Разработка стратегических предложений для НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономического развития. В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организации является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий руководителей.

Управление развитием - процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия на изменение направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится (позиция организации на рынке, динамика ее развития, ее потенциала, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики и других факторов). Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

С каждым годом увеличивается интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять - пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Постоянно увеличивается количество материалов по данной тематике: разрабатываются и выпускаются современные учебники, публикуются статьи. Помимо этого, актуальные вопросы управления обсуждаются на конференциях, форумах. Несмотря на это, изучение методов стратегического управления будет продолжаться.

Информационную базу курсового проекта составляют: устав НР МБУЗ ЦРБ, должностные инструкции, данные бухгалтерского учета.

Целью курсовой работы является разработка стратегии развития.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

1. Анализ методов и подходов к изучению процесса стратегического управления организацией:

2. Анализ внешней среды:

* Анализ макроокружения;

3. Анализ внутренней среды:

* Проведение SWOT - анализа;

4. Разработка стратегии развития, на основе полученных данных, рекомендаций и мероприятий по её совершенствованию.

Объектом исследования является НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский, которая занимается предоставлением медицинских услуг населению. Предметом исследования является процесс стратегического управления организацией НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский.

Практическая значимость исследования состоит в возможности использовать полученные данные для повышения эффективности деятельности предприятия и его дальнейшего развития.

Курсовой проект состоит из введения, 3 глав, выводов, заключения, списка литературы (20 наименований)

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Для того, чтобы наиболее полно охарактеризовать понятие «стратегическое управление» необходимо начать с описания стратегии вообще. Стратегия переводится с древнегреческого как «искусство полководца», поэтому изначально это слово использовалось именно в военной сфере. Главным стратегом при этом являлся полководец, который с помощью военного стратегического плана добивался общего успеха компании. Таким образом, стратегия - это, прежде всего, системный план. Позже по мере развития общества и истории в целом, это понятие начинают употреблять сначала в политической, а позже и в экономической сфере. Однако существует множество понятий определения стратегии. По Ансоффу, стратегия - это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По Румянцевой, стратегия - это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации и достижение её целей. По Попову, стратегия - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Но какой бы ни была формулировка, каждый из авторов имеет в виду одно и то же.

Стратегия любого хозяйствующего субъекта реализуется посредством стратегической деятельности, которой свойственны следующие признаки:

1)Ориентированность на преодоление будущих проблем и решение конкретных будущих задач.

2)Имеет долгосрочные и масштабные последствия.

3)Является сферой ответственности высшего руководства организации.

4)Дорого обходится любой организации (в сравнении с тактической деятельностью).

Ключевыми понятиями стратегического менеджмента являются стратегическое управление и стратегическое планирование.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Итак, стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[2]

Для наглядности структуры стратегического управления приведем схему (Рис1).

Рис 1. Структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность из пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1)Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- внешнего окружения;

- внутренней среды организации.

2)Определение миссии и целей.

Миссия любой организации в широком смысле означает предназначение, смысл существования организации. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

- формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

- определения долгосрочных целей.

- установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

3)Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

4)Выполнение стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

5)Оценка и контроль выполнения.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Итак, стратегическое управление, как сложная, комплексная система состоит из 5 взаимосвязанных процессов.

Вторым ключевым понятием стратегического менеджмента является стратегическое планирование, без которого немыслимо функционирование любой организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достигнуть поставленных целей. Поэтому необходимо понимать управленческую деятельность в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

1) Распределение ресурсов. Данный процесс включает: планирование, распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3)Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

4)Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. Процесс стратегического планирования включает:

* определение миссии предприятия, организации;

* формулирование целей и задач функционирования предприятия,

организации;

* оценку и анализ внешней среды;

* оценку и анализ внутренней структуры;

* разработку и анализ стратегических альтернатив;

* выбор стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

1.Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2.Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

* количественные цели;

* качественные цели;

* стратегические цели;

* тактические цели и т.д.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадровый потенциал;

* организация управления;

* финансы;

* маркетинг;

* организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.

Подводя итог необходимо сказать, что существует 2 важнейшие части стратегического менеджмента:

1)Стратегическое управление.

2)Стратегическое планирование.

В конечном итоге, от совершенства знания стратегического управления и понимания процессов стратегического планирования, зависит эффективность функционирования любой организации.[2]

1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ[11]

Представление об организации как о системе, состоящей из управляющей и управляемой подсистем, или из объекта и субъекта управления, связанных между собой определенного рода информацией является наиболее общим и простым. В современных теориях организации нет единого общепринятого метода анализа внутреннего построения организации: сколько авторов, столько и мнений. Но объединяющей чертой исследований последних лет является предпосылка, что единственный разумный способ изучения организации состоит в том, чтобы изучать е6 как систему, и что изучение системы должно опираться на метод анализа, включающий в себя одновременные изменения взаимозависимых переменных.

Внутренняя среда организации определяется как органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура.

В переводном учебнике американских авторов М. Мескона и др. "Основы менеджмента" организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из следующих внутренних переменных: цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели. Организация рассматривается как многоцелевая система. Вместе с тем в ряде случаев целесообразно формулировать и общую генеральную цель организации, которая определяет ее главную задачу на определенном этапе функционирования. Генеральная цель (иногда ее обозначают как миссию) предопределяет ее назначение. Наряду с генеральной целью как производная от нее формулируется многоступенчатая система целей, определяющая характер деятельности основных функциональных блоков и подразделений в организации.

Для построения и функционирования организации важное значение имеет формулировка совокупности главных целей. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. И в зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные действия и процессы могут занимать в ней ведущее место. Некоторые процессы, осуществляемые в широком масштабе в одних организациях, в других могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольших размерах. И в зависимости от этого, а также от специфических задач и конкретной ситуации, сложившейся на определенных стадиях функционирования, формируются цели организации. Так, применительно к современному машиностроительному предприятию, как организации, можно было бы выделить следующие главные цели - научно-технические, производственные, экономические и социальные.

Формулирование этих целей позволяет выделить соответствующие крупные блоки управления. Главные цели служат основой для конкретизации целей следующих уровней, по которым организация структурируется более подробно. При этом цели подразделений внутри одной организации могут сильно различаться. Из-за этих различий в целях руководство должно прилагать усилия по их согласованию, координации.

Основным направляющим моментом при этом следует считать приоритет общих целей организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Система целей на сегодня рассматривается в качестве одного из основных инструментов рационального построения структур с помощью различных методов, выработанных теорией и практикой управления.

Структура. Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это еще не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации и состоит из следующих элементов:

И определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;

* охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;

* функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;

? разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения.

Поскольку работа в организации делится на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

При этом важно учесть степень обособления функций управления. Можно выделить следующие этапы обособления функций:

I. Объем управления невелик. Например, в малых организациях не имеется четко выделенной группы управляющих. Типичный пример - бригада, где бригадир выполняет управленческие обязанности как часть своей основной работы.

II. Объем управления таков, что появляется руководитель, целиком занятый управленческой деятельностью. Например, мастер уже сам физически не работает, а только управляет работой других.

III. Объем управленческих работ достигает такой величины, что появляется линейная иерархия, группой мастеров руководит управляющий мастерской.

IV. Сложность управленческой деятельности становится такой, что оказывается не под силу одному человеку, и в управлении появляется разделение труда, его работники специализируются. В управлении выделяются плановики, учетчики и т.д. V. Объем работ по специальным функциям управления такой большой и число работников, занятых специальными работами, так велико, что возникает потребность в иерархии внутри каждой специализированной группы работников. Внутри плановой службы появляются начальник, отделы и т.д.

VI. В ходе специализации от некогда единого управления обособилось так много специализированных видов деятельности, что наконец появляется руководство. Это особый, отличный от любой специализированной работы вид деятельности, задачи которого состоят в том, чтобы синтезировать, объединять все выделившиеся функции, координировать их деятельность.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ед на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления", или "масштаб управляемости", или "диапазон и сфера руководства".

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

Итак, в современных крупных организациях, в которых имеет место разделение деятельности, как по горизонтали, так и по вертикали, появляется насущная необходимость в их координации для достижения целей организации, в том числе за счет построения структуры, т.е. логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей деятельности.

Задачи. Задача (или нормо-работа) - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются должности, их выполнение обеспечивает достижение целей организации. Задачи организации бывают трех категорий: работа с людьми, предметами, информацией. Работа рабочего состоит из работы с предметами, в то время как мастер работает с людьми, а, допустим, бухгалтер имеет дело в основном с информацией. Характерными чертами работы являются повторяемость данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. С этой точки зрения, современная операция, выполняемая рабочим, носит монотонный, повторяющийся характер и требует затрат времени, исчисляемого секундами. В то же время работа управленца менее монотонна, носит все более творческий характер от низшего уровня к высшему и может требовать все больших затрат времени. Наконец, имеет место все большее дробление работы на составные части, происходит дальнейшее углубление специализации труда, приводящее к снижению затрат на производство и повышению прибыли.

Технология. В узком смысле под технологией обычно понимают нечто, связанное с изобретениями, машинами. В широком смысле технология означает способ, который позволяет с помощью квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических знаний преобразовывать исходные материалы в желаемый на выходе продукт.

В зарубежной литературе различают три крупных переворота в технологии: промышленную революцию, стандартизацию и механизацию, применение сборочных конвейеров.

В настоящее время все больше говорят о революции, вызванной современной информационной технологией. Различие между ней и предыдущими технологиями состояло в том, что предыдущие технологии были преобразователями энергии, продолжением действий рук и мускулов работающего человека и считались его инструментом и помощником, тогда как современная информационная технология является продолжением работы мозга человека и его партнером или даже его руководителем. Поэтому современная информационная технология считается технологией управления. Там, где труд специализирован, сложилось грубое разделение труда между теми людьми, которые заняты выполнением заданий, непосредственно связанных с выпуском продукции предприятия, и теми, кто занят координацией и управлением (контролем) деятельности других.

Промышленная революция коснулась людей, выполняющих задания первой группы - фабрично-заводских рабочих, некоторых видов канцелярских работников. Управленческая группа, включая директоров и штатных специалистов, не испытывала особого влияния до тех пор, пока не появилась информационная технология. В наше время технология, появление компьютеров, прежде всего, оказало влияние на канцелярских работников.

Использование стандартных, взаимозаменяемых компонентов в производстве стимулировало дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно стандартизация в сочетании с механизацией служит основой массового производства товаров и услуг.

Применение движущихся сборочных конвейерных линий при производстве сложной продукции способствовало резкому сокращению затрат времени на ее производство. Рабочие, занятые на этой линии, были чрезвычайно узко специализированы.

Три коренных изменения в технологии, выразившиеся в механизации, стандартизации и сборочных конвейерах, оказали глубочайшее воздействие на характер и содержание задач, на управление в целом, что в конечном счете отразилось на повышении эффективности организации.

Люди. Построение системы управления производственной организацией - это, прежде всего налаживание взаимодействий и отношений людьми, выполняющими производственные и управленческие операции, необходимые для достижения поставленных перед организацией целей.

Специфика организации как социальной системы состоит в том, что на всех этапах процесса управления человек и его отношения в группе играют решающую роль. С одной стороны, процесс труда занимает центральное место при выполнении материально-производственных функций, что делает людей основным объектом управления, с другой - в деятельности руководящих работников, подготавливающих и принимающих решения, субъективно опосредствуются все реальные процессы производства и управления.

Все элементы системы управления в производственных организациях приобретают специфическую, присущую лишь социальным системам форму реализации. Прежде всего, это касается формулирования целей. В социальных системах цели - это, прежде всего, отражение человеческих потребностей, которые будучи осознанными, превращаются в интересы, а затем и в установки к действию. Эти потребности и интересы находятся в непрерывном развитии. Люди творчески относятся к формированию и удовлетворению своих потребностей, непрерывно сопоставляя их с потенциальными возможностями и тенденциями материального мира, а также с той макро- и микросредой, в которой они функционируют.

Большую роль в поиске путей достижения и реализации целей играет человеческое поведение, которое является величиной переменной. Современная деятельность людей в группах, организациях - источник больших внутренних возможностей повышения производительности без каких бы то ни было специальных затрат ресурсов. И реализация этих возможностей зависит, как от способностей людей выполнять возложенные на них задачи, так и от их внутренних мотивов, стимулов, заинтересованности. Поэтому предугадать "технологию" выполнения человеком своей работы можно лишь приближенно. Люди, формально имеющие одну и ту же квалификацию и опыт, могут выполнять одни и те же работы разными способами с существенно различной производительностью. Отсюда возникает проблема правильного подбора людей, развития у них необходимых навыков, квалификации, способностей сознательности и т.п. сообразно решаемым задачам и складывающимся обстоятельствам. Не менее важное значение имеет человек и при реализации принятых решений. Прежде чем будет выполнено определенное действие для достижения заданных целей, оно должно пройти сложные преобразования в психологии человека. Потребности человека осознаются в виде интересов, желаний, индивидуальных и групповых стремлений, на основе которых у него формируются мотивы (побуждения, решения, установки (практическая готовность) к действию). При соответствующих объективных условиях они воплощаются в реальности.

Специфическую форму в организациях как социальных системах приобретает информация, связывающая воедино различные блоки системы управления. Информация, используемая людьми, имеет особую форму выражения в виде обмена суждениями, умозаключениями, идеями, знаниями.

Использование информации в управлении основывается на опыте людей, т.е. на ранее накопленных сведениях, как в виде научных знаний, статданных и т.д., так и в виде практических навыков. В системах управления важна не только объективная содержательная сторона информации, но и ей относительная субъективная пригодность для принятия решения в данной управленческой ситуации, в данном месте и в данный момент.

В управлении конкретными организациями объектом социального управления являются межгрупповые и межличностные отношения. Для эффективного функционирования организации важнейшее значение имеет не только формальное регламентирование работы организации, которое позволяет четко распределить обязанности, права и ответственность, служебные связи между членами организации, определить социальную роль каждого члена или подразделения, но и неформальная сторона, проявляющаяся в реально существующих, но организационно не оформленных межличностных связях, отношениях, контактах, взаимной поддержке и выручке членов организации и т.п.

Особенно сильны неформальные связи и отношения в малых группах, в которых важное значение приобретают психологические неформальные аспекты их деятельности. Важность неформальных организационных отношений в управлении придает особое значение применению достижений социологии, психологии, личным качествам, искусству руководства, морально- этическим принципам поведения членов организации. Моральная атмосфера в организации и ее подразделениях, стиль управления, воспитание в людях честности и требовательности к себе и другим, доверие и строгая ответственность - все это является характеристикой высокоэффективной организации.

1.2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ [11]

Под внешней средой, окружением понимается все то, что находится вне организации и оказывает на нее существенное влияние. Однако если система, испытывая также влияние, может сама достаточно сильно воздействовать на какой-либо внешний элемент, такого рода управляемый компонент следует относить не к среде, а включать в саму систему.

Системный подход к организации требует выделения входов и выходов, связывающих ее с внешней средой (в отличие от внутрисистемных связей, выражающих отношения внутренних компонентов системы). Это вызывает необходимость определенным образом описывать внешнюю среду организации, выделяя в ней те компоненты, которые существенны с точки зрения их влияния на систему.

По степени влияния на организацию можно выделить факторы прямого воздействия (или непосредственно деловое окружение) и факторы косвенного воздействия (общее окружение). К факторам прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные и общественные органы, регулирующие различные стороны деятельности организации.

К факторам косвенного воздействия относятся политические, экономические, социокультурные, научно-технические, природные, международные и др. факторы.

Для стран с трансформирующейся экономикой особая роль принадлежит политическим и экономическим факторам, определяющим стратегический курс развития организаций. Поскольку им является формирование рыночной экономики, постольку организации принадлежит решающая роль в управлении процессами ее взаимодействия с окружающей средой. Эффективный менеджмент может иметь место тогда, когда всесторонне и полно учитываются характерные особенности внешней среды.

Важной характеристикой внешней среды является взаимосвязанность факторов, т.е. изменение любого из факторов влечет изменение и остальных. В качестве хрестоматийного примера здесь часто используют пример с нефтяным кризисом в западных странах в 1973-74 гг., когда страны ОПЕК резко повысили цены на нефть. В результате снизились поставки нефти, что повлекло за собой повышение цен на все виды продукции и принятие целого ряда правительственных решений по рационированию расхода топлива, увеличению налога на сверхприбыли и др. В свою очередь профсоюзы потребовали компенсации потерь в реальной заработной плате. Производство больших крупногабаритных автомобилей стало нерентабельным, бесперспективным. Для многих организаций выживание в таких условиях стало связано с тем, насколько, или правильно, оценивается внешнее окружение и понимается взаимосвязанность различных факторов.

При этом нужно иметь в виду не только то, что внутренняя структура организации находится под сильным влиянием ей окружения, но и то, что отдельные компоненты внутренней среды могут иметь самостоятельные связи с тем или иным фактором внешней среды.

Одной из характеристик внешней среды является ее сложность, под которой понимается число факторов, оказывающих влияние на организацию, а также уровень вариабельности каждого из факторов. Для сравнения можно взять два предприятия - хлебозавод и машиностроительное предприятие. Спектр факторов - исходные материалы, продукция, технология, специалисты и др., - влияющих на организации и их вариабельность значительно шире у машиностроительного предприятия, и следовательно управлять им существенно сложнее, чем хлебозаводом. Следующей характеристикой внешней среды является ей подвижность, т.е. скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Большую подвижность внешней среде придают прежде всего достижения науки и техники. Однако для разных организаций подвижность внешней среды различна. Так, быстрые изменения происходят в сфере производства микроэлектроники, компьютеров, аэрокосмической промышленности. И сравнительно менее заметные изменения происходят в мебельной, пищевой, строительных материалов и других отраслях.

И, наконец, ешь одной характеристикой внешней среды служит ей неопределенность, которая является функцией количества информации о факторах окружения и ее надежности. Чем меньшим объемом информации об окружении располагает организация и чем менее она точна, тем неопределенность внешней среды возрастает. И чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать правильные, эффективные решения. Таким образом, знание и учет вышеназванных характеристик внешней среды является необходимым условием не только развития адаптивности организации к внешней среде, но и возможности влиять на нее в желательном направлении.

Все вышеназванные характеристики внешней среды описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Ценность системного подхода состоит в комплексном рассмотрении организации и условий, в которых она функционирует. Системный подход не допускает одностороннего подхода и рассмотрения ограниченного числа факторов. Он требует сбалансированности и тесной взаимосвязанности всех слагаемых организации.

При изучении многих теоретических и практических проблем управления организацию рассматривают как большую систему, в которой все внутренние и внешние связи не могут быть охвачены в едином описании. Следовательно, изучение факторов внешней среды необходимо осуществлять путем последовательного перехода от одного фактора к другому. Поэтому остановимся более подробно на каждом из них.

Поставщики. Как уже было сказано, организация в самом общем представлении - это механизм преобразования входов в выходы. В качестве входов для производственной организации служат материально-технические и энергетические ресурсы, капитал и рабочая сила. Необходимость учета характеристик окружающей среды видна уже из того, что успешная стабильная деятельность организации будет зависеть от того, в какой мере она при формировании сети поставок различных ресурсов примет во внимание их взаимосвязанность, подвижность и другие характеристики. Так, например, изменения в количестве и качестве ресурсов рабочей силы могут диктовать соответствующие изменения в организации. Применение автоматизированных процессов может быть вызвано уменьшением в поставках рабочей силы. Изменения в технологии работ в угольных шахтах и разведения табака в свое время были вызваны нехваткой рабочей силы. Изменения в поставках материалов могут быть вызваны заменой одного вида материала другим. Чулки из вискозы и изделия из синтетического каучука являются прямыми результатами нехватки сырьевых материалов, вызванных войной. Трудно перечислить все возможные изменения в поставках ресурсов, которые стимулируют изменения в организациях. Однако этих возможностей очень много, и с ними необходимо считаться.

Для успеха организации нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Потенциальными инвесторами могут служить банки, средства из бюджета, акционеры, частные лица и т.д. Инвестиции ими вкладываются лишь в том случае, если им гарантируется прибыль. И неохотно выдают, а то отказывают тем организациям, деятельность которых сопряжена с большим риском.

И, наконец, без кадров, имеющих соответствующую квалификацию и способных привести в движение материалы, капитал и технологию, невозможна эффективная деятельность организации. Современный этап развития промышленных организаций характеризуется недостатком высококвалифицированных кадров, в том числе и менеджеров. Поэтому подготовка и повышение квалификации рабочих и управленческих кадров считается одной из эффективных сфер приложения инвестиций.

Наличие профсоюза в организации свидетельствует о том, что необходимо считаться с еще одной переменной внешней среды, с которой должны быть проведены переговоры и заключены тарифные соглашения, коллективные договоры и т.д.

Потребители. В теории управления существует точка зрения, что единственной подлинной целью бизнеса является создание потребителя. В ней заключен большой смысл - выживание и успех организации во многом обусловлен ее способностью находить потребителя своей продукции или услуг. Потребители, решая вопрос о том, какие товары или услуги и по какой цене им желательны, определяют для организации успешность ее деятельности. Ориентируя свою деятельность на определенные группы потребителей, организация учитывает тем самым взаимодействие и свою зависимость от данного фактора внешней среды.

Конкуренты. Руководитель организации заинтересован в соответствующей реакции на изменения на рынке сбыта. Конкуренты выбрасывают на рынок новые виды продукции, расширяют свою рекламу, снижают цены на свои товары или увеличивают объем обслуживания клиентов. В любом случае необходима ответная реакция, если руководитель не хочет, чтобы уменьшились прибыли и его доля на рынке. В то же время происходят изменения во вкусах и доходах клиентов. Продукция фирмы может более не привлекать клиентов, т.к. они могут позволить себе приобретать более дорогие, более высококачественные модели этого же вида продукции.

Если не приспосабливаться к новым условиям рынка, то такой руководитель, изолированный от реального мира, вскоре столкнется с недовольством акционеров.

Во многих случаях успех организации зависит от того, как выглядит ее продукция по своим потребительским качествам и цене по сравнению с продукцией конкурентов. Сегодня конкуренция цен на продукцию нередко заменяется конкуренцией ее качества. В истории можно привести массу примеров, когда конкуренция приобретает чрезвычайно острый характер. При этом используются самые изощренные методы, начиная от дискредитации продукции конкурентов до промышленного шпионажа. Организация, если хочет добиться успеха в современной конкурентной борьбе, прежде всего, думает о нововведениях и эффективной деятельности.

Законы и государственные органы. Деятельность организаций регулируются различными законами, которые определяют ее взаимоотношения с государственными учреждениями, наемным персоналом, порядок уплаты налогов и т.п. Правовой статус самой организации уже определяет, как она может вести дела и какие налоги платить. Например, малое предприятие в период становления в первые два года имеет определенные налоговые льготы.

Но законодательство характеризуется и подвижностью, а иногда и неопределенностью. Наиболее ярко это мы можем проследить на примере с развитием малого бизнеса в Казахстане. Принятый в начале порядок обложения налогами МП был изменен и уравнен с другими. Однако прошло несколько лет, и вновь ввели льготный порядок налогообложения.

Организации обязаны соблюдать не только республиканские законы и решения местных маслихатов, но и требования различных органов государственного регулирования, в чьем ведении находятся такие вопросы, как соблюдение требований по охране окружающей среды, качество потребительских товаров, охрана труда и т.п. Нередко эти требования, исходящие от различных органов, могут вступать в определенные противоречия друг с другом.

И, наконец, свою регулирующую деятельность активизируют местные органы власти, которые в одних условиях своими постановлениями и решениями усиливают республиканские нормы, а в других случаях - еще больше усложняют и приводят иногда к существенным различиям по сравнению с республиканскими законами.

Факторы среды косвенного воздействия воздействуют на организацию не так заметно, как вышеописанные факторы прямого воздействия. Обычно они сложнее, более неопределенны, т.к. основаны на неполной информации. Среди факторов среды косвенного воздействия остановимся подробно на политических, экономических и социально-культурных факторах, технологии, а также взаимоотношениях с местными сообществами.

Политические факторы. Различные аспекты проводимой в стране политики должны быть приняты во внимание, когда речь идет об обеспечении успешной деятельности организации. Политическая стабильность или нестабильность, уровень социальной напряженности в стране, степень вмешательства государства в экономику и характер принимаемых мер с точки зрения благоприятствования для развития бизнеса, меры по приватизации или национализации секторов экономики, уровень развития демократизации общества и другие могут оказывать различное влияние на деятельность организации.

Состояние экономики должно быть оценено руководством организации, т.к. от того, находится ли экономика на подъеме или переживает глубокий спад производства, имеет ли место инфляция в различных формах, привлекательна или нет для инвестиций и т.д. в решающей степени зависят результаты деятельности организации.

Социальные факторы. Значение данного фактора трудно переоценить. Сложившийся в обществе стереотип взглядов на жизненные ценности и традиции, установки, место отдельных групп и личностей оказывают существенное влияние на способы ведения своих дел организациями. Например, дача взятки чиновникам в странах СНГ для продвижения своих дел организациями стала притчей во языцах. В некоторых постсоветских республиках все более на второй план отодвигаются жизненные ценности, связанные с приобретением знаний, достижением научных результатов, трудовыми успехами отдельных граждан. На первый план в системе жизненных ценностей стали выступать роскошь, материальное благополучие, связи и др. Влияние социокультурных факторов можно видеть и на желании определенной части населения сохранить и укрепить веками сложившиеся традиции и на изменении вкусов людей по отношению к одежде, питанию, своему поведению и др. Если организация хочет успешно функционировать, она должна анализировать характер воздействия социальных и культурных факторов, уметь уловить тенденции их изменения и обслуживать общество более эффективно, чем конкуренты.

Технология является не только слагаемым внутренней среды организации, но и существенным фактором внешней среды. Особенно в современный век научно-технической революции, когда темпы разработки и освоения нововведений становятся чрезвычайно высокими. Развитие микроэлектроники, биотехнологии вносят в производственную и общественную жизнь такие изменения, которые кардинальным образом меняют привычные представления об окружающем мире. Организации должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать новшества. Чтобы сохранить конкурентоспособность, организация должна впитать в себя все современные и доступные ей разработки, от этого зависит, в конечном счете, эффективность их деятельности.

Отношение с местным населением. В своей деятельности организации должны учитывать специфику складывающихся отношений с местным населением. Известно, что в разных регионах могут по-разному отнестись к возможности размещения на их территории одного и того же предприятия. Например, в относительно благополучных с точки зрения занятости регионах могут решительно воспротивиться строительству, допустим, химического завода или атомной электростанции. И совершенно другое отношение этот проект может вызвать в регионах, где местное население изнывает от безработицы, несмотря на потенциальный экологический урон, который сопряжен с реализацией данного проекта.

Построение хороших отношений с местным населением должно стать одной из первоочередных забот организации. Это может проявиться в самой различной форме - благотворительная деятельность, финансирование местного вуза, общеобразовательной школы, создание профессиональных училищ, готовящих кадры из среды местной молодежи и др.

Наконец, надо еще раз подчеркнуть, что описанные выше факторы влияют на организацию не изолированно, а зачастую комплексно, во взаимодействии друг с другом. Организация должна рассматриваться не как пассивный объект этого воздействия, она должна анализировать это влияние, адаптироваться к складывающейся ситуации и даже пытаться в свою очередь влиять на окружающую среду.

1.3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ [2]

Разработка стратегических предложений -- создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями.

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

Понятие предложения широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.