Типи зовнішнього середовища. Стратегічні альтернативи

Размещено на http://allbest.ru

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Кафедра прикладної економіки

Контрольна робота

З дисципліни «Стратегічне управління»

Виконала студентка групи ЗЕК

Кобець Н.М.

Дунда С.П.

Київ 2014

Основні складові та типи зовнішнього середовища. Цілі його аналізу

Конкурентні переваги підприємства на основі низьких витрат (за М. Портером)

Визначення стратегічних альтернатив. Можливі критерії вибору альтернативних рішень

Список використаної літератури

1.Основні складові та типи зовнішнього середовища. Цілі його аналізу

Будь-яке підприємство знаходиться і функціонує в певному середовищі. Кожна дія всіх без виключення підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище підприємства є джерелом його життєвої сили. Воно містить в собі той потенціал, який дає можливість підприємству функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Зовнішнє середовище є джерелом, що живить підприємство ресурсами, необхідними для підтримки його внутрішнього потенціалу на належному рівні. Підприємство знаходитьсяв стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні, і на них претендують багато інших підприємств, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що підприємство не зможе одержати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може ослабити його потенціал і привести до багатьох негативних для підприємства наслідків. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії підприємства з середовищем, яке дозволяло б йому підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення своєї мети, і тим самим давало б йому можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Виділяють наступні основні типи зовнішнього середовища:

1. Середовище, що змінюється, яке характеризується швидкими змінами. Це можуть бути технічні інновації, економічні зміни (зміна рівня інфляції), зміни законодавства, нововведення в політиці конкурентів і т.п. Таке нестабільне середовище, яке створює великі труднощі для управління, властиве українському ринку.

2. Вороже оточення, що створюється жорсткою конкуренцією, боротьбою за споживачів і ринки збуту.

3. Різноманітне оточення властиве глобальному бізнесу. Це різноманітне оточення впливає на діяльність фірми, на її політику дії на споживачів.

4. Технічно складне середовище. У такому середовищі розвивається електроніка, обчислювальна техніка, телекомунікації, які вимагають складної інформації і висококваліфікованого обслуговуючого персоналу. Стратегічне управління підприємствами в технічно складному середовищі повинно бути орієнтовано на інновації, оскільки вироби в цьому випадку швидко застарівають.

Зовнішнє середовище (оточення бізнесу) складається з двох частин (рис. 1):

Рис. 1. Зовнішнє середовище бізнесу

- макросередовище (або віддалене оточення);

- мікросередовище (галузеве або ближнє оточення).

Мікросередовище включає всі зацікавлені групи, які прямо впливають або знаходяться під безпосереднім впливом основної діяльності підприємства. Це співробітники, акціонери, постачальники, конкуренти, покупці, кредитори, профспілки, торгові , страхові, фінансові організації та, що є дуже актуальним для України, органи місцевої влади та контролюючі органи.

Макросередовище включає загальні чинники, які прямо не стосуються короткострокової діяльності підприємства, але можуть впливати на його довгострокові рішення.

Стратегічними чинниками макросередовища вважаються: природні, економічні, політичні фактори, вплив науково-технічного прогресу та соціально-демографічного середовища.

Оскільки кількість чинників макросередовища є достатньо велика, то для їх аналізу фахівці рекомендують обмежитися лише тими сферами, які справляють істотний вплив на діяльність підприємства. Вважається, що корисно розглянути чотири вузлові напрями, аналіз яких одержав назву PEST-аналіз (табл. 1). PEST - по перших буквах англійських слів political-legal (політико-правові) economic (економічні), sociocultural (соціокультурні), technological forces (технологічні чинники).

Таблиця 1 PEST-аналіз діяльності підприємства

Зміни макросередовища впливають на стратегічні позиції підприємства на ринку, впливаючи на елементи мікросередовища. Тому метою аналізу макросередовища є відстежування (моніторинг) і аналіз тенденцій (або подій), які можуть вплинути на потенційну ефективність його стратегії.

2. Конкурентні переваги підприємства на основі низьких витрат (за М. Портером)

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується. Перелічені стратегії подані на рис. 2.1

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат -- одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації -- одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування -- одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М. Портером -- див. табл. 2.1).

Загальноконкурентні стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 2.1) та в графічній формі (рис. 2.2). Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.

Рис. 2.1. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

Рис. 2.2. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера

Таблиця 2.1

Характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)

Останніми роками ретельно вивчалися наслідки застосування загальних конкурентних стратегій, запропонованих М. Портером в окремих галузях економіки різних країн в усьому світі. Практика довела справедливість висунутих теоретичних положень, дозволила отримати реальні конкурентні переваги організаціям, які творчо використовували методи формування та використання конкурентних переваг, завдяки зазначеним у моделі Портера стратегіям. Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)»

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Особливості стратегії, що розглядається, такі:

· для конкурентів -- у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;

· для споживачів -- відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;

· для постачальників -- більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

· для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь -- лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

· для товарів-замінників (субститутів) -- лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п'ять конкурентних і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) має переваги, коли:

· попит є еластичним за ціною;

· у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

· є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

· більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

· покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

· найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов'язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

3. Визначення стратегічних альтернатив. Можливі критерії вибору альтернативних рішень

Стратегічна альтернатива, яка характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досягнень з урахуванням інфляції. Найчастіше використовується в добре розвинених галузях зі статичної зовнішнім середовищем.

Стратегічна альтернатива зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця стратегія є другою найбільш часто вибирається альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвинутих галузях з швидко змінюються технологіями. Її можуть застосовувати фірми, що прагнуть до диверсифікації, щоб покинути ринки, які перебувають у стагнації. У нестійкій галузі відсутність зростання може означати банкрутство. У статичної галузі відсутність зростання чи невдача диверсифікації можуть призвести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Однак багато фірм воліють короткострокове зростання, отримуючи натомість довгострокове розорення.

Стратегічна альтернатива стабілізації найбільш прийнятна в умовах, коли діяльність підприємства схильна глибокої флуктуації (коливань), що не забезпечує стабільності його функціонування. Найчастіше це притаманне підприємствам, залежним від державних замовлень (наприклад, військово-промисловий комплекс), де навіть незначні коливання в пріоритетах розподілу державних замовлень можуть суттєво вплинути на рівень економічного стану конкретного підприємства.

Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого зростання характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм становищем. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Всі стратегічні альтернативи в кінцевому рахунку повинні пройти тестування на ступінь своєї фінансової привабливості.

Коли стратегічні альтернативи визначені, фірма приступає до завершального етапу розробки стратегії - вибору певного варіанта стратегії і підготовці стратегічного плану.

Разработку стратегічних альтернатив слід почати з продуктово-маркетингової стратегії.

Вибір стратегічних альтернатив визначається багатьма факторами, які можна визначити наступними питаннями:

1) чи будуть інвестиції обгрунтовані збільшеною часткою ринку і чи дадуть задіяні засоби результат, виражений у реальному зростанні і позитивної віддачі;

2) чи забезпечить реінвестування в поточні операції і продуктивність лідерство продукту іпозитивний потік грошових коштів;

3) чи дозволить досягти бажаного прибутку на активи зосередження на управлінні активами, підвищенні продуктивності і скорочення витрат;

4) бажана чи швидка віддача;

5) бажані чи ліквідація продукту або частини підприємства або відхід з ринку;

6) чи слід взяти до уваги нову технологію для покращення якості продукту, збільшення строку його служби, зручності обслуговування або для інших джерел конкурентної переваги;

7) чи збільшить об'єднання з іншою компанією шанси проникнення на ринок або посилення ринкових позицій існуючих товарів;

8) чи є кращі методи розподілу товарів для отримання більшої частки внутрішнього та іноземного ринку;

9) як стратегія повинна підходити до конкурентів, постачальникам або покупцям для підтримання постійного конкурентної переваги;

0) чи необхідно збільшити витрати на дослідження і розробки, рекламу або вивчення ринку;