Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ВЗАИМОСВЯЗЬ ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
• 1.1 Методы управления организацией и их эффективность
• 1.2 Влияние управления организацией на финансовый результат
• ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• 2.1 Характеристика предприятия, внешняя и внутренняя среда ООО «Би Эм Си Инжиниринг»
• 2.2 Анализ текущей деятельности и финансовых результатов
• 2.3Анализ управления компанией
• ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
• 3.1 Повышение эффективности управления организацией за счет внедрения мероприятий по мотивации персонала
• 3.2 Повышение эффективности управления организацией за счет внедрения электронного документооборота
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Глобальное расширение рынков и рост конкуренции подталкивают компании к анализу факторов, лежащих в основе эффективности их деятельности. Из теории маркетинга известно, что конкурентоспособность любой фирмы зависит от совокупности большого количества финансовых и нефинансовых факторов. Одним из важнейших факторов повышения эффективности и инвестиционной привлекательности на современном этапе выступает качество управления компанией.

Грамотное управление организацией способствует эффективному использованию компаниями собственного и заемного капитала, а также обеспечению учета интересов широкого круга заинтересованных лиц. Для оценки эффективности влияния этого и других факторов на конечные результаты деятельности компании все чаще используют рост её рыночной стоимости. управление организация мотивация документооборот

В рамках концепции управления стоимостью среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают максимизацию рыночной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Управление с позиций стоимостного подхода хорошо сочетается с основными принципами управления:

прозрачностью и доступностью информации, подотчетностью менеджмента, повышением благосостояния собственников. Стоимостные методы позволяют создать такую систему материального поощрения сотрудников, которая решает классическую агентскую проблему. Стоимостный подход к управлению требует анализа существующих и разработки новых методов оценки стоимости предприятия (бизнеса) с целью планирования и постановки управленческих задач для ее максимизации.

В связи с этим достаточно актуальными представляются вопросы построения таких методик оценки предприятия, которые бы позволяли, во-первых, согласовывать результаты, полученные в рамках стандартных подходов, во-вторых, учитывать не только финансовые составляющие стоимости, но также и уровень управления в компании и, в-третьих, могли бы эффективно использоваться как самостоятельные методы оценки стоимости бизнеса.

Степень разработанности проблемы. Вопросы теории и практики оценки бизнеса, стратегического управления компанией нашли достаточно широкое применение в работах как отечественных, так и зарубежных ученых. Именно за разработки в этой области были награждены Нобелевской премией Дж. Тобин(1981), Ф. Модильяни (1985), Г. Марковиц, М. Миллер и У. Шарп (1990), М.Скоулз и Р. Мертон (1997). Такие зарубежные авторы, как Г. Александр, И. Ансофф, Р. Брейли, Дж. Бэйли, А. Дамодаран, Г. Десмонд, К. Гриффит, Т. Коллер, Т. Коупленд, Р. Каплан, С. Майерс, Дж. Муррин, Д. Нортон, Ш. Пратт, В. Шарп, Дж. Фишмен, К. Уилсон внесли неоценимый вклад в разработку теорий стоимости и определили роль стоимостного подхода как естественного фактора эволюционных процессов в экономической науке.

Вместе с тем работы указанных авторов ориентированы на западный рынок, а накопленный преимущественно за рубежом опыт не всегда может быть применен в современных российских условиях. Особенно остро эти проблемы возникают при учете высокой степени неопределенности прогнозирования в условиях российской экономики, при использовании рыночной информации для целей оценки стоимости, при принятии стратегических решений на основе стоимостного подхода к управлению компанией. Как следствие, необходимо найти способы разрешения специфических проблем рыночной экономики России. Среди исследований российских ученых по данной тематике следует отметить труды Валдайцева С.В., Виленского П.Л., Виханского О.С., Волкова И.М., Герчиковой И.Н., Грязновой А.Г., Данилочкиной Н. Г., Ефремова В.С., Попова С.А., Рутгайзера В.М., Смоляка С.А., Федотовой М. А. и др. Вопросы практического применения управления в российских компаниях исследовались в работах И.А. Егерева, С. Мордашова, Ю.В. Козыря. Указанными авторами разработаны новые подходы к оценке стоимости компании, определению критериев принятия стратегических решений, оценке эффективности проектов, анализу и учету неопределенности при прогнозировании.

Такие российские ученые, как Авдашева С., Аукуционек С., Бандурин А.,Бандурин В., Бухвалов А., Беликов И., Васильев Д., Гуриев С., Дементьев В., Долгопятова Т., Журавская Е., Капелюшников Р., Мальгинов Г., Мещеряков Э., Миркин Я., Радыгин А., Симачев Ю., Храброва И., Чиркова Е., Чуб Б., Шаститко А., Энтов Р., Яковлев А. и др. занимались вопросами влияния корпоративного управления в российских компаниях на их эффективность.

Среди исследовательских центров, активно занимающихся этой проблематикой, следует выделить Государственный университет - Высшую школу экономики, Институт экономических проблем переходного периода, Фонд «Бюро экономического анализа» и Центр экономических и финансовых разработок.

Между тем, предлагаемые российскими учеными решения не охватывают все возникающие в рассматриваемой области проблемы. Например, мало изучены способы адаптации западных методик оценки к условиям российской изменяющейся экономической среды и взаимосвязь различных методов оценки между собой. Открытым остается вопрос влияния на рыночную стоимость компаний качества управления.

Отмеченные выше пробелы в теории и практике оценки стоимости компании и определили состав исследуемых в настоящей работе проблем.

Цель работы: предложить повышение эффективности управления фирмой на примере ООО «Би Эм Си Инжиниринг».

Задачи работы:

Рассмотреть теорию вопроса,

Проанализировать финансово-организационную характеристику компании,

Предложить изменения и оценить их эффективность.

Предметом исследования работы являются экономические отношения, возникающие в процессе формирования рыночной стоимости компании и опосредующие влияние качества управления.

Объект: повышение эффективности управления фирмой на примере ООО «Би Эм Си Инжиниринг».



ГЛАВА 1. ВЗАИМОСВЯЗЬ ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Методы управления организацией и их эффективность

Человечество всегда стремилось сделать компанию успешной. И каждый раз перед людьми стоял один и тот же вопрос: Что необходимо предпринять, чтобы компания добилась успеха? В условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия является управленческая деятельность, которая постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Необходимо дать определение системы управления предприятием, чтобы понять основу для проектирования и исследования системы управления.

Систему управления Стенли Янг Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. - М.: Советское радио, 1972. -456с. определяет как подсистему предприятия. Составными частями являются группы взаимодействующих людей, при этом функции системы управления являются восприятием входов предприятия (определенных проблем) и выходов (выполнение комплекса действий, процессов, итогом которых будут определенные решения), при этом должны увеличиваться доходы вследствие оптимизации взаимосвязи всех входов и выходов от деятельности всего предприятия.

Как отмечают И. Acтaшкинa, B. Mишин, «система управления предприятием представляет собой самостоятельную систему, при этом состав элементов каждой из подсистем системы управления предприятием является разнообразным и зависящим от конкретного содержания системы организации» Acтaшкинa И., Mишин B. Стадии и этапы исследования систем управления // Библиотека Inven Tech [Электронный ресурс] URL:http://www.inventech.ru/lib/analis/analis0025/.

По нашему мнению, система управления - это совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними. Эффективность функционирования любого экономического объекта, вследствие возрастающей сложности, комплексности и усиления взаимосвязей, как утверждает И. Галушка все в большей мере зависит от качества системы управления Галушка И. Эффективность систем управления // Интернет библиотека онлайн [Электронный ресурс] URL:http://www.xserver.ru/user/effsu/.

Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, так и управляющих подсистем.

Одна из проблем, вытекающих при рассмотрении системы управления организацией в России - это проблема низкой производительности труда, которая многократно снижает прибыльность организаций и порождает проблемы сбыта. Для её решения необходимо разработать систему управления, которая будет удовлетворять требованиям рынка и структурным элементам, входящим в организацию.

В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Содержание методов управления - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма методов управления - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

Экономические методы управления

Под экономическими методами управления понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка. Среди них важнейшее место принадлежит коммерческому расчету. Его суть заключается в соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности организации и обеспечении прибыльности производства.

Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе как функции управления, так и экономические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рентабельности производства, оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике. Вырабатывая политику по всем этим вопросам, центральные органы управления используют дифференцированный подход к отдельным подразделениям в зависимости от характера и содержания их деятельности.

При коммерческом расчете используются такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета - получению устойчивой прибыли.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются к требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижению затрат путем улучшения технологии материально-технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получения займов и кредитов на выгодных условиях.

На реализацию принципов коммерческого расчета оказывают влияние степень и масштабы экономических связей между предприятиями, вид деятельности предприятия, характер выпускаемой продукции, т.е. реализация методов коммерческого расчета зависит от конкретных условий. В современных условиях коммерческий расчет осуществляется, с одной стороны, в условиях централизации управления (первая особенность), а с другой - в условиях самостоятельности предприятий и их подразделений.

Коммерческий расчет превращается в метод реализации функций планирования и контроля путем подчинения всей хозяйственной деятельности организации задаче выполнения заранее определенных и запланированных показателей. Возмещение всех расходов за счет получаемых доходов и обеспечение устойчивой прибыли организации в целом предусматриваются в результате снижения затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма взаимоотношений внутри организации (фирмы), которую определяют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

От степени оперативной самостоятельности зависит финансово-экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность. При этом руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и т.д. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

При внутрипроизводственном (внутрифирменном) расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключаются. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам. Предприятия и подразделения наделены основными и оборотными средствами. Перед организацией (фирмой) отчитываются по показателям рентабельности, прибыли и доли на рынке. Для расчетов в бухгалтерии организации (фирмы) открывается расчетный счет каждого такого подразделения. Все расчеты проводятся через центральную бухгалтерию.

Внутрифирменный расчет применяется в организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые внутрихозяйственные связи между подразделениями. За основу хозяйственных отношений между отдельными подразделениями принимаются условно-расчетные (трансфертные) цены, по которым ведутся расчеты в границах одной организации (фирмы). Продукт выступает в форме товара лишь по форме, не являясь товаром по существу. Цены устанавливаются руководством организации в рамках единой ценовой политики. Внутрифирменный расчет осуществляется на основе минимизации затрат на всех стадиях производства. Устанавливаются также платежи и отчисления, которые оказывают влияние на производственную и экономическую деятельность и выполняют роль регуляторов затрат.

Внутрипроизводственный расчет направлен на достижение цели коммерческого расчета и содержит его элементы. Он отличается от коммерческого расчета тем, что осуществляется в рамках собственный организации, а коммерческий - между различными собственниками, но это единая система хозяйственного расчета. Имеются различия в ценах. При коммерческом расчете в ценах отражаются существующие товарно-денежные отношения, при внутрифирменном - предполагается установление внутренних цен организации.

По сути в ценах отражаются все стороны экономической деятельности организации. В ценообразовании соединяются, с одной стороны, регулирующие факторы, а с другой - рыночная конкуренция. В современных рыночных условиях происходит ослабление цены как регулятора производства, что ограничивает сферу действия закона стоимости. Однако на ценовую политику оказывают влияние крупные монополии через долгосрочное планирование, требующее устойчивых рыночных условий и стабильных цен. Таким образом, цены устанавливаются в результате не стихийной рыночной конкуренции, а согласованной долгосрочной рыночной политики нескольких ведущих организаций (фирм) отрасли. Политика цен увязывается с долгосрочными прогнозами спроса.

Регулятором объемов производства выступает степень загрузки оборудования, а при необходимости - дополнительные капиталовложения.

Административные (организационно- распорядительные) методы управления

Экономические методы управления оказывают сильное, но косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно-распорядительные) методы управления.

Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через них получают своё выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчинённого, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.

Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов наиболее приемлемой является подразделение их на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и инструктирования.

При организационном регламентировании определяются состав предприятия, функции его органов и должностных лиц. Оно основывается на законе о предприятиях, т. е. носит характер правового регулирования всей системы управления промышленными предприятиями. Сюда входит также ряд положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Посредством организационного регламентирования разрабатываются организационная структура, положения о линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных звеньях и отдельных лицах, т. е. должностное регламентирование, которое устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.

Нормирование относится к менее жёсткой форме организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е. границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Это более гибкая форма организационного воздействия.

Нормативами охвачены все сферы деятельности предприятия, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: качественно-технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, рентабельности, взаимоотношений с бюджетом, экономического стимулирования предприятия и материального поощрения, материально-снабженческие, организационно-управленческие и др. Все они в управлении производством используются комплексно.

Инструктирование - наиболее мягкий способ организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Оно может иметь коллективную форму или форму индивидуальных контактов и реализуется посредством методических указаний, инструкций (должностные, рабочие).

Процесс управления не может осуществляться и без распорядительного воздействия, в результате которого перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.

Распорядительное воздействие реализуется посредством приказов, распоряжений, уставных указаний. Приказ - это устное или письменное требование линейного руководителя к подчиненному выполнить определенную задачу. Распоряжение - это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.

Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в определенной ситуации или при стечении определенных обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, почаще всего руководителями низовых звеньев.

Важное условие эффективности распорядительного воздействия - тесное взаимодействие с организационным и строгий контроль за распорядительным воздействием. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля за выполнением ранее отданного.

Контроль и проверка исполнения - важные составные части любого управленческого акта. Однако опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктировании, тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходиться решать частные вопросы. Организационно-распорядительные методы управления играют большую роль в управленческой деятельности руководителей всех уровней, поэтому овладение ими и их правильное применение - важное условие эффективности управления производством.

Социально-психологические методы управления

Социальные методы. В условиях научно-технической революции необходим творческий подход к решению экономических задач, поэтому возникает необходимость создания таких производственных отношений между коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно реализовываться. Деловая, творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты производства.

Коллектив - это социальная группа, обязательными условиями для существования которой являются творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку. Он управляет руководителем, интересы которого едины с интересами его членов.

Особенностью производственного коллектива является то, что он создает не только материальные и духовные блага, но и приобщается к социальной и духовной жизни. Для него характерен ряд признаков, важнейшим из которых является ряд целей. Первостепенная цель - выполнение производственного задания. По мере того как в коллективе начинают складываться отношения (инициатива, субординация, дисциплина), возникают другие цели.

Все эти цели вытекают из общественных интересов. Таким образом, создается единая воля коллектива, с нарушением которой возникают конфликтные ситуации и, как их следствие, деформация и распад коллектива.

Немаловажный признак производственного коллектива - единство моральных взглядов подавляющего большинства, а в сформированном коллективе - всех работающих, что предотвращает антагонистические противоречия во взглядах и сглаживает напряженность борьбы мнений в оценке общественных событий.

Неотъемлемым признаком коллектива является управление, без которого он не может существовать, так как любой труд требует организации, планирования, регулирования и координации. Деятельность каждого ее члена подчиняется общим интересам.

Трудовому коллективу свойственны черты демократизма, благодаря которому активизируются потенциальные возможности каждой личности, а следовательно, и всех работников. Так рождается коллективное решение.

Производственный коллектив немыслим без дисциплины, под которой понимается обязательное подчинение всех его членов определенному распорядку, соответствующему сложившимся в обществе нормам права и морали, а также требованиям той или иной организации. Как социальная категория она представляет собой форму общественной связи между людьми. На основе соблюдения правил, члены коллектива согласовывают свои действия во времени и пространстве. Правильно выбранный режим работы, справедливые требования к ее исполнителю способствуют единению коллектива, а следовательно, его мобилизации на выполнение производственных заданий.

Специальные методы управления - это управление социальными процессами на базе познания объективных законов развития общества и социологических исследований, позволяющих собирать информацию о производственных коллективах.

Исследованию подлежат условия труда, квалификация и профессиональный уровень работников, заболеваемость и производственный травматизм, степень удовлетворения потребностей физического и духовного развития членов коллектива за счет общественных фондов и др.

Применяются различные методы сбора социальной информации, которые в целом дают возможность обеспечить ее полноту, достоверность, объективность и своевременность. К ним относятся интервьюирование, анкетирование, анализ документов, составление структурных карт, наблюдения и самонаблюдения, социальный эксперимент.

Интервьюирование - широко применяемый метод получения социальной информации при оперативном управлении коллективом. Проводиться в двух формах: стандартизированный и нестандартизированный. В первом случае он применяется по заранее подготовленным целенаправленным вопросам, во втором - допускаются вариации и импровизации со стороны опрашиваемого. Объективность ответов во многом зависит от обстановки и личного обаяния опрашиваемого, поэтому заранее следует предусмотреть не только вопросы, но и манеру проведения беседы.

Анкетирование применяется в случае необходимости сбора массовой информации о групповых и межличностных отношениях в трудовом коллективе при помощи опросных листов - анкет. Вопросы должны быть четко сформулированы, понятны. Анкеты могут быть закрытыми и открытыми. В открытых анкетах даются развернутые и подробные ответы, в закрытых предлагается перечень возможных ответов, из которых опрашиваемый выбирает один, соответствующий его точке зрения.

Анализу могут подвергаться плановые и отчетные документы о производственном процессе, производительности труда, конечных результатах работы, а также документы общественных организаций, стенная и многотиражная печать, личные дела работников, наградные и другие документы, относящиеся к деятельности коллектива или каждого ее члена.

Структурные карты - метод, позволяющий при помощи социолограмм изучить общественные отношения между членами трудового коллектива. На графике можно отображать такие психологические элементы, как симпатия, антипатия, предпочтение, лидерство, неприязнь.

Эксперимент - метод, основанный на создании специальных условий для работы коллектива или на наблюдении за ним в производственной деятельности. В первом случае он носит название лабораторного, во втором - естественного.

Следующий этап - обработка и анализ социальной информации, группировка ее по различным признакам.

Социологическое исследование на промышленных предприятиях проводится, как правило, подготовленными специалистами - социологами. Методы социального регулирования направлены на повышение производственной активности - обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, чествований, торжественных вечеров, конкурсов и т. д..

Методы социального нормирования предполагают установление норм морали и этики поведения в трудовом коллективе. Они принимают конкретное выражение в правилах внутреннего распорядка, уставах общественных организаций, правилах производственного этикета.

Методы морального стимулирования предусматривают моральное стимулирование коллективов и личное: коллективное - за выполнение и перевыполнение плановых заданий (награждение почетными званиями, орденами, медалями, присвоение почетных званий); личное - за достижение высоких трудовых показателей (благодарности, грамоты, занесение на Доску почета, награждение вымпелами, знаками почета, медалями, орденами).

Цель социального планирования - прогрессивное изменение структуры работающих, улучшение условий работы и формирование сознательного отношения к труду, повышение общеобразовательного уровня трудящихся и их роли в управлении производством, эстетическое развитие личности.

Помимо сферы трудовой деятельности социальное планирование охватывает область общественного сознания и общественную активность членов коллектива.

Социальное планирование должно быть тесно связано с технико-экономическим планированием. Показатели плана социального развития должны быть обязательно согласованы с планом технического развития производства и повышения его эффективности, внедрением прогрессивной технологии, планом по труду и заработной плате.

Психологические методы представляют собой способы регулирования межличностных отношений путем создания в коллективе оптимального психологического климата. Деятельность человека основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате которого создаются определенные эмоции (положительные и отрицательные) как продукт функционирования головного мозга. Положительная реакция психики человека в условиях производственной среды оказывает непосредственное воздействие, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой - на результаты деятельности всего коллектива. Руководитель должен создать такой психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена. Этого можно достигнуть путем комплектования малых групп, гуманизации труда, мотивизации, профессионального отбора и обучения работников.

Комплектованию малых групп должны предшествовать специальные исследования психологической совместимости работников, выявление их симпатий и антипатий. Методы гуманизации труда предполагают исследование психологического влияния на работников цвета, музыки, монотонности и др. Мотивизация - психологическое побуждение к труду, вызванное интересом, удовлетворенностью. Мотивов к труду может быть много, но наиболее существенными являются: содержание трудовой деятельности, заработная плата и возможность продвижения по работе.

Руководитель обязан разбираться в факторах, под воздействием которых складываются отношения работника к труду: традиции, профессиональная гордость, перспектива роста, привлекательность труда и т.п. Одни и те же условия труда оказывают различное влияние на работников, поэтому важно видоизменить их, вызвать внутреннюю заинтересованность в трудовой деятельности. Руководитель должен также постоянно заниматься профессиональным отбором и обучением кадров, уделять большое внимание соответствию психологических качеств предстоящей работе.

Используя в управлении психологические методы, необходимо помнить, что их следует применять только в комплексе с организационными, экономическими и социальными методами, что дает возможность добиться оптимальной работы системы управления.

Производственная педагогика. Овладение основами педагогических знаний и навыков - обязанность каждого руководителя, поскольку управленческая деятельность всегда содержит в себе известный элемент педагогики.

В управленческой деятельности каждый должен:

- разъяснять работникам перспективы развития общества, а также их возможности в осуществлении долгосрочных целей и на этой основе решать сложные, но вместе с тем выполнимые задачи;

- знакомить работников с целями, задачами и результатами производственной работы;

- формировать цели и задачи вместе с работниками, чтобы они сознательно и систематически повышали предъявляемые к ним требования;

- в воспитательной работе и при постановке задач, а также в процессе контроля за их решением учитывать индивидуальные особенности каждого работника;

- ориентировать работников на рациональную деятельность, принимать во внимание их вероятную реакцию на получение задания и методы стимулирования.

Как и любая другая система, система управления организацией состоит из элементов, которые объединены воедино целью функционирования, при этом выделяют такие элементы системы управления, как: функции, организационную структуру, персонал, технические средства, информацию, методы, технологию, финансы и управленческие решения. Особо важный элемент системы управления - персонал. Это ключ для успешного развития компании, который подразумевает за собой производительность труда.

Низкая производительность труда -- это "колоссальные потери, которые увеличивают затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери.

Неизбежным результатом, в конечном счете, является потеря рынка", -- писал Эдвард Деминг. Поэтому проблемы сбыта, которые возникли сегодня у многих российских компаний -- это проблемы низкой производительности труда. Причина чрезвычайно низкой производительности труда в России обусловлена специфическими проблемами управления персоналом -- проблемами, которых нет на Западе. Это повсеместная работа "с прохладцей", низкая дисциплина и низкая исполнительность персонала. А если эти проблемы управления не решены, то модные сегодня ERP-системы, ISO, бережливое производство, высокотехнологичное оборудование и любые другие новации с Запада не могут дать в России даже малейшего положительного результата. Для их эффективного применения, прежде всего, персонал должен быть исполнительным и дисциплинированным. Это первое и главное условие, не выполнив которое невозможен рост производительности труда и повышение эффективности любой организации.

Решить проблемы управления в России призвана Administrative Management System (AMS) -- целостная система административного управления. Это базисная система управления организациями, которая позволяет повысить эффективность и конкурентоспособность любой организации. Все крупные, средние и малые компании на Западе и в Азии в своей практике управления опираются на систему административного управления. В том числе такие известные компании, как TOYOTA, HONDA, FORD, BMW, VOLKSWAGEN, SONY, SAMSUNG, COCA-COLA, McDonald's и другие.

В компании Toyota была разработана система административного управления производством -- Toyota Production System (TPS), которая была нацелена на бережливое производство (lean production). Система управления производством TPS базируется на принципе точно вовремя (just in time) и системе Канбан -- методе управления производством и запасами с использованием простых физических сигналов (карточек, световых сигналов и т. п.). Идея бережливого производства -- выявить и исключить из процесса производства все лишние материальные ресурсы, действия и операции, которые прямо не участвуют в создании новой потребительской стоимости, а значит, только вредят компаниям, увеличивая себестоимость продукции.

Рассуждая над проблемой низкой эффективности труда, мы пришли к выводу, что российским компаниям нужно идти по такому же пути развития, по которому прошли США, Япония и Европа. Возможно, именно отсутствие четко выраженной системы управления на предприятиях России существенно снижает конкурентоспособность и производительность всей экономики.

По производительности труда Россия до 30 раз отстает от Евросоюза, США и Азиатских стран, такие данные приводят в Министерстве экономического развития и торговли РФ. А производительность труда в "АвтоВАЗе" в 27 раз ниже, чем в компании "Ford". Для того чтобы переломить эту негативную тенденцию, сделать российские предприятия эффективными и конкурентоспособными мы предлагаем применить на предприятиях следующие методы управления:

1. Оперативное регулирование объема и номенклатуры продукта, выпускаемого компанией.

2. Целостная активизация работников в производство товара или услуги.

3. Возможность обучения персонала в организации.

4. Обеспечение качества выпускаемого продукта, путём внедрения в производство системы менеджмента качества и государственной сертификации.

5. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

6. Сохранение целостности системы управления, что позволяет обеспечить эффект синергии в организации.

Возможно, все эти методы регулирования используются некоторыми российскими компаниями долгое время, но, на наш взгляд, задача для российских предприятий на сегодняшний день - это обеспечение выполнения этих методов на высоком уровне. "Одними закупками высокотехнологичного оборудования проблему низкой производительности не снять... Нужна, в первую очередь, новая модель организации производства"- Премьер России Д. Медведев.

Для того чтобы переломить негативную тенденцию, сделать российские предприятия эффективными и конкурентоспособными необходимо на всех предприятиях внедрить базисную систему правления. Для этого есть все необходимое -- данная система полностью адаптирована к специфике России.

1.2 Влияние управления организацией на финансовый результат

Формирование эффективной системы управления в организации является одним из ключевых факторов успешности и стабильного положения на конкурентном рынке.

Необходимость перехода организации от функционально-ориентированной системы управления к процессно-ориентированной определяется тем, что такая система управления позволяет обеспечить высокую степень адаптации организации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

Традиционные методы управления не обеспечивают способность принимать стратегически верные решения. Сегодня и в будущем конкурентное преимущество получат компании, обладающие наиболее эффективной системой управления. Существующий рынок оборудования позволяет компаниям легко копировать техпроцессы, рынок труда позволяет находить необходимый персонал, а сырье и энергия стоят одинаково для всех. Единственным значимым отличием компаний друг от друга становятся стратегия, бизнес-процессы и организационная структура, за эффективность которых и разгорится основная борьба.

«Система управления организацией» - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий для исполнения определённых целей. В рамках системы управления протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Система управления организацией построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

В соответствии со стандартом МС ИСО 9000:2005 под системой менеджмента понимается система для разработки политики и целей и достижения этих целей МС ИСО 9000-2005. Система менеджмента качества. Общие положения и словарь. - Введ. 2005-09-15. - М. : Интерсертифика, 2005. - 40 с..

Среди основных признаков системы следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д.

Под управлением понимается процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние. Таким образом, система управления может представлять собой механизм такого воздействия и совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении. На рисунке 1 представлена модель системы управления.



Очевидно, что именно система управления организацией имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой. Основной задачей системы управления организацией является формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс, управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов (система целей и показателей, модель бизнес- процессов и организационная структура управления) для реализации миссии организации (рисунок 2) Проект (описание) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/) - Загл. с экрана..

Система целей и показателей отвечает на вопрос «Что?» необходимо достигнуть организации и как будет определяться достижение целей; модель бизнес-процессов отвечает на вопросы «Что?», «Когда?» (в некоторых случаях и «Как?») необходимо для этого делать; организационная структура отвечает на вопрос «Кто?» будет делать Проектирование системы управления [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/system_ managment/ - Загл. с экрана..

До недавнего времени практически все предприятия на территории нашей страны имели ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на принципе последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.

Андерсен Бьёрн в статье «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» Размышления о процессном подходе [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm - Загл. с экрана. выделил следующие преимущества функционально-ориентированной системы управления:

- сотрудники получают возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;

- вследствие централизации разных функций затраты организации снижаются;

- труд является более безопасным, так как каждый знает свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять;

- легче формировать организационную структуру компании и т. д. Однако опыт большинства предприятий показывает, что со временем

рост специализации приводит к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие.

Однако изменения в мировой экономике заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от наращивания объемов производства к максимальному удовлетворению клиентов, что в свою очередь, привело к нарастанию борьбы за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т. п.

В такой ситуации функционально - ориентированная схема управления не смогла отвечать новым требованиям рынка. Причинами этого является то, что:

- функционально-структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате; видение происходящего сотрудниками не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента;

- большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений, однако в функционально-ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.

Недостатки функциональной структуры управления побуждают компании к переориентации на процессное управление, характеризующееся тем, что:

- создание ценности, воплощенной в конечной продукции, осуществляется в процессах;

- определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

- при управлении процессом, проходящим через множество отделов, снижается риск субоптимизации;

- при назначении владельца процесса удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях, и т. д.

Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.

Следовательно, современная эффективная организация должна представлять собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов. В подтверждение вышесказанного приведем мнение известного аналитика Г. Остерлоха: ««...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии» означает, что сначала надо выстроить стратегию, то есть сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов» Размышления о процессном подходе [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm - Загл. с экрана..

В процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессно-ориентированный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.

Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения.

Функционально-ориентированная структура управления, напротив, характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц. Именно эти особенности функционально-ориентированной структуры накладывают определенные требования-ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании, с одной стороны, и служат причиной увеличения накладных расходов, связанных с межфункциональным взаимодействием, с другой.

Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции. При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной акцент делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами.