Выбор и обоснование инновационной стратегии на предприятии ОАО Троицкое "Концкорма"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Роль и значение инноваций в повышении эффективности общественного производства общеизвестны. Более 70% роста эффективности общественного производства обеспечивается за счет новшеств.

Однако для многих предприятий, инновации могут представлять определенную угрозу. Они могут разрабатывать и осваивать различные новшества, но одновременно проявлять неспособность предвидеть последствия новых научно-технических достижений, удерживаться на необходимом уровне и направлениях инновационной деятельности. Это нередко приводит к ухудшению финансово-экономических показателей, потере занимаемой доли рынка и в конечном счете даже к банкротству.

Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответсвенностью в сфере малого бизнеса.

Тема моей курсовой работы является актуальной и важной, так как проблема заключается не только в самих инновациях как таковых, а прежде всего в эффективном управлении ими.

Объектом исследования в данной работе является предприятие ОАО Троицкое «Концкорма»

Предмет исследования - Выбор и обоснование инновационной стратегии.

Цель курсовой работы - Изучить методы выбора инновационной стратегии и обосновать её сущность.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить значение и разработку инновационной стратегии;

- рассмотреть методы выбора инновационной стратегии;

- охарактеризовать выбор приоритетных направлений исследований и разработок.

Теоретической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по рыночной экономики, инновационным стратегиям, приоритетных направлений исследований и разработок.

Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач исследования.

Данная курсовая работа выполнена в объеме 46 страниц машинописного текста, включая введение, 6 глав, заключение, список используемой литературы.

Работа содержит 8 таблиц, 5 рисунков.

инновационный стратегия управленческий решение

1.Значение и разработка инновационной стратегии

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

ь последовательность действий и состояний, которые

используются для достижения цели предприятием;

ь перспективный план развития организации, исходя из

особенностей влияние внешней среды и внутреннего потенциала;

ь долговременные, наиболее принципиальные планы руководства

организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

ь взаимосвязанный комплекс действий для укрепления

жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Для инновационных организаций стратегия - это:

* программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

* концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

* целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его.

Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов [2]. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

- мотивированное руководство;

- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

- высокая производительность;

- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

- непрерывное организационное обучение;

- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

· повышение уровня неопределенности результатов (по срокам,

затратам, качеству и эффективности);

· повышение инвестиционных рисков проектов;

· усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

· усиление противоречий интересов и подходов к управлению у

руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно -инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

2. Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".

Выделяют следующие типы инновационных стратегий :

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение затраты - результат в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3.Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

4. Зависимая - применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий.

5.Традиционная - целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий.

6. Оппортунистическая , имеющая целью занятие свободных ниш на рынке.

Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения.

При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера.

Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения

Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения.

При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, - то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от до работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 1). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С),обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент ) - объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

Рис.1 Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации) изменений.

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов, в конечном счете, можно свети к следующим пяти методам:

1.Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на уровне технологических цепочек.

2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что организации патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4.Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый - разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая), цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок - разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки - информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок

Таблица 1 - Матрица продукция/ рынок

	Продукция выпускаемая в настоящее время	Новая продукция. Связанная с выпускаемой	Совершенно новая продукция
Имеющийся рынок	90%	60%	30%
Новый рынок, но связанный с имеющимся	60%	40%	20%
Совершенно новый рынок	30%	20%	10%

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке “снизу вверх” каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции . Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме:

Таблица 2 - Направление выбора инновационной стратегии

Рыночная позиция	Слабая	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство
	Благоприятная	рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологии
	Сильная	ликвидация бизнеса	рационализация	Организация «рискового» проекта
		слабая	благоприятная	сильная
	Технологическая позиция

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

Таблица 3 - Выбор стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях (звезды), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях (дойные коровы), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях (собаки) выбирают стратегию отсечения лишнего.

3.Выборы приоритетных направлений исследований и разработок

Выбор приоритетных направлений исследований и разработок играет важную роль в государственной научно-технической политике. Приоритетные направления исследований и разработок реализуются в виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению социальных программ, международного сотрудничества.

Конкретные приоритетные направления развития науки и техники детализируются в перечне критических технологий. Эти технологии носят межотраслевой характер и имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники. При отборе критических технологий учитывают их влияние на конкурентоспособность продукции и услуг, качество жизни, улучшение экологической ситуации и т.п. Приоритетные направления развития науки и техники, а также перечень критических технологий федерального уровня утверждается Правительственной комиссией по научно-технической политике.

Финансирование работ, выполняемых программ направлен на развитие исследований в области физики высоких энергий, ядерной физики, управляемого термоядерного синтеза, высокотемпературной сверхпроводимости, космоса, Мирового океана, генетики. Можно также выделить программы создания технологий, машин и производств будущего, перспективных информационных технологий; разработку новейших методов биоинженерии. Кроме того, государственные научно-технические программы предусматривают создание новых лекарственных средств; развитие медицины и здравоохранения; решение социальных проблем.

Действующие государственные научно-технические программы представляются для утверждения в Правительство РФ в виде: самостоятельной программы федерального уровня; подпрограмм в составе федеральной научно-технической программы, сформированной на базе нескольких государственных научно-технических программ; подпрограмм в составе федеральной целевой программы.

Особыми объектами науки федерального значения является Государственный научный центр. Статус государственного научного центра присваивается Постановлением Правительства РФ научным организациям, предприятиям, высшим учебным заведениям, имеющим уникальное опытно-экспериментальное оборудование и высококвалифицированные кадры. Результаты их научных исследований получили международное признание. Такие организации пользуются особой поддержкой. Отметим, что присвоение организации статуса Государственного научного центра не означает изменения ее организационно-правовой формы.

Государственные научные центры освобождаются от уплаты налога на добавленную стоимость при приобретении материалов, оборудования, покупных изделий, услуг сторонних организаций, необходимых для выполнения программ, финансируемых из средств федерального бюджета; импортных таможенных пошлин и др.

К началу 1996 г. в России было свыше 60 государственных научных центров. Одним из видов целевых программ, утверждаемых Правительством РФ, является федеральная научно-техническая программа.

Федеральная научно-техническая программа содержит увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам выполнения комплекс научных исследований и разработок, а также мероприятий по их осуществлению.

Целями федеральных научно-технических программ являются: получение новых знаний в области фундаментальной и прикладной науки; решение научно-технических проблем; создание конкурентоспособной техники, технологии, материалов, обеспечивающих общее повышение уровня знаний и практическую реализацию качественно новых научных идей и технологий, развитие научно-технического и экспортного потенциала России.

При этом необходимо соблюдение следующих условий:

· существенная значимость для крупных структурных изменений,

направленных на формирование нового технологического уклада;

· принципиальная новизна и взаимоувязанность программных

мероприятий (проектов), необходимых для широкомасштабного распространения прогрессивных научно-технических достижений.

В качестве государственного заказчика выступает Комитет по науке и технологиям РФ.

Руководство программой осуществляет научный совет. Научный совет отвечает за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий по достижению программных целей. Научный совет организует конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

В настоящее время в России действует 41 государственная научно-техническая программа. Среди государственных научно-технических программ можно выделить: создание высокоэффективных процессов производства для агропромышленного комплекса; экологически чистых и ресурсосберегающих технологий в энергетике, химии, металлургии; новых материалов; технологий и оборудования для строительства и транспорта. Ряд крупных проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники осуществляется целевым назначением Комитетом по науке и технологиям РФ из средств федерального бюджета.

Приоритетными направлениями развития науки и техники в России являются: информационные технологии и электроника, производственные технологии (лазерные, робототехника, гибкие производственные системы и др.); новые материалы и химические продукты, технологии живых систем (например, биотехнологии), транспорт, топливо и энергетика; экология и рациональное природопользование. В рамках этих направлений выделены 77 критических технологий.

Разработка перечисленных направлений связана с осуществлением государственных научно-технических программ, программ государственных научных центров, важнейших народнохозяйственных программ и проектов, международных и региональных программ и проектов.

Государственная научно-техническая программа представляет собой комплекс взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих эффективное решение важнейших научно-технических проблем развития науки и техники.

Программы отбираются исходя из социально-экономических приоритетов, прогнозов, целей структурной политики, международных обязательств.

Федеральные научно-технические программы разрабатываются на среднесрочный (пятилетний период) в соответствии с федеральным законом "О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации".

Программы относятся к федеральному уровню при наличии следующих условий:

· соответствие программы и входящих в ее состав проектов

приоритетным направлениям развития науки и техники и перечню критических технологий;

· значимость (существенная) решаемой проблемы для экономики,

социальной сферы, экспорта, развития науки и техники;

· невозможность решить проблему в приемлемые сроки за счет

использования действующего рыночного механизма и необходимость государственной поддержки;

· принципиальная новизна и технологическая прогрессивность

научно-технических результатов;

· возможность влияния на структурные соотношения в

технологическом укладе экономики и повышение эффективности производства;

· достаточность (полнота и взаимоувязанность) системы

программных мероприятий для решения поставленных задач;

· реальность решения проблемы, исходя из возможностей

имеющегося задела, наличия кадров, материально-технической базы и других необходимых ресурсов.

Методология формирования приоритетных направлений инновационно-ориентированных исследований в области техники и технологий на основе запросов ведущих предприятий.

Система выбора приоритетных направлений инновационно -ориентированных научных программ и проектов выполняла бы следующие задачи:

- учитывала запросы на постановку НИОКР большинства высокотехнологичных предприятий различных отраслей и регионов и формировала многоуровневый характер приоритетных направлений (муниципального, регионального, федерального и отраслевого) и обеспечивала межрегиональные и межотраслевые связи при учете запросов потребителей позволяла формировать и выполнять коллективные ПИОКР с участием нескольких научно-исследовательских организаций в интересах предприятий:

- готовила предложения по подготовке вузами специалистов для разработки выбранных приоритетных направлений инновационно-ориентированных исследований и последующей реализации результатов исследований на производстве и формировала предложения для проведения коп-курсов направо выполнения ПИОКР за счет финансирования на основе частно-государственного партнерства:

- способствовала образованию кластерных структур, стимулирующих сотрудничество науки, образования и высокоэффективного производства.

Исходя из поставленных задач, очевидно, что система и ее элементы должны охватывать все регионы и большинство высокоэффективных предприятий, находиться в тесных контактах с вузами, администрациями регионов и предприятиями, иметь квалифицированный персонал для научно-технической экспертизы.

Наиболее полно решению этих задач отвечают расположенные, но всех регионах.

Центры трансфера технологий университетов (ЦТТ) и объединившая их Сеть трансфера технологий высшей школы (СТТ BIII), одной из основных задач которой является осуществление "обратной связи" между потребностями рынка в наукоемкой продукции и формированием для вузов инновационно-ориентированной тематики фундаментальных НИР и прикладных ПИОКР, отвечающей требованиям и зaпpocaм отраслей и регионов.

ЦТТ университетов и их инновационные инфраструктуры имеют положительный опыт но взаимодействию с предприятиями и региональными органами. Наиболее активно работают университеты в Томске, Санкт-Петербурге, Москве, Екатеринбурге, Н. Новгороде, Воронеже, Владивостоке, Саратове, Волгограде.

Отработаны формы и методы работы, но формированию базы данных запросов предприятий в выполнении ПИОКР и ОКР. Вузы и их структуры участвовали в разработке планов инновационного и социально-экономического развития регионов.

Недостаточный опыт новых ЦТТ может быть восполнен обменом опытом и различными учебными курсами, в том числе с использованием дистанционного образования, организуемыми как в системе высшей школы, так и вне ее.

Формирование приоритетов инновационно-ориентированных исследований будет происходить снизу вверх от отдельных предприятий через многоуровневые срезы (муниципальный, региональный и федеральный).

Сбор информации о запросах предприятий в решении научно-технических проблем, возможностях финансирования выполняемых ИИОКР. потребностях в кадровом сопровождении, осуществляется ЦТТ но единой форме и методике во всех регионах. Для каждого уровня (муниципального, регионального, федерального) определяются наиболее значимые и научно-исследовательские работы.

Для выполнения такой объемной работы должны быть разработаны:

научно методическое и информационное обеспечение анализа запросов на инновационно - ориентированные исследования предприятий и научных организаций в области техники и технологий на регионально - отраслевом уровне:

система мониторинга запросов высокотехнологичных предприятий приоритетных отраслей промышленности в необходимости выполнения ПИР и ОКР в перспективных технологических областях:

методология и механизмы учета контроля и использования результатов научно-технической деятельности предприятий, вузов, проектных и научных организаций:

научно-методическое обеспечение системы мониторинга и анализа развития кадрового потенциала, необходимого для сопровождения инновационно - ориентированных исследований, внедрения их результатов и освоения выпуска инновационной продукции на предприятиях, в вузах, проектных и научных организациях на регионально-отраслевом уровне:

методика комплексной оценки результативности и эффективности профильной деятельности научных организаций и организаций поддержки научно-инновационной деятельности, в том числе относящихся к государственному сектору:

и профессиональные требования работодателей для кадрового обеспечения инновационно - ориентированных предприятий и научных организаций в перспективных высокотехнологичных отраслях промышленности:

методология формирования и прогнозные оценки приоритетных направлений инновационно- ориентированных исследований в области техники и технологий на основе запросов высокотехнологичных предприятий приоритетных отраслей промышленности, разработанные с учетом передового мирового опыта:

Методология формирования приоритетных направлений инновационно-ориентированных исследований в области техники и технологий на основе запросов ведущих предприятий различных форм собственности и отраслей должна учитывать деятельность организаций на регионально-отраслевом уровне. Па первом этапе она должна быть апробирована в не менее чем 6 регионах различных федеральных округов РФ.

Полученные результаты должны способствовать активному развитию перспективных и инновационных исследований в области техники и технологий, эффективному применению полученных результатов в реальном секторе экономики, формированию кластерных структур, объединяющих высокоэффективные предприятия, пауку и образование, вовлечению молодой части трудоспособного населения в высокотехнологичные области науки и производства, повышению отдачи от вложенных в науку госбюджетных средств.

4. Характеристика ОАО Троицкое «Концкорма»

Название предприятия: Полное наименование: «Концкорма» Троицкое Открытое Акционерное Общество. Сокращенное наименование: Троицкое ОАО «Концкорма»

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество

Открытое Акционерное Общество (ОАО) акционерное общество, акционеры которого пользуются правом отчуждать свои акции без согласия других акционеров, в отличие от закрытого, акционеры которого таким правом не пользуются.

Миссия: Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение организации, придающее предприятию смысл его существования.

Миссия предприятия Троицкое ОАО «Концкорма»: руководство организацией и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленное на достижение наибольших результатов в получении прибыли при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также ориентация на потребителей, выпуск качественной продукции в установленные сроки.

Троицкое предприятие «Концкорма» является юридическим лицом - открытым акционерным обществом (ОАО).

Генеральный директор ОАО «Концкорма» является собственником группы компаний «Губкинагрохолдинг». ЗАО Управляющий Компании (УК) «Губкинагрохолдинг» является единоличным исполнительным органом.

Исполнительный директор осуществляет руководство ОАО Троицкое «Концкорма» на основании доверенности. Коммерческий директор руководит работой по закупке сырья и реализации готовой продукции. Управляющая компания вместе с генеральным директором решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход. Производятся отчисления в резервный и специальные фонды. Управляющая компания, исходя из финансового состояния общества, конкурентоспособности его продукции и перспектив развития принимает решение о конкретном соотношении размеров чистой прибыли, распределяемой по указанным направлениям.

Троицкое ОАО «Концкорма» - предприятие с давней и богатой историей. Завод, созданный в 1973 году, сегодня развивается стабильно и динамично. Предприятие выпускает более пятидесяти видов комбикормов для крупного рогатого скота, свиней, птицы, любые виды комбикормов по желанию потребителя.

Завод состоит из технологических линий приема и складирования сырья, производства комбикормов. Для оперативного контроля всего поступающего на завод сырья и вырабатываемой продукции создана производственно-технологическая лаборатория, которая оснащена современными методиками и приборами, позволяющими исключить выработку нестандартной продукции.

На сегодняшний день Троицкое ОАО «Концкорма» входит в состав группы компаний «Губкинагрохолдинг» и занимает одно из ключевых мест в компании, ведущей политику представления своей продукции «от поля до прилавка». Развитие животноводства в холдинге и области в целом, требует качественно новой, более технологичной и продуктивной кормовой базы, именно эту задачу и решает предприятие. Наличие в группе компаний сельскохозяйственного блока позволяет Троицкому ОАО «Концкорма» стабильно работать на собственном сырье своих производителей. Продукция предприятия пользуется спросом не только среди собственных животноводческих хозяйств холдинга, но и близлежащих животноводческих ферм, а так же частных подворий. Часть продукции реализуется через собственную торговую сеть фирменных магазинов. Внедряемая на заводе система менеджмента качества РИСО 9001-2001, позволит заводу выйти на качественно новый уровень своего развития, повышению конкурентоспособности производимой продукции. Фирменный знак холдинга известен не только в Белгородской области, но и за её пределами (Воронежской, Курской, Орловской, Тульской, Московской областях многих других).

Общество имеет гражданские права и несет, гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

ь производство комбикормов, премиксов;

ь производство фуражно - белковой смеси;

ь закупка, хранение, производство, переработка, продажа

сельскохозяйственной продукции (продукции животноводства, растениеводства, птицеводства, дикорастущего сырья, добычи от охоты и рыболовства).

ь производства мяса бройлера и его глубокая переработка;

ь производство и реализация, яиц и яйцепродуктов;

ь закупка, хранение, производство и реализация кормов,

кормовых добавок, подкормок, комбикормов, семян, в том числе нетрадиционных, минерально-витаминных подкормок для животных, производство и реализация препаратов ветеринарного назначения изготовляемых предприятиями, лабораториями, цехами.

ь реализация лекарственных средств для ветеринарных

целей, биологических препаратов, зоогиенических средств и атрибутов зооветеринарного назначения, высоких технологий по возделыванию сельхозпродукции, препаратов защиты и роста растений, микро-макроудобрений и других компонентов сельскохозяйственного производства, в том числе через собственную специализированную торговую сеть.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Все производственные предприятия являются многоцелевыми системами. Основными правилами при построении «дерева целей» являются:

1. Цель определяется назревшей потребностью и возможностями ее достижения, то есть должен соблюдаться принцип актуальности цели и реальности ее достижения.

2. Цель должна быть конкретной и конечной, то есть иметь последующее выражение в заданиях исполнителям.

3. Между деревом объектов управления и деревом целей должно быть как можно больше соответствий.

4. Построение многоуровневого дерева целей может быть осуществлено по следующим признакам: направление деятельности, этапы планирования, уровень структуры и этапы жизненного цикла продукции.

Поставщиками сырья для производства комбикормов являются в основном предприятия Белгородской области.

В связи с тем, что фирма Агрохолдинг-Курск является держателем 51% акций предприятия, то она является поставщиком некоторой части сырья для выработки комбикормов под заказ Агрохолдинг_Курск. По их заказу вырабатываются комбикорма для бройлеров и взрослой птицы. Потребителями этих кормов являются птицефабрики Курской области.

Основным потребителем комбикормов является совхоз "Губкинский",для них Троицкое ОАО"Концкорма" выпускает более пятидесяти видов комбикормов.

Как и любое крупное предприятие Троицкое ОАО «Концкорма» имеет свою организационную структуру, целостную систему, разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли благотворно работать вместе.

Организационная структура Троицкого ОАО «Концкорма» сложная и многоступенчатая. Такую структуру называют линейно- функциональной и она оправдывает свое название (рис. 2). Потому, что сначала прослеживается функциональная зависимость нижестоящего органа от вышестоящего, т.е. генеральному директору подчиняются независимо друг от друга заместитель директора, главный инженер, старший инспектор по кадрам, планово-экономический отдел, бухгалтерия, группа по финансированию, экономист по сбыту, производственная (технологическая) лаборатория, секретарь машинистка, военизированная (сторожевая) охрана.

По нашему мнению организационная структура, выбранная Троицким ОАО «Концкорма» вполне соответствует ее виду деятельности, так как распределение функций отдельных структурных подразделений и отдельных работников в ней имеет логическую и функциональную взаимосвязь, а в свою очередь главному инженеру подчиняются главный механик, старший инженер по технической подготовке производства, главный энергетик, старший инженер по материально-техническому снабжению, инженер по технике безопасности, материальный склад, ремонтно-строительный участок. И здесь у нас прослеживается линейная зависимость между главным механиком и ремонтно-механической службой, и главным энергетиком и энергетической службой.

У заместителя директора в подчинении находятся технологические цехи, участки сырья и готовой продукции, участок погрузочно-разгрузочных работ и элеватор.

Рис.2 Дерево целей

Анализ делового окружения организации осуществить с помощью таблицы 4.

Таблица 4 - Факторы непосредственного окружения

Фактор	Проявление	Влияние на общество	Возможная реакция со стороны других предприятий
1	2	3	4
Потребители	Проявляют интерес к продукции, производимой обществом, могут предлагать особые условия реализации продукции	Основной источник привлечения денежных средств	Могут выступать в качестве посредников, непосредственно в роли потребителей, в роли конкурентов, «переманивая» потребителей и т.д
Поставщики	Заинтересованы в реализации своей продукции обществу на выгодных условиях	Могут предоставлять основные, оборотные средства и т.д. на выгодных, на данный момент условиях для общества	Могут предложить более выгодные условия для поставщиков и «переманить» их, а могут выступать непосредственно в роли поставщика
Конкуренты	Стремятся вытеснить с рынка	На основе поведения конкурентов на рынке общество устанавливает свою маркетинговую политику (устанавливает лучшие цены, предоставляет дополнительные услуги и т.д.). Итоговой целью для общества является обойти конкурентов для получения максимальной прибыли.	Предприятия стараются вытеснить конкурентов с рынка, иногда они могут объединяться для этого
Административные органы	Следят за легальностью деятельности общества, соблюдением им всех правовых норм и обязанностей	Могут привлечь к уголовной или административной ответственности за нарушение законов РФ.	Могут использо-вать нелегальные способы ведения бизнеса (не платить налоги, скрывать реальные доходы и т.д.), тем самым получая большую прибыль, но риску-ют разоблачением и привлечению к уголовной или административной ответственности
Инвесторы	Стремятся вло-жить свободные денежные средства в перспективное производство для получения макси-мальной прибыли от этого вложения и с минимальным риском	Выступают в роли источника допол-нительных денежных, оборотных, основных средств и т.д. и создавать лучшие условия для производст-венного процесса	Могут «переманивать» инвесторов к себе или выступать непосредственно в роли инвесторов

После анализа внешней среды производится анализ сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Таблица 5 - Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство 2. Кадры 3. Маркетинг 4. Организация 5. Финансы	+ + + +	-

Что касается внутренней среды ОАО «Концкорма», то здесь у организации благоприятная обстановка. Высокотехнологическое оборудование дает возможность усовершенствования технологического процесса, кроме того, на предприятии работает квалифицированный персонал, умеющий работать на данном оборудовании. Организационная структура предприятия наиболее оптимальная. Таким образом, совокупность всех этих факторов способствует положительному финансовому результату. Единственным недостатком является слабая работа маркетинговой службы, а, как известно, в большинстве случаев, именно реклама обеспечивает продвижение товара на рынке.

Для подведения итогов анализа среды организации составим таблицу угроз и возможностей в сопоставлении с сильными и слабыми сторонами предприятия.

Таблица 6 - Угрозы и возможности в сопоставлении с сильными и слабыми сторонами предприятия.

Возможности	Сильные стороны
1. Расширение производственной линии 2. Увеличение объема производства 3. Увеличение сбыта готовой продукции 4. Улучшение качества продукции	1. Высокотехнологичное оборудование 2. Круглосуточная работа 3. Хорошая репутация у покупателей 4. Широкий ассортимент продукции 5. Высокая квалификация персонала
Угрозы	Слабые стороны
1. Возможность появления новых конкурентов 2. Недополучение возможной прибыли	1. Недостаточное стратегическое планирование 2. Недостаточная работа маркетингового отдела 3. Невысокий рыночный имидж

5. Диагностика проблем ОАО Троицкое «Концкорма»

На современном этапе развития рыночной экономики во всем мире подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.

В процессе диагностики управления - выявления проблем - определяются проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения. При диагностике используют методику построения «дерева проблем». В отношении ОАО «Концкорма» оно имеет следующий вид:

Рис.3 Дерево проблем

После формирования проблем найдем их приоритетность, то есть определим приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденции развития (имеется ли тенденция к возрастанию или убыванию).

Оценка важности и неотложности проблемы определяется по 10-бальной шкале.

Таблица 7- Экспертные оценки проблем

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
1. Прием на работу неквалифицированных работников 2. Низкий уровень обслуживания клиентов 3. Понижение производительности труда 4. Понижение качества продукции 5. Уменьшение прибыли	9 7 5 6 5	7 6 4 5 5

При помощи матрицы проблем ОАО «Концкорма» определим причинно-следственные связи между проблемами:

Таблица 8 - Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	Сумма причин
1. Приём на работу неквалифицированных работников		9		7		16
2. Низкий уровень обслуживания клиентов	5		4		1	10
3. Понижение производительности труда	5	4		3		12
4. Понижение качества продукции	2		3		2	7
5. Уменьшение прибыли	4	4	2	3		13
Сумма следствий	16	17

Подобные документы

• Инновационные стратегии как фактор стабильного развития промышленных предприятий

  Понятие, виды и основные методы обоснования инновационной стратегии предприятия. Выбор стратегии инновационной деятельности. Оценка инновационной стратегии ОАО "Березовский КСИ". Совершенствование инновационной стратегии деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 22.05.2012
  

• Разработка инновационной стратегии на фирме

  Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
  
  курсовая работа [72,0 K], добавлен 10.04.2017
  

• Повышение эффективности деятельности ООО "Стройпластик" на основе формирования инновационной стратегии

  Теоретические основы процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Анализ внешней среды и инновационной деятельности ООО "Стройпластик". Экономическое обоснование эффективности производства газосиликатных блоков на ООО "Стройпластик".
  
  дипломная работа [554,4 K], добавлен 12.08.2017
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП "Челябтехстром"

  Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия, анализ внешней и внутренней среды ОАО ИПП "Челябтехстром", принципы инновационной деятельности промышленных компаний, исследование стратегического потенциала ОАО ИПП "Челябтехстром".
  
  дипломная работа [367,5 K], добавлен 23.08.2012
  

• Разработка инновационной стратегии

  Понятие, значение и этапы разработки инновационной стратегии. Выработка миссии организации и ее стратегический анализ. Виды инновационных стратегий. Формулировка и конкретизация целей организации. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
  
  реферат [164,3 K], добавлен 24.09.2009
  

• Разработка инновационной стратегии развития предприятия

  Сущность и содержание инновационной стратегии. Особенности инновационных стратегий. Технико-экономическая характеристика ООО "Юлмарт РСК". Распределение и использование ограниченных ресурсов. Повышение эффективности разработки инновационной стратегии.
  
  курсовая работа [58,0 K], добавлен 16.06.2016
  

• Инновационные стратегии

  Рассмотрение основных элементов и этапов формирования инновационной стратегии в деятельности предприятия. Определение его миссии, цели и задач. Значение применения анализа в работе на этапе формирования инновационной стратегии, его возможности и функции.
  
  реферат [26,7 K], добавлен 06.02.2015
  

• Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия МУП "Яровской теплоэлектрокомплекс")

  Понятие классификация и разработка конкурентной стратегии. Исследование внешней и внутренней среды предприятия. Анализ его инвестиционной и инновационной деятельности, структуры управления, функций персонала, затрат на производство, финансового состояния.
  
  курсовая работа [104,0 K], добавлен 17.05.2015
  

• Разработка инновационной стратегии ОАО "Кубаньдормаш"

  Сущность и виды инновационной стратегии предприятия, основные методы и этапы ее разработки. Позиции ОАО "Кубаньдормаш" в конкурентной борьбе. Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий. Сущность оценки инновационного потенциала.
  
  курсовая работа [92,2 K], добавлен 17.07.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам