Организация управленческого труда

В традиционном представлении это - папка с системой разделителей. Первая часть разделителей - это календарь, где имеются разделители для планирования на месяц, неделю, день. Отдельно выделяется время, отпущенное на фиксированные дела. Во второй части этого инструмента указаны дела под рубрикой «не забудь». Обычно мы делаем такие записи на маленьких листочках, которые часто теряются. Совсем другое дело, когда начинаешь использовать единый настольный инструмент. Далее следует часть тайм - менеджера, которая обозначена красным цветом и на ней нарисован ключик. Это база для решений в каждой ключевой области. При этом каждая ключевая область имеет свой разделитель, и за ним находится вся необходимая информация для работы с этой ключевой областью. Там есть планы и задачи, другие информационные материалы, которые позволяют легко к ним обращаться, То есть, зная ключевые области, можно легко найти этот материал. Третья секция - «разное» - это обычный органайзер, где имеются бланки для записей, для планирования контактов (телефонных звонков), для фиксации прочих дел и интересных мыслей.

Предлагаемые формы, бланки носят рекомендательный характер. Многие творческие люди используют свои системы планирования времени, основанные на рассмотренных принципах.

Управление временем - это, прежде всего, скрупулезный подсчет своего времени. Даже когда речь идет о регулярных делах, есть смысл подсчитывать, сколько времени ежедневно тратится на них и выпадает из дальнейшего планирования.

В рамках корпоративного тайм - менеджмента целесообразно составлять план работ предприятия на месяц, в котором есть графа «Исполнитель»: Из этого месячного плана делается выборка работ для каждого исполнителя (руководителя и специалиста фирмы) на неделю. На основании недельных планов каждый руководитель и специалист осуществляет ежедневное планирование и учет выполняемых работ.

Месячный план работ по предприятию включает в себя три раздела. Первый раздел - основные задачи, он остается неизменным и повторяется из месяца в месяц. Работы этого раздела пока не регламентированы по времени. Это, по сути дела, список задач, которые должны быть в поле зрения руководства в данный период времени.

Второй раздел включает в себя регламентированные работы. Их состав почти не меняется во времени. Но в этом разделе уже появляются показатели затрат времени (план и факт) на каждый вид работ, который выполняется в течение месяца. Указываются также сроки выполнения работ и форма отчетности по ним.

Третий раздел - текущие дела. Он меняется каждый месяц. В постановке текущих дел в определенной степени участвует тот руководитель или специалист, который является исполнителем работы. Таким образом, для сотрудника устанавливаются дополнительные текущие вопросы, которые он должен решить в этом месяце, регламент времени на их решение и срок выполнения работы.

Каждый месяц 3-го числа все исполнители должны заполнить графу «фактические затраты времени» и представить непосредственному руководителю информацию для анализа и оценки выполненных за истекший месяц работ. Данная процедура решает два основных вопроса управления; мотивацию сотрудника и контроль за его работой. Всё это можно связать с системой материального поощрения.

Далее следует план недели. Планировать неделю лучше по ключевым областям (по направлениям работы и жизни), которые занесены в базу для решения. Многим нравится в воскресенье вечером сесть и спокойно продумать, какие задачи (в разрезе ключевых областей) нужно решить в предстоящую неделю, дабы за счет этого хотя бы на один шаг продвинуться к поставленным целям. В недельном плане указываются предстоящие затраты времени в разрезе задач и работ, а также плановые сроки их завершения (пусть даже эти сроки лежат за пределами данной недели).

Зачастую бывает трудно установить, сколько точно времени нужно для выполнения той или иной задачи. Но делать это необходимо. Опыт показывает: если мы хотим, чтобы задача была решена, на нее надо выделить время. Чтобы не ошибиться, в планы надо закладывать резерв в размере 40% от общего бюджета времени. Это позволяет компенсировать возможные ошибки в планировании.

При сравнении всей совокупности задач с имеющимся бюджетом времени может быть обнаружен дефицит времени. Тогда встаёт вопрос приоритетов: что является наиболее важным, а что можно перенести на следующую неделю. Приоритеты рекомендуется обозначать латинскими буквами А, В, С. Их можно затем детализировать - А1, Л2, A3, В1,В2ит. д.

Когда имеется индивидуальный план работ на неделю, необходимо перейти к составлению плана на день. Для этого существует традиционная форма - ежедневники или органайзеры. Здесь также рекомендуется отмечать фиксированные дела, привязанные к конкретному времени. Можно также выделить плановые дела, поле для планирования телефонных звонков, раздел для записи дел, которые стоят на контроле и т. д. По каждой задаче и работе есть смысл указать приоритет, а также плановые и фактические затраты времени в течение данного дня.

Существуют правила ежедневного планирования. Первое правило гласит: начинайте планирование с крупных дел.

В литературе по тайм - менеджменту описан такой пример. Преподаватель ставит на стол пустую стеклянную банку, заполняет её крупными камнями до тех пор, пока они помещаются в эту банку, затем - средними камнями, заполняя пустоты. После чего насыпает и банку песок. Наконец, наливает воду. Спрашивает студентов: «Если бы я начал с воды или с песка, удалось ли бы мне положить в банку крупные камни?» Ответ очевиден.

Представьте себе, что вы собираетесь в поездку, и вам нужно сложить вещи в багажник автомобиля. Наверное, вы начнете с крупногабаритных предметов, например, с чемоданов. А то, что помельче, поместите между ними. Так же при планировании дня: в первую очередь - сложные громоздкие вопросы, вопросы, требующие полной концентрации.

Поэтому надо начинать с планирования времени для решения задач, которые требуют активной работы мозга. И чередовать с работой в режиме, когда «на автомате» можно решать простые, рутинные вопросы. Известно, что при таком режиме можно решать до 10 дел одновременно. Кроме того, данный приём позволяет сделать некоторую разгрузку в течение дня. Наконец, рекомендуется в плане на день иметь запас небольших вопросов. Например, сорвалась запланированная встреча, отменили совещание, и это время можно использовать для решения «запасных» вопросов.

А как решать задачи (мы их называем «слоновыми»), требующие больших затрат времени? Примеры - изучение иностранного языка, написание книги, разработка и реализация большого проекта. Ведь эти задачи очень большие. Слон - это такое большое животное, которое за один раз не съешь. Как говорится, необходимо этого слона разделить на небольшие кусочки и съедать их в строго определенное время, получая от этого наибольшее удовольствие⁹.

Пусть у вас есть такая «слоновая» задача. На её решение требуется, допустим, два месяца. Надо выделить по часу каждый день, чтобы заниматься этим, и занести этот час в график своих регулярных дел. Именно в это время, в этот час вы должны заниматься решением «слоновой» задачи. Практика показала, что первую неделю придерживаться такого режима очень тяжело, но потом происходит перелом в сознании и вырабатывается потребность в одно и то же время садиться и заниматься «слоновой» задачей. Поражает, какой получается результат!

5.11 Назначение и цели системы КТМ

В рамках этой системы осуществляются недельно-суточное планирование, учёт, контроль и анализ текущих задач и работ, выполняемых руководителями, специалистами, подразделениями.

Планово-учётными показателями являются затраты времени (плановые и фактические) и срок выполнения задач и работ. Можно также сказать, что система КТМ представляет собой систему управления процессом выполнения персоналом и подразделениями завода текущих задач и работ. При этом индивидуальное планирование, учет, контроль и анализ выполнения задач и работ осуществляются в формате «неделя - день». Подразделения завода осуществляют планирование, учёт, контроль и анализ выполнения задач и работ в еженедельном формате.

Назначение системы КТМ - синхронизировать во времени и гармонизировать в рамках коллектива завода процесс выполнения задач и работ (составляющих сущность финансово-хозяйственной деятельности предприятия) и на этой основе резко повысить производительность труда руководителей и специалистов предприятия.

Для этого перед системой КТМ ставятся следующие основные цели.

Улучшить использование рабочего времени руководителями и специалистами предприятия за счёт сокращения потерь времени, выполнения творческих задач в наиболее продуктивный период рабочего дня, уменьшения числа переключений с одной работы на другую, утилизации «отходов» времени и соблюдения оптимального режима труда и отдыха.

Помочь руководителям и специалистам концентрировать внимание на наиболее важных делах путём правильной расстановки приоритетов выполняемых задач и работ (с точки зрения целевых установок предприятия). Данная цель достигается за счёт того, что в системе КТМ цели и приоритеты предприятия последовательно транслируются с уровня генерального директора до уровня каждого руководителя и специалиста.

Углубить разделение труда (за счёт развития внутризаводской специализации и кооперации) путём делегирования полномочий.

Повысить мотивацию руководителей и специалистов к производительному труда путём применения стимулов, основанных на документально фиксируемых (плановых и фактических) затратах времени (индивидуальных и коллективных).

Повысить культуру производства и уровень научной организации труда, а также улучшить стиль и методы руководства за счёт применения единого заводского стандарта планирования и учёта затрат времени на выполнение текущих задач и работ.

Усилить воспитательную и обучающую функцию руководителей за счёт регулярных контактов с исполнителями задач и работ в момент доведения плановых заданий и утверждения отчётов. Это способствует развитию навыков и умений у подчинённых, а также передаче им опыта и знаний.

Накопление статистики и создание информационной основы для разработки трудовых нормативов позволит повысить в будущем достоверность и надёжность плановых заданий, создать информационно-методическую базу для алгоритмизации интеллектуального труда менеджеров и специалистов с выходом (в последующем) на автоматизацию управленческих задач и процедур. Это приведет к повышению организованности руководителей и специалистов.

5.12 Принципы построения системы корпоративного тайм - менеджмента

Принцип преемственности означает, что система «вбирает в себя» многие уже сложившиеся на заводе процедуры по планированию и организации времени. Так, па заводе действует процедура «Контроль исполнительской дисциплины (КИД), с помощью которой приказы и распоряжения по заводу, поручения руководителей, решения коллегиальных органов управления, другие разовые задания доводятся до исполнителей. Их выполнение централизованно контролируется (с составлением справок). На заводе ежедневно проводятся оперативные совещания у генерального директора и у его заместителей, регулярно идут селекторные совещания. Начальники подразделений доводят до исполнителей текущие плановые задания и контролируют ход их исполнения.

Многие руководители и специалисты ведут личные ежедневники, в которых планируют и учитывают состав работ, а также сроки их выполнения. Можно сказать, что на заводе сложилась система тайм - менеджмента. Она пока не стандартизирована, в ней не планируются и не учитываются затраты времени (указаны только сроки выполнения задач и работ), отсутствует связь между планами различного уровня иерархии.

Чтобы не нарушить принцип преемственности, планируемые задачи, работы и поручения для руководителей, специалистов и подразделений устанавливаются в том же порядке, что и раньше, т. е. централизованно не классифицируются и не стандартизируются. Вышестоящий начальник формулирует задачи и работы так, как это и делалось до введения системы КТМ. В будущем, по мере накопления опыта, планируемые и контролируемые в системе КТМ задачи и работы, а также соответствующие им нормы времени могут быть типизированы и систематизированы.

Принцип наглядности. Система КТМ включает в себя три планово-учетных формы. Они составлены по единому шаблону, содержат минимальный набор реквизитов. Это обеспечивает сопоставимость тайм - планов, упрощает их восприятие (наглядность), что должно упростить внедрение системы на всех уровнях иерархии управления.

Принцип универсальности. В системе КТМ предусмотрены только два субъекта планирования: начальник и исполнитель. Если план выдаётся начальником вышестоящего подразделения руководителю нижестоящего подразделения, то первый выступает в роли «Начальника», а второй - в роли «Исполнителя». Благодаря этому формально «двухсубъектная» система КТМ охватывает всю иерархическую организационную структуру предприятия.

Принцип договорённости. Любая форма завершения задачи/работы. Эти параметры являются предметом договорённости между «Начальником» и «Исполнителем», поскольку пока еще невозможно определить научно обоснованные нормы времени для всех задач и работ.

Принцип лимита времени. Время, отводимое каждому исполнителю на выполнение плановых задач и работ в течение одного рабочего дня, не может составлять 8 часов. Поскольку часть рабочего дня любой исполнитель затрачивает на гигиенические перерывы в работе, на выполнение дел, связанных с повышением квалификации и т. д. Дневной лимит времени, учитываемый при составлении тайм - плана, устанавливается по договорённости между «Начальником» и «Исполнителем».

Принцип отложенных материальных стимулов. На начальном этапе функционирования системы КТМ материальные стимулы не применяются (из-за отсутствия официальных норм времени, большого удельного веса «договорённостей» по составу работ и их плановой трудоёмкости). В дальнейшем схема материального стимулирования получит своё развитие.

Принцип документальности. На начальном этапе функционирования системы КТМ предусматривается строгое документирование планов и отчётов. То есть все планово-учётные формы составляются на бумажных носителях. В будущем возможен переход к электронной версии.

Принцип непрерывного развития. Система КТМ будет развиваться по многим направлениям:

применение компьютеров и современных средств связи;

формирование официальной базы данных типовых задач и работ, а также норм времени, необходимого для выполнения этих задач и работ;

«привязка» данной системы к различным схемам материального и немонетарного стимулирования;

уточнение периодичности составления планов и отчётов, а также организационных схем взаимодействия «Начальника» с «Исполнителем»;

уточнение применяемых форм документов и др.

По мере накопления обоснованных предложений по совершенствованию процедур и схем реализации системы КТМ может разрабатываться и вводиться новая версия системы.

Принцип мониторинга. Мониторинг функционирования системы КТМ осуществляет назначенный приказом генерального директора администратор системы, который:

собирает предложения участников КТМ по совершенствованию процедур и схем реализации системы КТМ;

осуществляет аудит и иные проверки по вопросам соблюдения предусмотренных системой КТМ правил и процедурпланирования, учёта, контроля и анализа;

изучает литературные источники по вопросам тайм-менеджмента, проходит тренинги и курсы обучения;

ведёт журнал наблюдения за ходом функционирования системы;

организует обучение новых сотрудников, а также повышение квалификации и переподготовку персонала по вопросам тайм-менеджмента;

формирует подборку нормативных, научно-методических и других литературных источников по вопросам тайм - менеджмента и периодически знакомит с ними работников завода.

Функционирование системы «Корпоративный тайм-менеджмент» в организации означает регулярное составление и выполнение следующих документов:

«План работ подразделения на неделю»,

«Индивидуальный план работ на неделю»,

«Индивидуальный план работ на день»,

«Отчёт подразделения за неделю».

Проведение тренингов с руководителями и специалистами. При проектировании системы КТМ было принято решение, что все участники этой системы должны пройти обучение (в режиме тренинга). Для обучения руководителей высшего и среднего звена привлекались внешние консультанты и тренеры. Обучение руководителей нижнего звена и специалистов осуществляли их непосредственные начальники.

Разработка Положения о системе КТМ. Документ разрабатывается рабочей группой, в которую входят администратор системы КТМ от организации и внешние консультанты.

Внедрение системы КТМ осуществляется в соответствии с планом мероприятий, который утверждается приказом генерального директора предприятия.

Опыт применения системы КТМ в организациях позволяет сделать некоторые выводы. В частности, можно сравнить, чем отличается просто хороший сотрудник, работающий в фирме, от сотрудника, ориентированного на успех фирмы, то есть от сотрудника, который работает по системе «Тайм-менеджмент».

Если просто хороший сотрудник знает название организации, в которой он работает, то сотрудник, ориентированный на успех фирмы, кроме названия компании знает формулировку миссии фирмы.

Просто хороший сотрудник имеет представление об основных показателях своей организации, а сотрудник, ориентированный на успех, знает цели организации и представляет, какого уровня фирма должна достичь к концу очередного планового периода.

Если просто хороший сотрудник знает структуру отделов и служб, иерархию должностей, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет «карту мозга» фирмы. Он знает направления деятельности фирмы, какие задачи фирма должна решать в каждой из ключевых областей, в каждом из направлений деятельности.

Просто хороший сотрудник имеет должностную инструкцию, а сотрудник, ориентированный на успех, имеет четкое представление о цели собственной работы, письменно изложенную структуру дел, разделенную по основным направлениям работы, перечень задач по каждому направлению, и тех решений, которые приведут к успеху в его работе, и, следовательно, - к успеху фирмы в целом.

Если просто хороший сотрудник знает, какие обязанности он должен выполнять, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет процедуры работы, график регулярных дел и план работы на месяц, который его мотивирует, и приводит к возможности достаточно объективного контроля работы.

Если просто хороший сотрудник раскладывает деловые бумаги по столу, стараясь наиболее важные поместить на более видное место, чтобы в первую очередь ими заняться, то у сотрудника, прошедшего курс тайм - менеджмента, текущие документы находятся в папке с разделителями -так называемом ближнем архиве. Остальные документы размещаются в дальнем архиве и комплектуются по рубрикам в соответствии с правилами эффективного делопроизводства. На столе находятся только те бумаги, с которыми работают в данный момент.

Если просто хороший сотрудник занимается деловыми бумагами по мере того, как они попадутся на глаза, или под воздействием других внешних факторов, то сотрудник, ориентированный па успех, составляет планы на неделю, в соответствии со структурой дел, планы на каждый день, рассчитывает бюджет времени, расставляет приоритеты и работает с документами в соответствии с имеющимся планом.

Наконец, если просто хороший сотрудник, хороший руководитель контролирует работу подчиненных путём частого проведения совещаний, то сотрудник, ориентированный на успех, устанавливает основные аспекты работы подчиненных, определяет регламентные текущие дела, выдает подчиненным план работы на месяц с распределением бюджета времени по задачам и вопросам, включенным в этот план, осуществляет промежуточный и итоговый контроль выполнения плана.

Представьте себе песочные часы. Песчинки - эти чудесные мгновения жизни - всё время падают вниз. Обратите внимание: ни одна из песчинок вверх не возвращается. Внимательное и рациональное отношение к своему времени - гарантия того, что каждый из нас может любую из этих песчинок превратить в драгоценный камень. В результате чего стать богаче и счастливее.

управленческий организация планирование аттестация

Тема 6. Управление временем руководителя

6.1 Принципы контроля рабочего времени

Контроль времени -- это процедура, которую не так легко выполнить. Вам придется над ней потрудиться. Разработать красивую схему с уймой информации -- это не проблема. Трудность состоит в том, чтобы, однажды запустив, поддерживать ее в рабочем состоянии как инструмент, приносящий пользу. Импульс для этого может прийти только сверху. Ответственный исполнитель может настаивать на строгом подходе к составлению планов и регулярных отчетах о ходе их исполнения. Кроме того, он должен убедиться, что все, кого это касается, знают о закрепленных за ними обязанностях и отвечают за любую неудачу, которая может произойти.

Необходимость контроля времени не всегда очевидна. Например, во время перекуров можно увлечься и проговорить очень долго по интересному событию, состоявшемуся накануне (или о будущем).

Время необходимо контролировать, чтобы целесообразно и эффективно его использовать, в противном случае не вы будете управлять событиями, а события будут управлять Вами.

В основе контроля времени лежит планирование, прежде всего ежедневное.

Особое значение имеют теоретические знания и практические умения и навыки в области планирования.

Необходимо осуществлять контроль исполнения всех видов планов (долгосрочных, среднесрочных, … ежедневных), составляемых Вами.

Составление планов и особенно расписаний на следующий день должно быть Вашей потребностью так же, как ежедневное умывание.

Необходимо определять «стоимость» потраченного часа вашего времени.

Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление контроля за их использованием.

Необходимо регулярно контролировать свои временные планы.

Контроль предполагает решение трёх задач. Анализ деятельности и времени как процесс контроля означает сравнение фактического использования времени в течении рабочего дня и недели с запланированным. Рассматривается типичная рабочая неделя. Анализируются наиболее значимые виды деятельности, занимающие значительную часть рабочего времени.

Во всём желательно стремиться к максимальным результатам, всегда стараться выполнять больше, выполнять работу с удовольствием.

6.2 Метод хронометража

Все мы знаем «лёгкие» и «тяжёлые» дни недели и месяца. Прежде всего, нам необходимо измерение фиксированных промежутков времени, например, один час, один учебный час.

Методы исследования затрат времени на трудовые процессы могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, способу фиксации его данных и т.д.

Хронометраж служит для анализа приёмов труда и определения длительности повторяющихся операций на конкретный вид деятельности.

Фотография рабочего времени применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочего дня (смены) или его части. При этом учитываются затраты времени на все виды работ (в отличие от хронометража) и перерывов, которые наблюдаются в течение определённого отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются укрупнённо (часы, минуты …).

Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов трудовой операции.

6.3 Анализ видов деятельности и расхода времени

Анализ деятельности и времени как процесс контроля означает сравнение фактического использования времени в течении рабочего дня и недели с запланированным .

Таблица 4

Анализ видов деятельности и расхода времени

План е, ч	Факт е, ч, Выигрыш в часах

Задачи, которые вы исключаете, делегируете, переносите и анализируете.

Контроль результатов необходим для реализации намерения достичь поставленных целей в конце планового периода; он должен в любом случае производиться после выполнения задания, а при реализации крупных проектов - на промежуточных стадиях на всём протяжении процесса. По комплексным рабочим задачам необходимо составлять контрольный лист (табл. 5).

Таблица 5

Контрольный лист

№	Задача (цель)	Дата, срок	Планируемые показатели	Фактические показатели	Причины отклонения	Исполнение

Анализ видов деятельности и расхода времени лучше проводить в виде таблиц 6-8. Рассматривается каждый рабочий день типичной рабочей недели. Анализируются наиболее значимые виды деятельности, занимающие значительную часть рабочего времени - фиксировать все виды деятельности в форме результатов как минимум за 15-минутные отрезки времени (табл. 6). Регистрация затрат времени должна проводиться немедленно по их осуществлении. Рекомендуется избегать записей по памяти.

Анализ видов деятельности и расхода рабочего времени руководителя завершается таблицей расчёта коэффициентов расхода времени по четырём критериям:

А - было ли целесообразно выполнение работы (да, нет);

Б - были оправданны затрат времени на данную работу (да, нет);

В - была ли необходимой данная работа (да, нет), ответ «нет» занесите также в А и Б;

Г - был ли сознательно определен порядок и временной интервал времени на выполнение работы (да, нет).

Заполнение колонок А,Б,В,Г необходимо осуществлять после окончания рабочего дня при анализе затрат времени.

Определите общую продолжительность работ ПР соответствующего дня. Она может не равняться 8 час. 12 мин.

Сосчитайте по каждой колонке продолжительность работ, по которым Вы дали ответ «нет» (Ан, Бн, Вн, Гн).

Проведите расчеты (табл. 7) по следующим формулам:

К1 = (Ан / ПР ) * 100,

К2 = (Бн / ПР ) * 100,

К3 = (Вн / ПР ) * 100,

К4 = (Гн / ПР ) * 100,

Таблица 6

Анализ видов деятельности и расхода времени

№	Вид деятельности, занятий	Интервал времени от - до	Продолжительность (мин.)	да (д) нет (д)
				А	Б	В	Г



Таблица 7

Расчёт коэффициентов расхода времени (мин.; %)

Дни недели	ПР (мин)	Ан (мин)	Бн (мин)	Вн (мин)	Гн (мин)	К1 (%)	К2 (%)	К3 (%)	К4 (%)
Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Суббота
Итого неделя

Если К1 > 10%, то у Вас проблемы с делегированием полномочий и установлением приоритетов;

Если К2 > 10%, то велик расход времени на выполнение работ, необходимо заняться анализом причин;

Если К3 > 10%, необходимо уделить внимание планированию, организации, саморационализации;

Если К4 > 10%, момент исполнения решения, задания был определён спонтанно, у Вас есть проблемы с планированием рабочего времени (составление планов, подготовка к работе и т.д.).

В таблицу 8 «Характеристика перерывов в работе» необходимо заносить все помехи и перерывы в работе, которые тормозят или нарушают запланированный или планомерно осуществляемый трудовой процесс: телефонные разговоры, незаявленные посетители, время на ожидание и т.п. Их можно также заносить индексами (условными обозначениями): Н - начальник; Кл - клиент; К - коллега; П - подчиненный; Сем - семья; С - секретарь; Пр - прочие и т.д.

Записывать надо не только внешние помехи, но и случаи, когда Вы сами нарушаете ход своего трудового процесса (например, внезапно звоните другу, и т.п.).



Таблица 8

Характеристика перерывов в работе

N п/п	Помехи интервал времени (от-до)	Продолжительность (мин)	Телефонный разговор или посетитель (мин)	Кто?	Примечания (например, причины «помех» в работе)

Обработка данных таблицы "Анализ помех"

Наиболее "дорогостоящие" помехи;

Ненужные посещения;

Бесполезные телефонные звонки;

Какие телефонные разговоры могли бы быть короче и эффективнее;

Кто наиболее часто и без пользы отвлекал Вас от дел;

Какие срочные меры Вы можете предпринять, чтобы побудить соответствующего сотрудника заходить к Вам не 5, а 1 раз в день с «блоком» вопросов.

Расчёт позволяет определить сильные и слабые стороны организации управленческой деятельности и наметить пути её оптимизации.

При заполнении таблиц и проведении соответствующих расчетов Вы должны быть по возможности честным и самокритичным, даже если создается впечатление, что результаты будут разочаровывающие. «Самокорректировка» введет Вас в заблуждение и приведет к искажениям и не позволит правильно составить мероприятия по устранению недостатков в организации Вашего труда.

Анализ видов деятельности и расхода рабочего времени руководителя завершается таблицей расчёта коэффициентов расхода времени по четырём критериям:

А) целесообразность выполнения работы;

Б) оправданность затрат времени на данную работу;

В) необходимость данной работы;

Г) порядок определения расхода времени на каждый вид деятельности

Расчёт позволяет определить сильные и слабые стороны организации труда руководителя и наметить пути её оптимизации.

6.4 Внедрение эффективной системы контроля

Контроль -- одна из важнейших функций менеджмента, только одна функция выше рангом, утверждают Вернер 3игерт и Лючия Ланг, -- это планирование, а точнее -- постановка или согласование целей: «Если не доводить цель до своих подчиненных, то нечего контролировать!». Контроль, между прочим, у работников не пользуется признанием, и это служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.

Что такое контроль? -- спрашивает В. Зигерт. «Это постоянно сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен. Это напоминает ощущение даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов, он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на каком-либо предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит, в системе контроля есть существенные недостатки».

Цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное, что заключает здесь функция контроля, -- это оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха, как у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко уяснить себе ответы на два вопроса:

1. Кто должен контролировать?

2. Как нужно контролировать?

На первый вопрос можно ответить с полной определённостью: ответственным за контроль является непосредственный руководитель. Процедура контроля обычно выстраивается по цепи подчинения -- от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делегированию. На практике осуществляется также и контроль со стороны третьих лиц, т.е. управленцев, специализирующихся исключительно на контроле. Что касается ответа на второй вопрос, то тут дело обстоит намного сложнее.

Во-первых, контроль -- это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывный процесс управления. Вместе с этим любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути дела не имеющее ни начала, ни конца. Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные начала, имманентно присущие менеджменту рыночных отношений. Нередко контроль становится предметом делового общения руководителя с подчинённым, что является зачином развития взаимодоверия, а следовательно и партнерского взаимодействия. Особо следует сказать о контроле результата.

Опытный менеджер, как следует из теории и практики менеджмента, никогда не привяжет контроль за результатом к финишу, а пометит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом, контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю.

Три аксиомы контроля

1. Необходимо устранить неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция.

2. Надо предвидеть кризисную ситуации. Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.

3. Полезно заметить успех. Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными.

В целом можно сказать, что функция контроля направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р. Уитмен, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно доброжелательный контроль. «Это контроль, который не душит, а отражает реальности управления предприятием (служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимают правильно». Контроль -- это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него:

1. Контроль не должен сводиться к инцидентам. Нормальный контроль -- это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т.д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.

2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица увлекаются контролировать высококвалифицированных работников, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми».

3. Скрытый контроль вызывает досаду! Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. (Скрытый контроль возмущает большинство людей; но он не отмирает. «Тайные «контрмеры» всегда находят объяснение своей необходимости.

4. Контролируйте не только любимый, участок. Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим. Хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5. Контроль -- не проформа! Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчинёнными что стесняется подвергать их контролю. А если в действительности выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе, психологи говорят о «проекции». Люди склонны! к тому, чтобы (проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.

7. Не держите своих выводов при себе. Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

При осуществлении функции контроля продумайте ответы на следующие вопросы:

- Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

- Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны?

* Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?

* Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?

Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?

-- Как я осуществляю контроль по результатам?

-- Эффективен ли бывает контроль, по рубежам?

-- Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?

-- Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

--Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?

-- Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?

-- Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?

Тема 7. Личная работа руководителя

7.1 Методы изучения подчинённых

Наблюдение за поведением подчинённых, анализ его действий - один из основных методов изучения личности. Позволяет выявить такие черты характера, как дисциплинированность, аккуратность, настойчивость, добросовестность, выдержка и т.д.

Можно преднамеренно давать подчинённому поручения, чтобы выявить у него организаторские способности.

Исследование социально-психологического климата и межличностных отношений в коллективе.

Методы комплектования малых неформальных групп и выявления неформальных лидеров.

Интервью, беседы и др.

7.2 Работа с документацией

Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных форм обмена информацией (коммуникацией) в организации.

Подготовка письменного сообщения, независимо от его объёма и сложности, включает ряд последовательных действий (этапов):

1. Определение проблемы или области, которая будет освещена в документе. Это один из самых важных этапов. Выявление проблемы требует тщательного продумывания, зрелого представления и критической оценки. Часто руководитель, поверхностно ознакомившись с ситуацией, выявляет не её сущность, а принимает за проблему какой-либо случайный фактор.

2. Уяснение и формулировка цели создания документа. Правильно определённое направление деятельности до её начала помогает экономить время, средства.

3. Определение получателя документа. При подготовке документа необходимо сфокусировать особое внимание на его потенциальном получателе (пользователе) и определить стиль изложения, глубину, простоту или сложность используемых словарей, визуальных средств и т.д.

4. Конкретизация темы сообщения и составление плана документа. Необходимо тщательное обсуждение темы документа, что позволит ограничить её, сделать более узкой и составить план дальнейших действий. Каждый пункт плана должен быть изложен абсолютно ясно и чётко.

5. Определение объёма и степени «глубины» документа включает широту и объём охвата материала, достаточного и необходимого для получателя.

6. Сбор необходимой информации, доступной для включения в документ, отделение её от ненужной.

7. Подготовка проекта, а затем и окончательного варианта документа. Окончательный документ может очень сильно отличаться от первоначального. Автор должен уметь вносить изменения, новые элементы, отбрасывать несущественное.

8. Окончательная доработка и оформление документа. Текст должен быть хорошо изложен, содержать подзаголовки, абзацы, легко читаться. Любые лишние слова или фразы должны быть удалены из текста.

Текст должен быть исправлен от ошибок, поэтому, прежде чем поставить свою подпись под документом, его надо внимательно перечитать. Ошибки в тексте создают плохое мнение не только о подписавшем документ лице, но и наносят ущерб престижу организации.

Первое правило для любого письменного документа - простота. Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспринимаются предложения из 5-17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их следует избегать.

Только после окончательного оформления и подписания документ может быть отправлен его получателю.

С каждым документом руководитель должен ознакомиться, оценить возникшую ситуацию, принять решение и оформить его в виде указания- резолюции. С помощью резолюции он оказывает влияние на весь ход управленческого процесса. Это административное воздействие, организующее деятельность исполнителей.

Резолюции, как правило, устанавливают приоритеты в работах, особенно в текущей оперативной деятельности. Важно, чтобы они вписывались в действующую систему управления и не вносили в неё беспорядок. Какой должна быть резолюция?

Обязательные требования:

адресность резолюции: определяя адрес указания, следует соблюдать правила централизации ответственности, т.е. целесообразно устанавливать ответственного за решение. Если задача сложна и её решение требует участия нескольких исполнителей, подчиненных, в резолюции появляется несколько адресов;

четкое определение содержания управленческих действий, которые должны быть выполнены по рассматриваемому документу, а также показать свое отношение к ситуации и возможные пути решения вопросов;

она должна быть исчерпывающей, чтобы исключить дополнительные обращения исполнителя к руководителю за разъяснениями;

она не должна вступать в противоречие с другими резолюциями, т.е. решение необходимо взаимоувязывать.

Ошибки в резолюциях: Часто руководитель не решает вопрос по существу, а лишь знакомится с содержащейся в документе информацией и переадресовывает его исполнителю с резолюцией типа «для руководства», «для распоряжения», «для ответа», «прошу переговорить» или вообще без резолюции. В этом случае руководитель высокого ранга занимается делопроизводственной операцией - распределяет почту. Причины этого:

Документ попал не по адресу, его сразу следовало направить руководителю иного ранга. Это недоработка канцелярии.

Руководитель недостаточно компетентен, чтобы сразу принять решение по документу и тем самым обеспечить оперативное решение вопроса.

Нарушением служебной этики следует считать переадресовку указания исполнителя, минуя его непосредственного руководителя.

Во многих резолюциях отсутствуют сроки выполнения задания, вместо сроков ставят «срочно».

В редких случаях резолюции содержат указания о формах контроля, хотя это, несомненно, повышает исполнительную дисциплину.

7.3 Проведение совещаний

Деловые совещания - одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации.

Совещания классифицируются по ряду основных признаков:

по целям проведения:

- учебные (конференция, семинар);

- информационные;

- разъяснительные;

- проблемные;

по назначению:

- вырабатывающие и принимающие решения;

- разъясняющие и уточняющие этапы реализации ранее принятых решений;

- подводящие итоги или дающие оценку результатам;

- оперативные;

по периодичности:

- разовые;

- регулярные;

- периодические;

по принадлежности:

- общественные;

- административные;

научные и научно-технические;

объединённые;

по степени стабильности состава участников совещания:

- с фиксированным составом;

- с приглашаемыми по списку, составляемому для каждого совещания;

- комбинированные.

Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:

Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:

· Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный результат)

· Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.);

· Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату, время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;

Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:

· продолжительность совещания.

Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжительности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его участников.

В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают. На 40-60 минут уже наблюдается ослабление внимания, на 60-70 минут люди меняют позу, начинают разговаривать, падение интереса к обсуждаемым проблемам; на 70-80 у некоторых наблюдаются признаки депрессии, на 90-100 - симптомы «отрицательной активности» (изменение мнения о проблеме, конфликты, шум т.п.), на 100-120 - до 90% участников готовы принять любое предложенное решение, лишь бы совещание скорее закончилось, наступает утомление в связи с ухудшившимися санитарно-гигиеническими условиями.

В связи с этим существует т.н. «принцип 120-й минуты»:

Если вы хотите «протащить» свой важный для вас вопрос, или, наоборот, способствовать неуспеху ваших оппонентов, устройте обсуждение темы с большим количеством людей, в небольшом, плохо проветриваемом помещении, во второй половине дня, лучше под вечер, еще лучше в пятницу, растяните более чем на 2 часа, и дело будет в «шляпе».

· регламент: оптимальный регламент - 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент должны соблюдать все участники, независимо от ранга;

· ведение протокола совещания, документа, на основании которого руководитель вправе требовать от участников выполнения порученных им заданий.

Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:

- при малом числе участников (до 20) - простым голосованием большинства голосов;

- за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8. Эффективность проведения совещания

- председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов:

· достигнуты ли цели совещания?

· эффективно ли использованы возможности?

· рационально ли было организовано совещание, не было допущено пустых трат времени?

Элементами хорошо организованного совещания являются:

1. Чётко поставленные цели проведения совещания, ясные для всех участников;

2. Хорошо подготовленные материалы;

3. Повестка дня (а при необходимости - и проект решения) получена всеми участниками и всеми понята;

4. Руководитель и участники выдерживают регламент;

5. Созданы благоприятные условия, атмосфера непринужденности и деловитости, способствующие коллективной работе и выработке коллективного решения;

6. В работе участвуют все присутствующие, всем им предоставлена возможность высказать своё мнение, в том числе особое;

7. Руководитель совещания гибко реагирует на ситуацию;

8. Совещание вовремя началось и вовремя закончилось.

7.4 Деловые переговоры

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Их назначение - с помощью взаимного обмена мнениями получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь устраивающих всех его участников результатов. Переговоры - это менеджмент в действии.

Этапы проведения деловых переговоров:

1 - подготовка переговоров (цель переговоров; предмет; партнёры; ситуация и условия; присутствующие; составление программы, организация переговоров);

2 - проведение переговоров (методы вариационный, интеграции, уравновешивания, компромиссный). Неотъемлемой частью переговоров являются протокольные мероприятия (организация встреч, вхождение в контакт, обслуживание, начало переговоров через привлечение внимания участников, передача информации, детальное обоснование предложений, ведение записи бесед, культурная программа и др.);

3 - решение проблемы (завершение переговоров):

при позитивном завершении необходимо кратко резюмировать, повторить основные положения, затрагивавшиеся в процессе переговоров, и что особенно важно, характеристика достигнутых положительных моментов, обсуждение перспективы новых встреч;

при негативном исходе необходимо сохранить субъективный контакт с партнёром по переговорам, внимание акцентируется не на предмете переговоров, а на личностных моментах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, надо отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов, желательно найти общую для сторон тему, которая разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринуждённой атмосферы прощания.

4 - анализ итогов деловых переговоров:

сравнение целей с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные, организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Эффективность переговоров достигается:

ь Основное правило - все стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров;

ь Самое главное в переговорах - партнёр, его нужно убедить в принятии предложения, на него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

ь Переговоры - это сотрудничество;

ь Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссам;

ь Любые переговоры должны быть диалогом, важно уметь задать правильно вопрос и выслушать партнёра;

ь Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как их естественное завершение;

ь Обязательный тщательный анализ завершившихся переговоров.



Виды переговоров и тактика их ведения

Вариационный метод рассчитан на слабых партнёров или при проведении сложных переговоров, когда заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны. Требуют обзора всего предмета переговоров, творчества и реалистичных оценок. Его суть: