиций) или прекращении. Если решение положительное, то ключевой вопрос -- увеличить до предела план, с тем чтобы воспользоваться всеми благоприятными факторами и свести до минимума воздействие неблагоприятных.

В ходе самостоятельного проведения PEST- анализа, необходимо будет собрать информацию, позволяющую получить ответы на следующие основные вопросы:

· Какие политические факторы влияют на рыночную ситуацию?

· В чем проявляется влияние аспектов законодательства?

· Как воздействуют на рынок экономические факторы?

· Каким образом воздействуют на рынок социальные аспекты?

· Существенно ли влияние технологических аспектов на развитие рынка?

· Какие факторы окружающей среды оказывают непосредственное влияние на рынок?

Для ответов на эти вопросы необходимо собрать маркетинговую информацию об условиях «внешней среды». В качестве информационных средств следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной Вами деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы [4].

2.3 Микросреда предприятия и SWOT-анализ

Микровнешняя среда (внешняя среда прямого воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду. Здесь, прежде всего, имеется в виду микровнешняя среда, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные отношения с поставщиками и т.п.

Чем больше удельный вес организации в объеме производства региона или страны, тем большее влияние она будет оказывать на эту форму внешней среды и, наоборот, микровнешняя среда будет оказывать большее влияние на организацию.

К факторам микросреды, на которые организации нужно обратить особое внимание, относятся:

· непосредственные конкуренты организации по выпускаемым ею товарам

· все конкуренты поставщиков («входа»)

· маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы (фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры; к ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения)

· контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.).

Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха.

Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.

Угрозы со стороны окружающей среды -- негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые могут привести к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Угрозы классифицируют в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. В ходе анализа составляется «матрица угроз». Чтобы избежать угроз, компания должна подготовить план действий, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу 2.1, затем производится оценка влияния возможностей на организацию [5].

Таблица 2.1 - Матрица возможностей

	Сильное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	наиболее перспективные рыночные возможности компании	Возможности должны быть тщательно проанализированы на случай, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличатся
Низкая вероятность	Аналогично высокая вероятность - низкое влияние	Возможности незначительны и, зачастую, даже не рассматриваются

Иногда SWOT анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.



3. Анализ внешней среды на примере Сталепромышленной компании

3.1 О компании

Сталепромышленная компания (СПК) -- одна из крупнейших независимых компаний, осуществляющая поставки металлопроката на рынки России и стран СНГ. Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом, а также развивает производственное направление: осуществляет переработку металла и производство различных профилей.

Сталепромышленная компания работает на рынке металлоторговли России с 1991 года. Сегодня СПК осуществляет переработку и поставку металлопроката на рынки России и Казахстана. Управляющая компания находится в Екатеринбурге.

Филиалы и представительства компании функционируют практически во всех субъектах федерации, в 46 городах России и зарубежья. С 2001 года Сталепромышленная компания является членом Российского союза поставщиков металлопродукции (РСПМ) и по оценкам журнала Forbes входит в число 200 крупнейших компаний России. На долю Сталепромышленной компании приходится 5% рынка металлопотребления в России. Общая численность сотрудников Компании составляет 2380 человек.

Компания имеет 248 600 кв. м. складских площадей, из них 108 000 кв. м. -- крытые складские комплексы; 136 объектов промышленной недвижимости; 40 земельных участков. Значительная часть складских и офисных помещений находится в собственности Компании.

Основными поставщиками Компании являются крупнейшие металлургические комбинаты России и стран СНГ, в их числе: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, НСММЗ, Северсталь, МЕЧЕЛ, ПНТЗ, СТЗ, ЧМЗ, Митал Стил. Относительная независимость от поставщиков позволяет Компании оптимизировать логистику поставок и объединять доставку заказов в различные регионы в пулы для минимизации издержек [7].

Для Сталепромышленной компании составлен PEST и SWOT - анализы на основе публикаций в журналах «Эксперт-Урал», «Генеральный Директор», «Деловой Квартал» и «Металлоснабжение и сбыт».

3.2 PEST-анализ ЗАО «Сталепромышленная компания»

Таблица 3.1 - PEST - анализ Сталепромышленной компании

Политические факторы	Влияние экономики
Малая поддержка со стороны государства (отсутствие крупных государственных заказов) Благоприятное отношение губернатора А.С. Мишарина и мэра Екатеринбурга к строительству новых жилых районов и метрополитена, а так же создания «Большого Екатеринбурга» Недобросовестная конкуренция: поставки под видом сертифицированной российской продукции ее аналогов китайского производства, отличающихся низким качеством	Ставка рефинансирования 8,25% (тенденция к снижению ставки) За январь и февраль 2010 г. инфляция составила 2,5% Прекращение или уменьшение банковских и государственных инвестиций. Развитие бартерных и взаимозачетных схем, как одна из тенденций развития кризисной экономики Увеличение доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств компании. Вследствие этого СПК применяет «матрицу Выгодности-надежности», согласной которой вся клиентская база компании поделена на две группы, с точки зрения платежеспособности. В зависимости от надежности клиента применяются различные способы обеспечения, в том числе банковские гарантии, безакцептное списание, поручительство, аккредитивы, залоги имущества, залог товаров в обороте, залог автотранспорта [8]. Компания ориентируется на складские продажи Проявляется интерес к сегменту розничных покупателей Высокие ставки банковских кредитов, а, следовательно, временное «замораживание» открытия новых филиалов
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Детальный анализ системного подхода в управлении, необходимо провести реинжиниринг бизнес-процессов, с тем, чтобы проанализировать, для чего нужен каждый отдельный процесс, каков его вклад в общую копилку чистой прибыли. Постановка правильной цели в управлении. При этом она должна быть не просто в головах собственников и руководителей, но формализована и доведена до ключевых сотрудников и менеджеров по продажам [8]. Небольшие сокращения штата сотрудников, вследствие уменьшения объема спроса Обращение внимания потребителей на создание металлокомфорта заказчику Оказание спонсорской помощи и участие в благотворительности.	Развитие неценовой конкуренции: расширение ассортимента и оперативность поставки, развитие сервисных металлоцентров (СМЦ) [10].

3.3 SWOT - анализ для Сталепромышленной компании

Таблица 3.2 - SWOT - анализ Сталепромышленной компании

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)	Возможности (O)	Угрозы (T)
1	2	3	4
1.Собственная торговая сеть	1.Большие складские площади и издержки хранения	1.Повышение экономической эффективности бизнеса за счет развития сервисной составляющей	1.Замедление роста строительной отрасли в России
2.Крупнейший независимый металлотрейдер	2.Сильная зависимость от строительной отрасли	2.Получение заказов на крупные и долгосрочные объекты	2.Ценовые «скачки» на продукцию
3.Широкий ассортимент реализуемой продукции	3.Малый вклад производственно го подразделения в финансовые показатели	3.Диверсифика ция бизнеса за счет освоения более доходных производствен ных направлений	3.Ужесточение конкуренции в России
4.Наличие собственных производственных площадок		4.Реформирование юридической структуры СПК с целью повышения прозрачности и качества корпоративного управления	4.Экспансия на российский рынок поставщиков металлопроката из Китая, Турции, Казахстана и Украины
5.Развитая филиальная сеть		5.Неограничен ный рост бизнеса за счет поглощения менее крупных региональных игроков	5.Неустойчивый спрос на металлопродук цию
6.Создание Металлокомфорта			6.Выход на зарубежный рынок других металлотрейдеров
			7.Неустойчивая рентабельность отрасли

Сильные стороны:

1. Собственная торговая сеть: Компания входит в тройку крупнейших металлоторговцев страны, ее выбрали более 30 тыс. клиентов по всей стране. На долю Сталепромышленной компании приходится 5% рынка металлопотребления в России. Согласно внутренней политике СПК, на долю одного поставщика не должно приходиться более 30% общего объема закупок [9].

2. Крупнейший независимый металлотрейдер: Размещение на металлургических комбинатах крупных партий заказов позволяет СПК получать выгодные ценовые условия по сравнению с региональными компаниями. Кроме того компания работает с очень большим количеством поставщиков, что означает планирование поставок точно в срок.

3. Широкий ассортимент реализуемой продукции: Ассортимент реализуемой СПК продукции включает около 10 тыс. позиций. Широкая номенклатура предлагаемой металлопродукции в сочетании с возможностью формирования сборных партий в среднем до 20 позиций, в том числе небольшого размера позволяют СПК предлагать оптимальные производственные решения для заказчика. На складах компании всегда в наличии около 150 000 тонн металлопроката [7].

4. Наличие собственных производственных площадок: Наличие собственных производственных мощностей, позволяющих осуществлять резку и сварку металла под потребности заказчика позволяют СПК предлагать своим клиентам максимум индивидуальных сервисных решений.

5. Развитая филиальная сеть: СПК является крупнейшей металлоторговой сетью, имеется более 70 филиалов и представительств от Санкт-Петербурга до Южного Сахалина. Филиальная сеть СПК представлена во всех федеральных округах РФ, а также в Казахстане. Территориальная близость к клиенту, а также экономия на транспортных издержках в случае организации доставки собственными силами в рамках сервисного обслуживания заказчика являются ключевыми факторами наращивания клиентской базы СПК.

6. Металлокомфорт: металлокомфорт СПК - это индивидуальный комплексный подход к каждому покупателю, который освобождает клиента от забот по снабжению металлопрокатом для производства и обеспечивает экономическую выгоду для заказчика - предприятия. Составляющие металлокомфорта:

· обеспечение в одном месте широкого ассортимента за счет оптимизации ассортиментного портфеля компании с учетом интересов потребителей в каждом регионе, где работает СПК;

· сокращение складских запасов у клиента за счет гарантии выполнения плановых поставок;

· обеспечение надежного и эффективного снабжения за счет индивидуального подхода к каждому покупателю с предоставлением профессионального персонального менеджера (консультации, планирование поставок, сопровождение заявок).

· сокращение затрат на содержание участков по первичной обработке проката у клиента за счет предоставления различных видов резки, правки, профилирования в СПК;

· сокращение затрат на содержание автопарка и организацию доставки, за счет получения дополнительных сервисных услуг (упаковка, доставка)[7].

Слабые стороны

1. Большие складские площади и издержки хранения: В условиях неустойчивого и, зачастую, низкого спроса компания несет достаточно большие складские издержки. Это вызвано еще тем, что компания является одним из лидеров на рынке металлопродукции и имеет большую сбытовую сеть, соответственно, не может очень быстро и резко сориентироваться в данной ситуации, так, например, как это могут сделать мелкие и средние металлоторговцы.

2. Сильная зависимость от строительной области: На 2007 год основными заказчиками являлись строительные компании (45%), затем промышленные предприятия (29%), металлотрейдеры (19%) и прочие (7%). Вследствие «замораживания» многих строительных объектов компания потеряла часть своих клиентов [9].

Рисунок 3.1 - Основные заказчики Сталепромышленной компании

3. Малый вклад производственного подразделения в финансовые показатели: Сейчас в СПК три подразделения. Торговля металлами приносит 96% выручки, металлообработка - 3%, металлосервис - 1%. СПК намерена активно расширять металлопроизводство - по всей видимости, это весьма перспективное направление дальнейшего развития, которое позволит повысить рентабельность. По некоторым прогнозам, вклад этого бизнеса в выручку компании вырастет с 2,7% в 2006 году до 8,2% в 2007. В прошлом году СПК выпустила 38,5 тыс. т вторичной металлопродукции, но ее мощности рассчитаны на 105 тыс. т, а значит, у производственного подразделения большой потенциал роста [9].

Возможности:

1. Повышение экономической эффективности бизнеса за счет развития сервисной составляющей: Единственным способом рыночной борьбы в 2007-2008 годах стала неценовая конкуренция: расширение ассортимента, предложение продукции высокого передела. Акцент стал делаться почти исключительно на ассортименте товара (так можно добиться некоторой дифференциации продуктовой линейки, а значит, несколько завысить цены) и оперативности поставки (что снижает издержки на хранение). В итоге сразу несколько металлотрейдеров (например СПК, Уральская промышленная компания) заявили о создании или расширении сервисных металлоцентров (СМЦ). Их продажи расширятся: производство продукции высоких переделов -- средство диверсификации, а значит, привлечения более широкого круга клиентов и занятия новых рыночных ниш. Такая стратегия -- страховка от неблагоприятной конъюнктуры: добавленная стоимость продукции СМЦ выше стоимости проката примерно наполовину. ПГ «Союзпрофиль» (входит в Сталепромышленную компанию) увеличил производство на 50% к 2007 году (до 81 тыс. тонн) за счет запуска новых мощностей и расширения ассортимента: выпуска профнастила, строительных профилей, просечно-вытяжного листа, арматурных сеток и каркасов [11].

Менеджмент СПК планирует провести дооснащение крупнейших складских помещений СПК более производительным оборудованием, выстроить систему сбыта и расширить номенклатуру предоставляемых услуг, а также создать собственную логистическую компанию, парк которой будет насчитывать не менее 250 автотранспортных средств.

2. Получение заказов на крупные и долгосрочные объекты: начало или расширение крупных проектов на территории других субъектов федерации -- строительство нефтепровода «Восточная Сибирь -- Тихий океан», Североевропейского газопровода, развитие предприятий автопрома в Ленинградской области, подготовка к Олимпийским играм в Сочи, а так же крупные стройки в Екатеринбурге (Академический район, строительство метрополитена)[11].

3. Диверсификация бизнеса за счет освоения более доходных производственных направлений: в 2008 году в структуре СПК заработал завод металлоконструкций «СПК-Уралметаллургмонтаж» мощностью до 3 тыс. тонн в месяц. В компании отмечают, что спрос на продукцию СМЦ в первом квартале 2009 года снизился, но не так, как в сегменте металлотрейдинга, а на заводе уменьшения заказов нет, но падает платежеспособность клиентов [12].

Угрозы:

1. Ценовые «скачки» на продукцию. В первой половине 2008 года цены росли сумасшедшими темпами -- от 30 до 110% по разным видам продукции, а осенью резко обвалились. Сильнее всего в сентябре цены упали на прокат: сортовой -- на 40%, листовой (2 -- 16 мм) -- на 10 -- 12%. В октябре-ноябре снижение продолжилось: листовой подешевел примерно на 25%. Устойчивее традиционно оказался марочный листовой и толстолистовой (более 50 мм) прокат. В октябре цены упали на 50% от уровня, на котором закупали металлопрокат еще в августе-сентябре. Поэтому те, кто на ценовом пике сформировал большие складские запасы, получили минус по году [12].