Организация управленческого труда

Специалист по инновациям (далее инновационный менеджер) - это специалист, соответствующий следующим требованиям:

он должен уметь выполнять нерутинные задачи, так как среда его деятельности не является традиционной, особенно в динамически растущих отраслях (скорость, комплексность, масштабность и увеличивающееся количество изменений; усиление конкуренции; сокращение длительности жизненного цикла спроса, товара, технологии; изменение ценностей у потребителей и работников; интернационализация рынков; повышение роли информации, информационных технологий и средств телекоммуникаций);

он должен быть способным к изобретательству и к инициативе;

он не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер: его деятельность направлена на передачу знаний, обучение подчинённых, реализацию управленческих решений, формирование механизмов стимулирования и т.д.;

он должен выступать как бы катализатором совместной деятельности, быть способен формировать, развивать и направлять деятельность эффективных рабочих групп и самоуправляющихся команд;

он должен вести к поиску новых целей, приводить в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями;

он достигает целей путем развития внутренних противоречий, преодоления сопротивления сотрудников и умения эффективного решения проблем организации;

он должен быть готов к риску и оперативности в нахождении и принятии решений;

его стратегия - в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому социально - техническому развитию рыночной экономики, ориентации на рынок и потребности клиентов;

его тактика - быстрая адаптация к изменяющимся условиям, смена находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующей системы, в отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации;

он должен уметь управлять собой: знать и применять способы и методы научной организации труда своего и подчинённых, поддержания собственного физического здоровья, управления конфликтами и стрессами, стремиться к личностному росу и развитию.

различие между изобретателем и инновационным менеджером в том, что изобретатель - это не предприниматель, главное для него - изобретение. Инновационный менеджер - предприниматель, и организация для него - все.

Важнейшей составной частью профессионального развития кадров и вместе с тем формой его проявления на уровне кадровой стратегии современного предприятия следует считать инновационное развитие персонала (ИРП). Последнее понимается как непрерывный процесс приспособления, адаптации существующего кадрового потенциала предприятия к новым условиям функционирования производства, к его новым задачам - текущим и перспективным.

ИРП предполагает решение следующих задач: приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере своей непосредственной профессиональной деятельности или будущей, связанной с перспективами служебного роста работников; активизацию деятельности работников по использованию новшеств в различных сферах, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств. ИРП по своей сути выступает формой "мягкой" реструктуризации производственных систем и связано с современным этапом развития систем управления нововведениями на производстве.

ИРП тесно связано с концепцией обучающего предпринимательства, используемого на ряде фирм стран с развитой экономикой, которое ориентировано на внутрифирменное управление инновационной деятельностью и рассматривается прежде всего как постоянный процесс приспособления персонала и организации к внешней среде. Оно вместе с тем предполагает различные формы обучения персонала, которые отличаются от традиционного образования и основаны на преодолении психологических барьеров и стереотипов при внедрении инноваций.

ИРП, как и профессиональное развитие персонала в целом, основывается на стратегии предприятия, перспективах его развития. Соответственно можно выделить следующие основные и взаимосвязанные функции (или принципы) инновационного развития кадров предприятия:

- планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы предприятия и профессионального развития кадров;

- формирование перспективных (инновационных) требований к кадрам;

- создание условий для инновационного развития персонала (организационно-технических, экономических, социальных, психологических);

- инновационное обучение персонала;

- оценка и анализ эффективности работы и инновационной активности кадров, принятие на этой основе соответствующих решений.

1.4 Качества эффективного руководителя

Эффективный руководитель, как нам представляется, должен обладать следующими качествами:

Он положительно относится к новшествам и активно поощряет руководимую им организацию к целенаправленному изучению необходимости проведения преобразований и к совершенствованию .

Он заботится о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области.

Он поощряет персонал к откровенности и поощряет проведение эффективных групповых дискуссий.

Он даёт четкие задания: что делать, когда и как.

Он поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо.

Он всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются.

Он придерживается своей линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую.

Он неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией.

Он принимает решения и действует даже в самых сложных ситуациях.

Он требователен к себе и другим, критикует конструктивно, с целью улучшения работы.

Он поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества.

Он не боится риска.

Он умеет хорошо и активно слушать.

Он определяет проблемы, связанные с использованием времени в организации располагает их в порядке важности и принимает целенаправленные меры к их решению.

Он не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени.

Он не стремится во всем к совершенству.

Он человечен.

1.5 Профессиональная подготовка менеджера

Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт "посвящения" в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

Сдерживающими факторами здесь часто становятся:

- влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях;

- собственная инерция или капитуляция перед успехом;

- разочарования, связанные с неудачами;

- недостаток поддержки и враждебность окружающих;

- недостаток ресурсов.

Знание современных управленческих теорий. Понимание современных теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда в силу неэффективности организации менеджеру приходится создавать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена в отношении ее соответствия конкретной организации и конкретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям, но неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно.

Умение решать проблемы, которое складывается из умений использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен справляться с массой разных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен:

осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать,

привлекать и использовать ресурсы,

разрабатывать механизмы координации усилий,

планировать и инициировать перемены,

развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания".

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как друга.

Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды в силу следующих причин:

команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности,

решение проблемы сообща уменьшает стрессовые ситуации, что позволяет вырабатывать больше идей и увеличивает инновационную способность,

группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы.

Менеджер должен придерживаться следующих правил работы командой:

ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы,

не допускать непонятных сотрудникам тактических шагов,

выделить для себя ведущие, базовые интересы подчиненных,

высказывать похвалу открыто, а критику - с глазу на глаз.

Менеджер, формируя группу, стремиться добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые позволяют успешно справиться с работой, т.к. команда - это больше ,чем сумма индивидуальных дарований, а сбалансированный состав членов, которые могут работать вместе.

Как показывает изучение кадровых проблем предприятий в республике и за рубежом, центральное место занимают вопросы профессионального развития руководящего состава предприятий, прежде всего первых лиц, а также резерва руководящих кадров, который в соответствии с нормативными документами, действующими в Республике Беларусь, должен формироваться на всех предприятиях и организациях государственной формы собственности, а также в системе государственных органов. Так, в качестве основных форм подготовки резерва руководящих кадров к планируемой к замещению должности, их профессионально-должностного развития могут быть рекомендованы:

- обучение резерва;

- самообразование;

- участие в разработке системных предложений по совершенствованию деятельности предприятия;

- привлечение к организации и участию в работе различных совещаний, семинаров, советов, к выступлениям с докладами;

- подготовка аналитических обзоров по актуальным проблемам;

- стажировка на должностях, аналогичных планируемой к замещению, в том числе на других предприятиях;

- временное замещение руководящей должности;

- привлечение лиц, состоящих в резерве, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;

- изучение личностных качеств работника и реализация мероприятий упреждающей адаптации к планируемой должности.

1.6 Причины поражений руководителей-менеджеров на конкурсах

недостаточная управленческая квалификация - 24.4%,

недостаточный информационный уровень - 19.3%,

недостаточные знания менеджера - 14.4%,

нерациональный стиль управления - 14.2%,

недостатки характера - 11.8%,

нет опыта - 9.3%,

другие - 6,6%.

1.7 Сущность и содержание научной организации управленческого труда

Применительно к труду руководителей, научной организацией труда следует считать такую совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, и обеспечивает целесообразное использование рабочего времени, технических средств, производственных и управленческих навыков и творческих способностей каждого члена коллектива, и позволяет наилучшим образом устанавливать и постоянно совершенствовать взаимодействие всех работников между собой, в процессе осуществления функций управления и инженерно-технического обеспечения производства, тем самым создавая условия для эффективного как индивидуального так и коллективного труда работников при сохранении их здоровья и работоспособности для улучшения результатов деятельности всего коллектива.

Тема 2. Организация и самоорганизация труда руководителя

2.1 Содержание труда руководителя

Руководитель - это особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям - неудачникам. Как правило, силой никого руководителем не делают.

Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а, преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, состояние и результаты его деятельности.

Ответственность руководителя носит двоякий характер:

с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условие для эффективной работы;

с другой - перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них.

Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:

Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

Принятие решений.

Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

7. Совершенствование деятельности организации в целом.

Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.

Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности - выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять участие в той или иной практической работе.

2.2 Организация и самоорганизация деятельности руководителя

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта - целесообразность и эффективность. Целесообразность - это умение делать нужную работу. Эффективность - это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

Организация деятельности - это установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями и отдельными исполнителями, определение порядка их функционирования, а также совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению, мобилизации имеющихся ресурсов, а также их перераспределения. Организация - это ясное и чёткое определение областей ответственности за достижение целей каждого сотрудника и подразделения.

Чаще всего используют два понятия функции организация:

1) это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место при совместном труде людей;

2) это процесс, посредством которого создаётся и поддерживается структура организации (предприятия) как трудового формирования.

Эту функцию должны выполнять все руководители, независимо от уровня и ранга. Следует отличать также приведенные понятия от понятия организации как предприятие, фирма, ведомство, учреждение и другие трудовые формирования как группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Основная цель организации заключается в объединении воедино элементов производства (рабочей силы, предметов и средств труда) и управления (персонала управления, технических средств и информации). Кроме того, при распределении работ необходимо учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование времени труда и отдыха (регламентированные перерывы и т.п.). Необходимо также закреплять за рабочим местом однородные работы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Самоорганизация работы руководителя - это его собственная деятельность, личная работа руководителя, она означает планирование своего собственного времени, установление приоритетов решаемых задач, правильное распределение своих усилий, организацию, проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.

Каждому руководителю в течение рабочего дня приходится в среднем 30-40 раз переключаться с одного дела на другое, а решение возникающих вопросов занимает 5-10 мин. Руководители низшего уровня (типа мастера) совершают до 200-270 действий в течение 8 часов работы. У руководителей высшего уровня половина выполняемых дел длится 9 минут и менее и только одна десятая - свыше часа.

Важное место в работе руководителя занимает информация. Ее количество и разнообразие резко возросли в настоящее время (информация о рынках, поставщиках, потребителях, конкурентах, новой продукции, технологиях и пр.). Ее полнота и достоверность - залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что поступающая руководителю информация на 50-60% неполная, ненужная, несвоевременная или избыточная. Рост документооборота между подразделениями предприятия создает видимость активизации предприимчивости, а на самом деле растут бюрократические проволочки, деловитость подменяется показухой, скрывается бездеятельность и бездарность отдельных руководителей за большим количеством «оправдательных» документов. Абсолютное большинство руководителей не владеют современными информационными технологиями.

Им приходится самостоятельно принимать и реализовывать решения в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому научная организация труда руководителя должна отличаться продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления.

Один из законов Мерфи об управлении корпорацией гласит: «Каждый руководитель сможет принять верное управленческое решение, располагая достаточной информацией; хороший - принимает решение и при ее нехватке, а идеальный - действует в абсолютном неведении».

2.3 Нормирование управленческого труда

Нормирование труда - это вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп, количеством групп оборудования.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция показывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность.

Значение норм в стимулировании эффективной управленческой деятельности вытекает из того, что они являются основой установления объёмов ресурсов, необходимых для достижения заданных результатов. Обоснованность ресурсов, которыми располагает работник или коллектив, является обязательным условием действенной системы стимулирования, так как она в конечном итоге основана на сопоставлении фактических затрат ресурсов с нормативными. Состав нормированных ресурсов определяется конкретными организационными и производственными условиями.

Как правило, применяется 6 видов норм:

1. нормы времени устанавливают время выполнения одной единицы периодически повторяющихся чётко регламентированных работ (пример: ввод информации в компьютер - оператор должен ввести в сутки … символов) и позволяет определить на их основе ежедневные (ежемесячные …) задания, численность работников и т.д.;

2. нормы выработки - величина, обратная норме времени и устанавливает, сколько работ необходимо выполнить в единицу времени;

3. норма обслуживания обеспечивает качественное обслуживание данным работником определённого числа участков, оборудования, операций, устанавливается при неравномерной загрузке в различные периоды времени (примеры: кассир при выдаче зарплаты должен обслужить не менее 250 чел, инженеры - электронщики - не менее 5 компьютеров и т.д.);

4. норма управляемости (диапазон контроля) - оптимальное число работников, подчинённых одному руководителю, и которыми он может эффективно управлять, (определяется способностями руководителя, работников, типом и важностью работы, размещением подчинённых, степенью их мотивации) (пример: на высшем уровне управления это 4-8 чел., факт от 1 до 24, в среднем 9 чел, на среднем уровне 5 - 11, фактически 1-25, на низшем - 1-48, факт 1-100);

5. нормативы численности аппарата управления, как правило, укрупнённые - сколько и каких подразделений должно быть;

6. нормативы соотношения численности различных квалификационно-должностных групп работников в организации или подразделении.

Нормирование труда -- это также мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:

· планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

· расчет затрат на заработную плату;

· оценка изменения производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

1. анализ деятельности;

2. расчет и утверждение базовых норм;

3. мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

4. внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;

5. мониторинг норм труда.

Методы нормирования труда. Основные методы:

· традиционный -- хронометраж, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;

· оценка “стоимости труда” -- стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

· определение “плавающего тарифа”. Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника З определяется путем умножения тарифного заработка З_т на коэффициент увеличения заработной платы К_у:

З = З_т Ѕ К_у.

В свою очередь, коэффициент увеличения заработка определяется по формуле

К_у = ФОТ/З_т,

где ФОТ -- фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации.

В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предметом переговоров между руководством и рабочими.

Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности норм (увеличении времени на выполнение операции), так как

З_т = С Ѕ Т_шт Ѕ К,

где С -- часовая тарифная ставка;

Т_шт -- штучная норма времени;

К -- количество выполненных работ, изделий.

Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше З_т, тем меньше К_у. Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент К_у, а ФОТ останется неизменным.

Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда:

· метод аналогии -- основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

· метод укрупненных нормативов численности -- основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

· метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) -- через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

Классификация рабочего времени

Все рабочее время руководителя делится на время работы и время перерывов, его целесообразно классифицировать следующим образом:

Таблица 2

Рабочее время руководителя

Тема 3. Эффективность труда менеджера

3.1 Эффективность труда менеджера

Добиться результатов, подчинить себе обстоятельства, заставить их работать на себя -- в этом как раз и состоит суть управления.

Можно сказать, что существует три разновидности руководителей:

1 - те, кто заставляют обстоятельства работать на себя;

2 - те, кто наблюдают за происходящим,

3 - те, кто вообще не знает, что именно происходит.

Прежде чем узнать, как добиться того, чтобы попасть в первую категорию, ответьте на следующие три вопроса:

- Является ли умение заставить обстоятельства работать на себя таким же изначально присущим человеку свойством характера, как, например, напористость, решительность, стремление руководить, честолюбие, которое у кого-то есть, а у кого-то нет?

- если у Вас нет природных напористости, решительности и т.д., можно ли с этим что-нибудь поделать?

- До какой степени умение заставить обстоятельства работать должным образом обусловливается использованием технических приемов, которым можно обучиться и развивать?

Понятие «управление временем» условно, поскольку мы не управляем временем как таковым. Мы можем только правильно, рационально или эффективно использовать ресурс времени.

Эффективный труд руководителя невозможен без построения рационального баланса его рабочего времени. Во всех случаях прежде всего важно установить баланс времени занятости руководителя решением вопросов в самом коллективе и вне его. Далее необходимо установить баланс затрат рабочего времени на решение перспективных и текущих вопросов, что также зависит от уровня управления, от состояния управляемого объекта, его целей и задач. Для руководителей производственных подразделений целесообразно устанавливать баланс затрат рабочего времени по направлениям их деятельности непосредственно в коллективе: работа с кадрами; связанная с производственным процессом и т.п.

«От других ресурсов время отличается тем, что его нельзя запасти впрок. Оно расходуется непрерывно, оно - категория необратимая». Но время поддается учету.

Именно время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя. Более 65% своего рабочего времени современный руководитель тратят на коммуникации, т.е. на деловое общение.

3.2 Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого

(Опираясь на свои личный опыт, Вы можете дополнить предлагаемый перечень):

Не планирует работу ни свою, ни своего участка.

Выполняет сначала приятную и знакомую работу.

Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее.

Слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных.

Направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление.

Принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что так держит все нити управления в своих руках.

Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни их личными планами на будущее.

Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными.

Не верит в способности своих подчиненных.

Не определил порядок срочности и важности своих работ и не составил плана использования рабочего времени.

3.3 Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его подчиненного, который

Не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и отнимает рабочее время у обоих.

Боится сам принимать решения и постоянно обращается руководителю.

Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя .

Не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы.

Не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится.

Не умеет разговаривать со своим руководителем.

Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.

Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.

3.4 Причины дефицита времени руководителя. Дела, отнимающие время

Учитывая мнение специалистов, симптоматику тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

Неизвестно, на что вообще расходуется время: отсутствие четкого расписания работы на текущий день, руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, сколько времени требуется на выполнение тех или иных дел и т.д.

Руководитель не может выделить сильные и слабые стороны своего стиля управления.

Секретарь не в курсе дел своего шефа.

Несвоевременность ответа на деловые письма.

Продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам.

Непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей.

Постоянное выполнение работы за подчиненных.

Большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель «тонет» в мелочах).

Частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящих руководителей.

Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам, но немного времени, потраченного на сортировку документов позволит сэкономить время, которое расходуется на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.

Проведение ненужных собраний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: “Что случится, если собрание не проводить?”. И его следует проводить, если на ликвидацию последствий непроведения будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Еще руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т.е. использовать “менеджмент на ходу”.

Пренебрежение вопросами самоанализа.

Некоторые причины дефицита времени:

постоянная спешка;

переутомление;

нагромождение работ (авралы, штурмовщина);

суетливость (бесплановость, плохая организация);

постоянные доработки дома (приводят к накоплению усталости, снижению работоспособности, сужению кругозора, оскудению личной жизни);

слабая мотивация труда - низкая производительность труда - нехватка времени.

Таблица 3

Дела, отнимающие время

Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий день дела. Что-то остается «на потом» и заносится в рабочий план следующего дня. Но вот обнаруживается, что какая-то задача буквально кочует по листкам календаря. В этом случае, стоит, вероятно, подумать: нельзя ли от неё отказаться вовсе, передать другому лицу, отложить на более поздний срок и т.п.