Управление корпоративными конфликтами в корпорации
Теоретические основы управления конфликтами в корпорации: сущность, истоки и причины возникновения, межличностные стили разрешения. Краткая характеристика компании ИП Гончарова. Формулирование проблем, вызывающих конфликтные ситуации в ЗАО Фармакор.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.09.2014 |
| Размер файла | 44,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
[Введите текст]
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А. И. ГЕРЦЕНА»
Факультет управления
Кафедра социального менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Корпоративный менеджмент
Тема: Управление корпоративными конфликтами в корпорации
Санкт-Петербург
2014
ВВЕДЕНИЕ
Каждому1человеку в своей жизни приходилось сталкиваться с различными конфликтными ситуациями. Конфликты занимают неотъемлемую часть жизни общества. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчинёнными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнёрами компании. При таком постоянном общении возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам и конфликтам. В сегодняшних условиях современной нестабильной экономики и постоянно развивающихся технологиях, каждая компания стремится к достижению наивысшего результата и получению максимальной прибыли. А для этого необходимо соблюдение нескольких условий: во-первых, налаженный рабочий процесс, во-вторых, грамотно подобранный коллектив и, в-третьих, отсутствие разногласий и психологической напряженности в коллективе. Именно поэтому настолько важно недопущение или сведение к минимуму возникновение конфликтных ситуаций в организации. Но, к сожалению, в большинстве случаев, существующие конфликты либо оставляются без внимания, либо разрешаются не до конца.
К проблемам возникновения, развития и эффективного разрешения конфликтов в настоящее время проявляют большой интерес социологи, психологи, педагоги, руководители, поскольку их работа тесно связана с проблемами взаимодействия и взаимоотношений людей.
Одним из актуальных и востребованных навыков менеджера в наше время является профилактика, предупреждение и управление конфликтами. Именно этим и объясняется актуальность избранной темы исследования: «Управление корпоративными конфликтами в корпорации».
Различные конфликты, возникающие в организациях, одновременно являются также последствием неэффективного управления, что неизбежно приводит к обострению отношений между работниками и руководителями организации. По этой причине необходимо внедрение методов сознательного управления конфликтами, восприятия этого явления как объективного элемента существования организации. Несмотря на множество мероприятий, осуществляемых и на уровне организации и на уровне индивидуального поведения руководителей, окончательно устранить из трудовой деятельности конфликтные ситуации пока не удается. Довольно часто подобные конфликты возникают от причин, имеющих общий характер (социально-экономическая ситуация в стране, стиль деятельности руководителя более высокого ранга и проч.), повлиять на которые с позиции руководителя среднего звена чрезвычайно сложно.
В настоящее время и теоретики и практики управления чаще всего склоняются к точке зрения, что отдельные конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и порой даже желательны и необходимы. Но лишь только некоторые, большинство конфликтов деструктивны и по возможности их следует избегать.
Целью данной работы является изучение конфликтов в организациях, методы их предупреждения и профилактики, а так же методы управления конфликтами как важнейшей части эффективного менеджмента предприятия или организации.
В соответствии с поставленной целью были определены задачи работы:
Изучение теоретической основы управления организационными конфликтами.
Исследование организации и анализ полученных данных.
3. Исследование методов управления конфликтами в современных организациях.
4. Разработка рекомендаций по технологии управления конфликтными ситуациями в организациях с целью повышения эффективности их деятельности.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОРПОРАЦИИ
1.1 Сущность конфликта, его понятие и значение
Понятие конфликта (от латинского - conflictus - столкновение) активно используется как в научной литературе, так и в обыденной речи и трактуется достаточно широко. Мы на интуитивном уровне понимаем, что такое конфликт, и называем так и военные действия, и семейную ссору, и внутри личностные переживания, и нравственную борьбу. Но, однако, проблема создания общепринятого определения конфликта еще не решена. Существует множество определений этого термина. Еще в 60-е годы американские социологи Мак и Снайдер пришли к выводу, что понятие «конфликт» в том виде, в котором оно обычно употребляется, слишком широко и неоднозначно. Поэтому существует необходимость выделения критериев и признаков, которые позволили бы отделить конфликтные явления, подлежащие научному осмыслению и анализу от нестрогих образных или метафорических случаев использования этого понятия.
Анализ различных определений конфликта обнаруживает их сходство. Практически во всех них присутствует столкновение двух начал. Каждый конфликт, независимо от конкретного содержания и вида содержит момент противостояния, противоборства. То есть неотъемлемым свойством конфликта является его биполярность, означающая одновременно взаимосвязанность и взаимопротивоположность двух начал.
Однако само по себе наличие двух противостоящих сторон еще не означает их столкновение, а лишь указывает на наличие противоречия, которое может привести к конфликту. Ситуация начинает развиваться как конфликтная, когда одна из сторон или обе стороны воспринимают сложившуюся ситуацию как неприемлемую и пытаются предпринять что-то для ее изменения. Это означает, что обязательным свойством конфликта также является активность его сторон, направленная на преодоление противоречия.
Конфликт также предполагает осознанную активность сторон, то есть наличие субъекта или субъектов как носителей конфликта. То есть конфликт - явление присущее человеческому обществу, социальное явление. При этом не обязательно предполагается адекватное осознание возникшей проблемы, которая может быть представлена в сознании субъекта как эмоциональное переживание, ощущение дискомфорта, тревоги и таким образом порождать потребность в ее преодолении.
Таким образом, конфликт выступает как биполярное явление - противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом (субъектами).
Конфликты следует отличать от других форм конфронтации в обществе, которые могут быть следствием отсутствия согласия между участниками дискуссии, коллизии, соперничества, соревнования.
Западными психологами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г.Спенсер считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития».
Бытует мнение, что конфликт всегда явление нежелательное, что его необходимо по возможности избегать, и что его следует решать немедленно, как только он возникает. Однако Р. Парк - один из основателей чикагской школы социальной психологии - включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением, и ассимиляцией. С его точки зрения соревнование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.
Американский социолог Л. Козер находит ценность конфликтов в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям.
Социолог Р. Дарендорф пишет, что конфликт является важнейшей стороной взаимодействия людей в обществе. Это форма отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоей более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт далеко не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов является надуманными, искусственными, созданными для прикрытия некомпетентности отдельных лиц и от этого вредными для деятельности организации.
Другие же конфликты, являясь неизбежными спутниками жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения дает дополнительную информацию, помогает увидеть альтернативные решения, заметить ранее скрытые проблемы и т.д.)
Рассматривая конфликты в организациях, мы приходим к пониманию конфликта как вида борьбы между индивидами, цель которых - достижение либо сохранение средств производства, экономической позиции, власти, других ценностей, пользующихся общественным признанием, а так же завоевание, нейтрализация или устранение действительного либо мнимого противника.
1.2 Классификация конфликтов в организации
Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, а эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.
Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:
1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий.
Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:
1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги, но позже высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Или же руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.
3. Межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
4. Между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Помимо основной классификации по отношению к субъекту конфликта, рассмотренной выше, можно выделить еще несколько типологий конфликтов в организациях.
Так, по формам конфликты можно разделить на:
полномасштабный - открытая социальная борьба, в которой четко представлены противоборствующие стороны, их интересы, объект борьбы, стратегия и тактика поведения.
неполный конфликт - вовлекает меньшее число участников, у него слабо структурированы интересы и состав сторон, он в меньшей степени легализован и не отличается открытым поведением (например, скрытый или вялотекущий конфликт интересов администрации предприятия и рабочих, не принимающий формы массовой забастовки).
Конфликты по протеканию делятся на:
кратковременные (предмет конфликта исчерпывается в процессе контактных взаимоотношений);
продолжительные (затянувшиеся процессы по отношению к ожиданиям участников, часто носят деструктивный характер).
По природе возникновения выделяют конфликты:
деловые - имеют производственную основу и возникают в связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны.
эмоциональные - имеют сугубо личностную природу. Источник этих конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости;
По направленности взаимодействия - вертикальные и горизонтальные, то есть между оппонентами разных рангов и одного ранга.
Этапы протекания конфликта:
1. Стадия потенциального конфликта - скрытая стадия конфликта.
Существует объективная конфликтная ситуация, но ни одним из участников она не осознается.
2. Осознание хотя бы одним из участников существующих противоречий.
3. Активная фаза - переход к конфликтному поведению.
4. Разрешение конфликта (полное или частичное).
Модель конфликта содержит:
Ситуацию.
Источники конфликта.
Возможности разрастания конфликта.
Реакцию на ситуацию.
Реализацию конфликта.
Управление конфликтом.
Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.
Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.
Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, преуменьшение возможностей сотрудничества, излишне сильная преданность коллективу своей группы, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смешение акцента - придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.
Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.
Предметная сторона конфликта зависит от интересов, актуальной мотивации. Так, трудовые конфликты связаны с удовлетворением потребностей конкретных целей в процессе трудовой деятельности, политические - с властными отношениями, экологические - порождены глобальными проблемами современного поведения участников.
На данном этапе, рассмотрев теоретические основы управления конфликтами, мы выяснили, что конфликтом является противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом. Конфликт может нести как разрушительное начало, так и созидательное, поэтому в некоторых ситуациях он даже полезен и необходим. Конфликты в организациях, хотя и имеют определенные особенности, но укладываются в общепринятую схему классификаций конфликтов, поэтому методы управления организационными конфликтами также строятся на общих для других конфликтов методах.
1.3 Истоки и причины возникновения конфликтов в корпорациях
У всех возникающих конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Однако люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Из этого следует, зная причины конфликтов мы можем определить методы и способы предупреждения конфликтов.
1.4 Межличностные стили разрешения конфликтов
Известны пять основных стилей разрешения или исхода конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение (уход). Определяется тем, что одна из сторон, которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора и оставляет поле брани. Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен человеку, который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи.
Сглаживание. Ситуация, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.
Принуждение. Оно является самым неблагоприятным исходом конфликта. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.
Компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода состоит во взаимности равенства прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность и помогает найти оптимальное решение.
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Выбор типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и обратить особое внимание на источники напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.
При определенном опыте действий в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.
Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Скотт Г. Джинни. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.
В серьезных конфликтах всегда вовлечены эмоции участников. Из этого значит, что одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.
Основным способом применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом является то, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждёт своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Избираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте.
После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.
ГЛАВА 2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ И ОЦЕНКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ, ВОЗНИКАЮЩИХ НА ПРАКТИКЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Краткая характеристика компании
Организационно-правовая форма:
Индивидуальный предприниматель - ИП Гончарова; аптека.
Стабильная организация, создана в 2003 году ее основателем в лице генерального директора; является физическим лицом, осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с действующим законодательством.
В соответствии с уставом, предметом деятельности организации является розничная торговля фармацевтическими товарами, а именно:
реализация готовых лекарственных средств, предметов медицинского назначения, средств ухода, предметов гигиены;
реализация лечебных парфюмерно-косметических средств.
Все сотрудники аптеки имеют специальное высшее и среднее образование.
Основные процессы организации:
обслуживание покупателей;
осуществление коммерческого процесса;
заказ товара;
закупка товара;
прием и обработка товара;
распределение товара по местам хранения;
реализация товара;
обеспечение качества;
управление финансовыми потоками;
информационное обслуживание;
обеспечение санитарного режима.
Весь персонал аптеки составляют исключительно женщины. Заработная плата фармацевтов складывается из оклада и премии за личные продажи, заработная плата остальных сотрудников фиксированная.
Вся координация усилий по управлению организацией лежит на заведующей.
Руководитель (заведующая) организует работу ИП Гончарова в установленном порядке, распоряжается его имуществом, открывает в банках расчетные и другие счета, определяет структуру и штатное расписание, издает приказы и другие акты, принимает и увольняет работников организации, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения. Это основная часть системы управления персоналом.
А так же:
организация работы коллектива по осуществлению своевременного и качественного обеспечения населения лекарственными препаратами, взаимодействие с другими учреждениями здравоохранения;
контроль выполнения работниками аптеки приказов и распоряжений;
обеспечение наличия минимального ассортимента лекарственных средств, необходимых для оказания медицинской помощи, установленного федеральным органом исполнительной власти в сфере здравоохранения;
организация финансово-хозяйственной деятельности аптеки с использованием новых экономических подходов и методов управления;
анализ деятельности аптеки и на основе показателей ее работы принятие мер по улучшению обеспечения населения лекарственными препаратами;
анализирует результаты торговой деятельности;
ведение журнала дефектур и необходимой учетной документации;
следит за соблюдением фарм. порядка;
контролирует соответствие цен при отпуске медикаментов;
определяет цели и задачи сотрудников на местах.
2.2 Формулирование конфликтных ситуаций, возникших в реальной деятельности организации
Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций в ИП Гончарова:
Площадь помещения для хранения медикаментов недостаточна для имеющегося в наличии товара. Товаром заполнена комната отдыха и другие помещения, предназначенные для других целей. Так же существуют сложности в процессе приемки товара: постоянно прибывающие поставщики вынуждены каждый раз пересекать зону торгового зала и отдела отпуска готовых лекарств, что каждый раз отвлекает фармацевтов от непосредственного производственного процесса. Постоянно стоит вопрос, где расположить поступивший товар, в результате чего товар принимается медленно, а, следовательно, позднее поступает в отдел отпуска. Персонал находится в условиях постоянного напряжения. Хотя руководитель и приняла решение об аренде помещения более удовлетворяющего нуждам нормального трудового процесса, но в данное время она не входит в настоящее положение работников и требует лучшей работы, хотя фармацевты утверждают, что при таких условиях достигнуть этого очень сложно.
Причины возникшего конфликта:
несоответствие санитарно-гигиеническим нормам;
низкая организация трудового процесса;
нежелание руководителя воспринимать серьезность существующей проблемы.
Руководитель ИП Гончарова не считает ситуацию серьезной и игнорирует конфликт, хотя здесь, как мне кажется, необходим комплекс методов по его разрешению. Во-первых, необходимы метод сглаживания и метод компромисса для того, чтобы снять напряженную обстановку, охватывающую весь коллектив. В-вторых, метод решения проблемы - выбор варианта решения конфликта.
Руководитель требует, чтобы фармацевты постоянно находились в отделе готового отпуска медикаментов и предоставляли покупателям услуги и информацию. Но, впоследствии, выказывает свое недовольство тем, что фармацевты тратят почти все рабочее время на покупателей и мало внимания уделяют заполнению отдела товарами и поддержанию фарм. порядка. В организации для всех сотрудников имеются должностные инструкции, но требования заведующей идут с ними в разрез. Поэтому указания руководителя воспринимаются как противоречивые. Перед нами пример внутриличностного конфликта: людям предъявляются противоречивые требования, взаимоисключающие друг друга, что приводит их в замешательство.
В данной ситуации руководитель не способен точно определить должностные обязанности и функции своих сотрудников, предъявляет взаимоисключающие требования к работе. Руководитель не может довести до сведения подчиненных точное описание должностных инструкций. Заведующая имеет слабое представление о том, какой цели она хочет добиться в конечном итоге от своих работников, ее представление о конкретной ситуации противоречит ее требованиям.
Оператор ПК получает фиксированную заработную плату без дополнительных материальных поощрений. Исходя из, этого Валентина Васильевна считает, что спешить ей некуда и работа никуда «не убежит»: данные о поступившем товаре заводятся в базу данных аптеки зачастую с опозданием, а незаконченная работа переносится на следующий день. Как результат товар несвоевременно поступает в отдел отпуска, фармацевты, премия которых зависит от полученной личной выручки, не могут вовремя продать имеющийся товар, т. к. он еще не числится на балансе и данные в базе данных о нем отсутствуют. В результате организация теряет прибыль и клиентов, которые неудовлетворенными покидают аптеку и направляются к конкурентам. Фармацевты неоднократно обсуждали эту тему с руководителем и оператором, но конфликт остается не разрешенным и Валентина Васильевна продолжает работать в том же темпе. Заведующая данную ситуацию игнорирует.
Перед нами конфликт между личностью и группой. Причин данной ситуации может быть несколько:
низкая организация труда и трудового процесса;
низкая мотивация сотрудника;
несовершенство оплаты труда;
непонимание начальства последствий данной ситуации.
2.3 Формулирование проблем, вызывающих конфликтные ситуации в ЗАО Фармакор
конфликт корпорация управление
ИП Гончарова за эти годы уже довольно прочно обосновалась на рынке и занимает устойчивое положение, но в условиях жесткой конкуренции и общей нестабильности руководству фирмы обязательно стоит пересмотреть свою позицию и место, занимаемое в организации работы коллектива и разрешении конфликтных ситуаций.
Хотелось бы обратить внимание руководителя на микроклимат в организации. Ведь с точки зрения рядового работника существуют явные минусы в ее внутренней среде: отсутствуют перспективы карьерного роста, стрессовая и достаточно рутинная работа, риск негативного влияния человеческого фактора (небольшой коллектив) и т.д.
Конечно, важной проблемой является нежелание руководителя брать на себя ответственность за управление конфликтными ситуациями в фирме. Использование методов уклонения, принуждения и сглаживания в управлении конфликтами, вместо методов компромисса и решения проблемы.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПРОФИЛАКТИКИ И ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ВОЗНИКАЮЩИХ КОНФЛИКТОВ В ЗАО ФАРМАКОР, АПТЕКЕ 126
3.1 Профилактика конфликтов, как эффективный метод борьбы с ними
Методы профилактики и предупреждения деструктивных конфликтов обязательно должны быть в арсенале руководителей организаций. Важную роль здесь играют мероприятия, направленные на формирование структуры управления, разработку мотивационной политики и методов эффективной организации труда. Данные составляющие позволяют контролировать те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов.
С целью повышения уровня взаимоотношений, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочённость трудового коллектива, его высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:
Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 - 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.
Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, её рост.
Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.
Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является всё же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях.
Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведёт к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.
Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Данный принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме команды сотрудников-профессионалов.
И, наконец, принцип сотрудничества суммирует в себе все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном уровнях, но и на морально-этическом уровне.
Ну и, конечно, использование различных форм поощрения так же является важным методом предупреждения конфликтов. Существует множество форм поощрения, их следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. В рамках этой политики разрабатываются и применяются монетарные (материальные) и немонетарные (социально-психологические) побудительные системы. Так, например, к монетарным можно отнести такие методы, как: адекватная заработная плата, премии, льготы,; к немонетарным - вовлечение персонала в принятие важных решений, использование системы гибкой занятости сотрудников, моральное поощрение, неформальные мероприятия.
3.2 Методы разрешения и предотвращения конфликтных ситуаций
Управление конфликтами, или их разрешение - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти решения для эффективного поведения в нем. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта состоит из нескольких этапов:
1. Определение основной конфликтной проблемы. Зачастую многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.
2. Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.
3. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различают полное и неполное разрешение. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.
Ситуация, когда конфликт разрешен не полностью, порождает его возобновление на той же или на новой основе. Не всякий конфликт разрешается раз и навсегда.
Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространённости.
Эффективное разрешение конфликта, возможно при наличии некоторых необходимых условий: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного разрешения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.
Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой и позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между участниками конфликта. К ним относятся разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы часто дополняют друг друга.
Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Р.Фишером, У. Юри, Д. Деном.
Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления.
Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Компромисс означает соглашение на основе взаимных уступок.
Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре.
Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть её в следующем:
определение проблемы конфликта в общих чертах;
определение сторон, вовлеченных в конфликт;
определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.
Составление такой карты позволит ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; даст возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить различные точки зрения; выбрать оптимальные пути разрешения конфликта.
Подводя итоги, становится ясно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения руководителя организации. Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между участниками конфликта - это разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга.
3.3 Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в ИП Гончарова
У руководителя ИП Гончарова есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному решению при правильном подходе и осознании своей ведущей роли при возникновении любого конфликта в фирме. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из стилей разрешения конфликта (будь то сотрудничество, компромисс, уклонение) не может быть выделен как самый лучший.
Но, все-таки, на мой взгляд, заведующей ИП Гончарова следует использовать чаще не метод уклонения, или принуждения в управлении конфликтами, что в основном практикуется в организации, а метод компромисса и решения проблемы.
Так же можно предложить комплекс мер по разрешению данных сложившихся ситуаций:
Налаживание контакта между руководителем и коллективом. Желание вести диалог и допускать справедливость пожеланий работников.
Разработка усовершенствованной системы организации труда.
Повышение уровня мотивации работников путем разработки поощрений.
Ввести ряд дисциплинарных взысканий за несвоевременно выполненную работу и потерю фирмой прибыли.
Руководителю необходимо выработать в себе систему четких требований к персоналу и исключить возможности двойственных ситуаций. Должно быть четкое разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника, должны быть определены параметры как уровень результатов, которых нужно достигнуть. Так же должна быть четкая формулировка полномочий и ответственности.
Необходимо выделить средства на аренду нового помещения, что безусловно, расширит возможности фирмы и увеличит ее товарооборот.
На мой взгляд, руководителю необходимо оценивать каждого сотрудника как необходимый элемент в системе. Тем более, что размер организации вполне это позволяет.
Так же, как мне кажется, необходимо поднимать корпоративный дух сотрудников, устраивая совместные мероприятия: психологические тренинги, семинары, обучение персонала, поездки за город и т.д.
Задачей руководителя является предвидение конфликтной ситуации, своевременное вмешательство в процесс протекания конфликта, внесение своих корректив, и вывод конфликтной ситуации к оптимальному разрешению. Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения руководителя. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе в значительной мере снижают вероятность появления конфликтных ситуаций. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительно влияет на социально-психологического климат в коллективе и снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель данной работы было изучить организационные конфликты, методы их предупреждения и профилактики, а так же методы управления конфликтами как неотъемлемую часть эффективного менеджмента предприятия или организации.
К основными причинам возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях относят: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликтных ситуаций в организациях относят: снижение производительности, неудовлетворенность работой, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций вплоть до их прекращения.
Подобные документы
Природа конфликта, его типы, причины и последствия. Механизм управления конфликтами на предприятии. Способы предупреждения конфликтов, межличностные стили и структурные методы их разрешения. Совершенствования управления конфликтами в ЧП "bagratiON".
курсовая работа [92,9 K], добавлен 22.04.2010Характеристика организационных изменений, специфика диагностики потребностей в изменении, уровни изменений. Анализ поля сил, классификация подходов к осуществлению изменений. Особенности управления конфликтами, межличностные стили разрешения конфликтов.
реферат [50,9 K], добавлен 14.06.2010Теоретические основы исследования конфликтов в организациях. Основные причины возникновения конфликтов в организациях. Роль руководителя в управлении конфликтами. Сравнительный анализ стилей управления конфликтами в организациях.
дипломная работа [528,5 K], добавлен 15.08.2007Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.
курсовая работа [60,2 K], добавлен 14.08.2010Причины возникновения и структура трудового конфликта, методы его преодоления. Анализ конфликтности и совершенствование управления конфликтами на ОАО "Омскхлебопродукт". Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий для управления конфликтами.
дипломная работа [210,5 K], добавлен 29.06.2011Виды, причины и последствия конфликтов. Понятие конфликтных личностей. Отношение оппонентов к конфликтной проблеме. Управление конфликтами: содержание, инструменты, стратегии разрешения. Особенности управления конфликтами в турфирме "Вокруг света".
курсовая работа [66,0 K], добавлен 10.04.2015Разработка алгоритмов профилактики и управления трудовыми конфликтами посредством использования эффективных систем оплаты труда. Забастовка как способ разрешения коллективного трудового спора. Применение дополнительных компенсаций в ЗАО "Фармакор".
дипломная работа [220,0 K], добавлен 14.12.2012Классификация причин возникновения организационных конфликтов, методы разрешения. Краткая экономическая характеристика предприятия Сургутский ЗСК ООО "Газпром переработка". Проект предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами.
дипломная работа [401,1 K], добавлен 08.12.2010Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорации. Анализ системы управления персоналом в корпорации ОАО "Русь". Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации. Разработка социальной программы.
дипломная работа [723,9 K], добавлен 27.11.2008Конфликт, его сущность, причины и пути разрешения. Анализ методов разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых на предприятии. Рекомендации по совершенствованию методики управления конфликтами и стрессам для ЗАО "Гранд".
дипломная работа [186,5 K], добавлен 14.06.2012
