Разработка стратегических предложений для НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский

Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля стратегических предложений является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

Традиционно считается, что формирование стратегии является прерогативой высшего руководства. Это на самом деле так. Однако, это относится к принятию стратегического решения, то есть к выбору стратегии. Но при формировании портфеля стратегических предложений, для того, чтобы он был максимально полным, необходимо учитывать предложения если не всех сотрудников предприятия, то хотя бы руководителей среднего звена. Для этого очень эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения.

Разрабатывая стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при этом стандартные решения будут использоваться применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение.

Часто при формировании портфеля стратегических предложений руководители допускают ошибку, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Наиболее распространенными в мировой практике являются следующие четыре типа стратегий:

- стратегии роста;

- стратегии ограниченного роста;

- стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

- комбинации из вышеперечисленных стратегий.

Однако между типами стратегий и стратегическими предложениями существует огромная разница.

Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и стратегическими предложениями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как стратегические предложения направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные пошлины (ярким примером являются компании-производители йогурта, строящие заводы в Подмосковье), но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка, примером чему служит деятельность компании «Мобильные ТелеСистемы» -- столичного оператора сотовой связи, число абонентов которого растет с каждым днем. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля стратегических предложений означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

Обычно, когда говорят о стратегии предприятия, подразумевают единую политику предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа, то есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

1.Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы.

2.Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды.

3.Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости.

4.Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности.

Исходя из того, что у предприятия должна быть не одна стратегия, а четыре, необходимо разрабатывать стратегические предложения по достижению каждой отдельно взятой общей цели.

При этом сохраняется принцип: результатом реализации стратегии является достижение поставленной цели. Однако это отнюдь не означает, что предлагаемый альтернативный вариант должен быть направлен на достижение одной единственной цели. Очень вероятно, что будут предложены такие альтернативные стратегии, выполнение каждой из которых приведет к нескольким установленным целям.

Предприятия, как правило, являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ДЛЯ НР МБУЗ ЦРБ ПГТ. ПОЙКОВСКИЙ

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НР МБУЗ ЦРБ ПГТ. ПОЙКОВСКИЙ.[12]

Как медицинское учреждение в структуре социальной сферы района, городская больница ЦРБ №1 ПГТ Пойковский начинает свою историю с ноября 1972 года. За время своего существования больница приобрела широкую сеть медицинских учреждений, расположенных в 7 населенных пунктах района, а сама ЦРБ приобрела современный вид и содержание, разместившись в комплексе зданий больничного городка, окруженных прекрасным парком - делом рук уже нескольких поколений медработников, заботливо благоустраивавших свой второй дом.

Сегодня больница, как центр здравоохранения района, является многопрофильным медицинским учреждением, имеющим лицензию на право осуществления медпомощи по 34 врачебным и 16 доврачебным специальностям. Оснащено современным лечебно-диагностическим оборудованием.

Ежегодно в медучреждениях района пролечивается более 15 тысяч стационарных пациентов, производится более 4,5 тысяч оперативных вмешательств, появляется на свет более 1000 новорожденных младенцев, осуществляется более 600 тыс. посещений к различным специалистам амбулаторно-поликлинического звена, проводятся десятки тысяч диагностических исследований и лечебных манипуляций.

Учреждение является самостоятельным юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный счет в учреждениях банка, круглую печать и другие атрибуты юридического лица.

Учреждение совершает свою деятельность соответственно Законов России "О собственности", "О защите прав Потребителей", "О лицензировании определенных видов хозяйственной деятельности", Основ законодательства России "Об охране здоровья", иных законодательных актов и устава.

Учреждение имеет имущественные права и обязанности истца и ответчиков в суде, не отвечает обязательствам государства. Государство не отвечает обязательствам Учреждения.

Стационар по больнице:

- отделение хирургии №1 - 55 коек;

- отделение хирургии №2 - 55 коек;

- детская хирургия - 30 коек;

- терапевтическое отделение - 60 коек;

- акушерско-физиологическое отделение - 50 коек;

- отделение патологии беременных - 30 коек;

- акушерско-обсервационное отделение - 20 коек;

- гинекологическое отделение - 80 коек;

- инфекционное отделение (взрослые) - 50 коек;

Общелечебные подразделения:

- бухгалтерия;

- хозблок;

- морг;

-лаборатории (клиническая, биохимическая, цитологическая, баклаборатория).

Цель учреждения - проведение хозяйственной деятельности с медицинской практики и другой хозяйственной деятельности по реализации конституционного права граждан на получение квалифицированной и доступной медицинской помощи по возобновлению утраченного пациентом здоровья, а также проведение профилактических мероприятий по сбережению имеющегося.

Совершает соответственно законодательства России об охране здоровья следующие виды деятельности:

- эффективно использует кадровый, практичный и научный потенциал, медицинскую базу и финансовые ресурсы для достижения поставленной цели;

- предоставляет лечебно-профилактическую помощь населению города;

- предоставляет медицинскую помощь больным с других населенных пунктов на договорных условиях с городами и районами области, областным управлением охраны здоровья;

- по согласованию с местным отделом охраны здоровья решает вопросы об организации добровольного медицинского страхования граждан;

- утверждает, по согласованию с местным отделом охраны здоровья цены на платные медицинские услуги, соответственно действующего законодательства;

- имеет право вести хозяйственную деятельность, связанную с разработкой, производством, изготовлением, сбереганием, перевозкой, приобретением, пересылкой, ввозом, вывозом, отпуском, уничтожением разрешенных к применению в России наркотических средств, психотропных веществ и прекурсоров, перечисленных в перечне наркотических средств, психотропных веществ и прекурсоров, утвержденному постановлением Кабинета Министров России от 6 мая 2000 года №770;

- имеет право вести следующие виды хозяйственной деятельности: медицинскую, коммунально-бытовую, научно-техническую, промышленную, торговую, строительную, посредническую, а также все другие, которые не противоречат действующему законодательству России.

Органы управления и трудовой коллектив Учреждения.

Управление Учреждением осуществляется на основе единого начала.

Учреждение возглавляет главный врач, кандидатуру которого назначает на должность и увольняет с должности местный отдел охраны здоровья по согласованию с главой местного совета.

Главный врач самостоятельно решает вопросы деятельности Учреждения за исключением тех, которые входят в компетенцию исполнительного комитета местного совета или местного отдела охраны здоровья.

Главный врач Учреждения для осуществления медицинско-хозяйственной деятельности:

- руководствуется правами и обязанностями соответственно с функциональными обязанностями, условиями контракта, законодательными и нормативными актами, решением вышестоящих организаций;

- формирует аппарат управления в рамках выделенных бюджетных средств с учетом нормативных и законодательных актов;

- утверждает структуру и штаты;

- назначает заместителей главного врача и руководителей структурных подразделений;

- определяет функциональные обязанности и утверждает должностные инструкции работников;

- совершает прием и увольнение работников согласно действующего законодательства;

- действует на основе устава от имени Учреждения, имеет право первой подписи всех финансово-хозяйственных документов.

Главный врач несет ответственность за организацию и состояние медицинской помощи, за хозяйственную деятельность соответственно действующих законодательных актов и директивных документов.

Трудовой коллектив Учреждения составляют граждане, которые принимают участие в деятельности на основании трудовых соглашений.

Трудовые правоотношения в коллективе регулируются трудовым законодательством России, нормативно-правовыми актами и правилами внутреннего трудового распорядка Учреждения.

Члены трудового коллектива обязаны добросовестно выполнять функциональные обязанности, распоряжения главного врача, требования действующего законодательства и устава, правила внутреннего трудового распорядка, совершенствовать свое профессиональное мастерство. Трудовой коллектив имеет права, предусмотренные действующим законодательством и коллективным договором.

Право составления коллективного договора от имени собственника предоставляется главному врачу, а от имени трудового коллектива - профсоюзному комитету.

В 2004 году был сделан косметический ремонт отделения. В настоящее время совершается ремонт операционного блока.

2.2.1 ОЦЕНКА БЛИЖАЙШЕГО ОКРУЖЕНИЯ НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский

Ближайшее окружение (микросреда или среда прямого воздействия)- непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации, непосредственно воздействующие на деятельность организации. В свою очередь, организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближайшее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Также и в области медицины ближайшее окружение больницы играет немаловажную роль. При оценке ближайшего окружения НР МБУЗ ЦРБ мы выделили основные составляющие внешней среды: персонал, партнёры, ресурсы и оборудование.

Изобразим ближайшее окружение НР МБУЗ ЦРБ схематически на рисунке 4.



Рисунок 4. «Ближайшее окружение НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский»

Партнёры:

В качестве партнеров выступают Средние общеобразовательные школы. Детские сады. Наркологический центр.

Местные СМИ В Нефтеюганском районе создано единое информационное пространство, которое помогает редакциям СМИ оперативно получать любую информацию и реализовывать новые медиа-проекты.

Поставщики

Энергетическую отрасль представляет Набережночелнинская теплоэлектроцентраль и Нижнекамская гидроэлектростанция мощностью 1248 МВт, а также организации, обслуживающие тепловые, электрические и инженерные коммуникации. [21]

Пациенты

Для нашей больницы, как одной из составляющих ближайшего окружения организации, являются дети и взрослые поселка Пойковский, Каркатеевы, Куть-Ях, Сивысь-Ях и др., а также иностранных государств - Азербайджана, Армении, Казахстана, Беларуси, Узбекистана, Туркменистана, Молдовы, Украины и Киргизии.

Таблица 1. Результаты оценки ближайшего окружения НР МБУЗ ЦРБ

№	Подсистема	Процесс, явление	Характер воздейвия	Сила возд-вия	Возможности, угрозы
1	Персонал	Уровень квалификации	+	4	Высококвалифицированный персонал (В)
			-	4	Халатность врачей (У)
2	Партнеры	Слаженность (скоординированность) работы	+	5	Выпускники мед. ВУЗОВ(В);
			+	4	Выпускники мед . ВУЗОВ с высоким уровнем знаний (В);
			-	2	Выпускники мед . ВУЗОВ с низким уровнем базовых знаний (У);
			-	3	Халатное отношение со стороны фельдшеров(У)
3	Пациенты	Выбор больницы для осмотра	-	4	Неблагоприятная информация о больнице в источниках СМИ (У);
			+	4	Информация о больнице в источниках СМИ (В);
			+	5	Наличие в городе и регионе спроса на специалистов с медицинским образованием (В)
			+	4	Оказание мед помощи народам крайнего Севера(В)
4	Поставщики	Предоставление услуг	+	5	Электроэнергия для больницы( (В);
			+	5	Теплоснабжение для больницы(В);
			-	5	Сбой в подаче электроэнергии (У)
			-	5	Сбой в подаче тепла (У)

Вывод: в результате анализа ближайшего окружения были выявлены следующие возможности:

1. Высококвалифицированный персонал ;

2. Выпускники мед. ВУЗОВ;

3. Выпускники мед . ВУЗОВ с высоким уровнем знаний;

4. Электроэнергия для больницы;

5. Теплоснабжение для больницы;

6. Информация о больнице в источниках СМИ;

7. Наличие в городе и регионе спроса на специалистов с медицинским образованием;

8. Оказание медпомощи народам крайнего Севера

Также можно отметить следующий перечень угроз:

1. Халатность врачей Выпускники мед. ВУЗОВ с низким уровнем базовых знаний

2. Халатное отношение со стороны фельдшеров

3. Неблагоприятная информация о больнице в источниках СМИ

4. Сбой в подаче электроэнергии

5. Сбой в подаче тепла

Итак, рассмотрев, ближайшее окружение НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский мы выделили: - партнеров (Школы, , СМИ);

- поставщиков

2.2.2 ОЦЕНКА МАКРОСРЕДЫ НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский

Макроокружение (или среда косвенного воздействия) создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Факторы макросреды имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная.

НР МБУЗ ЦРБ находится под воздействием огромного числа факторов внешней среды, разнообразно и влияние этих факторов.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является разделение макросреды на подсистемы: политическая, социальная, экономическая, техническая, экологическая, правовая.

Таблица. Анализ макросреды НР МБУЗ ЦРБ пгт.Пойковский

№	Подсистема	Процесс, явление	Характеристика воздействия	Сила воздействия	Угрозы, возможности
1	Экономическая	Подверженность постоянным экономическим кризисам	+	4	Потребность в молодых специалистах во всех сферах деятельности организации (В);
			-	5	Постепенное насыщение спроса на специалистов с фельдшерским образованием (У);
2	Финансовая	Уровеньинфляции	-	4	Уменьшение платежеспособности населения (У);
3	Правовая	Обязательность гос. аккредитации и лицензирования гос.Больниц	-	5	Отсутствие гос. аккредитации и лицензии у НР МБУЗ ЦРБ (У);
4	Технологическая	Разработка новых информационных технологий	+	4	Единое информационно-образовательное пространство (В);
			-	3	Угроза информационной безопасности (У);
5	Социальная	Демографическая ситуация	-	4	Уменьшение числа выпускников школ (У);
		Расслоение общества на бедных и богатых	-	4	Отсутствие возможности основной массы населения получить платные медицинские услуги (У);
			+	5	Потребность в высшем медицинском образовании (В);
		Получение ВО	-	4	Падение престижа медицинского образования в России (У)
6	Политическая	Финансирование государством	-	4	Сокращение финансирования (У);
		Контроль гос-ва	+	3	Частичное финансирование (В);
			-	4	Проверка медицинской деятельности (У);
7	Экологическая	Экологическая обстановка	-	5	Ухудшение здоровья населения (У);

Вывод: в результате оценки макросреды НР МБУЗ ЦРБ были выявлены следующие возможности и угрозы.

Возможности:

1. Потребность в молодых специалистах во всех сферах деятельности организации

2. Единое информационно-образовательное пространство

3. Потребность в высшем медицинском образовании

4. Частичное финансирование

Угрозы:

1. Постепенное насыщение спроса на специалистов с фельдшерским образованием

2. Уменьшение платежеспособности населения

3. Отсутствие гос. аккредитации и лицензии у НР МБУЗ ЦРБ;

4. Угроза информационной безопасности;

5. Уменьшение числа выпускников школ;

6. Отсутствие возможности основной массы населения получить платные медицинские услуги;

7. Падение престижа медицинского образования в России;

8. Сокращение финансирования;

9. Проверка медицинской деятельности;

10. Ухудшение здоровья населения;

2.2.3 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НР МБУЗ ЦРБ ПГТ.ПОЙКОВСКИЙ

Итак, как мы уже отмечали, внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Мы рассмотрели внутреннюю среду НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский в сравнении с такими больницами как: ЦГБ №5 и ГБУЗ БСМП г.Набережные Челны . Шкала оценки от 1 до 5 баллов.

Мы выделили следующие направления для анализа внутренней среды:

-пациенты; -персонал;

Кадровый потенциал НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский характеризуется следующими характеристиками. В настоящее время в больнице работает 700 человек. В их числе 105 докторов,423средних и младших работников.

Таблица. Возрастная и квалификационная динамика

Кол-во(основной состав)	Средний возраст	Средний возраст (жен)	Врачи	Сред/млад. Персонал	Хоз.обслуживающий персонал
2011
654	60	45	105	489	60
2012
700	60	45	105	523	72

Доля женщин среди основного персонала составляет более 60 процентов. Причем, в течение 2011-2012 гг. наблюдается тенденция к повышению удельного веса женщин в общем количестве медработников.

Таблица. Результаты оценки внутренней среды НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский

№ п/п	Подсистема	Основания для сравнения	Результаты сравнения	Сильные и слабые стороны
			НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский	ЦГБ №5 г. Наб.Челны	ГБУЗ БСМП г. Наб.Челны
1	Персонал	Уровень степеней Работников	5	5	3	Достаточно высокий уровень квалификации персонала, чем в ГБУЗ БСМП г. Наб.Челны (Си)
		Уровень заработной платы персонала	3	5	4	Низкая з/п сотрудников НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский (Сл)
2	Ресурсы	Кол-во зданий	5	3	4	По количеству мед.зданий НР МБУЗ ЦРБ превосходит др.больницы(Си)
		Период существования	5	4	3	НР МБУЗ ЦРБ По периоду существования намного превосходит др.больницы (Си)
3	Подразделения	Кол-во подразделений	5	5	4	Широкий спект направлений оказания мед.услуг(Си) Нехватка квалифицированных узких специалистов в отдельных подразделениях (Сл)
4	Пациенты	Кол-во пациентов	3	5	4	В соответствии с местом своего расположения НР МБУЗ ЦРБ стоит в одном ряду с больницами г. .Набережные Челны (Си)
	Итого		26	27	22

В результате анализа внутренней среды НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский были выявлены следующие сильные и слабые стороны.

«Слабыми» сторонами больницы (в сравнении с аналогичными больницами города) являются:

1.Низкая зарплата сотрудников НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский ;

2. Нехватка квалифицированных узких специалистов в отдельных подразделениях

Бесспорными сильными сторонами больницы являются:

1.Достаточно высокий уровень квалификации персонала;

2.Широкий спектр направлений оказания мед.услуг

3.По количеству мед.зданий НР МБУЗ ЦРБ превосходит др.больницы

4. НР МБУЗ ЦРБ по периоду существования намного превосходит другие больницы;

5.Большое количество пациентов;

3. РАЗРАБОТКА И СИСТЕМАТИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Для определения стратегических приоритетов развития больницы был проведен SWOT- анализ, позволивший выявить как имеющиеся резервы для дальнейшего роста, так и нерешенные проблемы, которые сдерживают развитие больницы. В результате SWOT-анализа были разработаны следующие предложения:

1)Осуществлять контроль за качеством проведения медосмотров в школах пгт Пойковского и района.

2)Обеспечить содействие вновь прибывшим специалистам в трудоустройстве в медицинские учреждения поселка и амбулаторий.

3)Проводить спортивно-оздоровительные занятия и мероприятия для школьников.

4)Информировать внешнюю среду о позитивных процессах, происходящих в больнице.

5)Обеспечить системную профориентационную работу в школах.

6)Расширить сеть спец классов не только в школах поселка, но и округа.

7)Организовать эффективный финансовый менеджмент в больнице.

8)Создать позитивный имидж больницы в районе.

9)Создать программу по усовершенствованию системы уведомления оплаты медицинских услуг услуг.

После разработки стратегических предложений осуществим 2 взаимосвязанных процедуры:

1)Систематизацию стратегических предложений,

2)Ранжирование стратегических предложений.

Под систематизацией понимается процедура объединения, сведение в группы однородных по неким признакам единиц к определенному единству в функциональных целях, на основе существующих между ними связей.

Мы объединяли стратегические предложения в группы по следующим критериям:

1)Срочность предложений,

2)Важность предложений,

3)Наличие условий для реализации предложений.

Группы стратегических предложений получили названия:

-Краткосрочные предложения,

-Среднесрочные предложения,

-Долгосрочные предложения.

	Возможности: 1. Стимулирующая роль конкурентов; 2. Информация о больнице в источниках СМИ; 3. Наличие в городе и регионе спроса на специалистов с медицинским образованием; 4. Потребность в молодых специалистах во всех сферах деятельности; Единое информационно-медицинское пространство	Угрозы: 1. Обострение конкуренции по всем видам деятельности; 2. Искаженная информация о больнице в источниках СМИ; 3. Отсутствие гос. аккредитации и лицензии у НР МБУЗ ЦРБ; 4. Проверка медицинской деятельности клиник; 5. Угроза информационной безопасности; 6. Падение престижа медицинского образования в России; 7. Отсутствие возможности основной массы населения получить платные образовательные услуги; 8. Ухудшение здоровья населения.
Сильные стороны: 1. Широкое применение информационных технологий в процессе приема больных; 2. Достаточно высокий уровень квалификации персонала; 3. Широкий спектр направлений оказания мед.услуг 4. По количеству мед.зданий НР МБУЗ ЦРБ превосходит др.больницы 5. НР МБУЗ ЦРБ по периоду существования намного превосходит другие больницы; 6. Большое количество пациентов;	СИВ: ь Осуществлять контроль за качеством проведения медосмотров в школах пгт Пойковского и района. ь Обеспечить содействие вновь прибывшим специалистам в трудоустройстве в медицинские учреждения поселка и амбулаторий. ь Проводить спортивно-оздоровительные занятия и мероприятия для школьников. ь Информировать внешнюю среду о позитивных процессах, происходящих в больнице. ь Обеспечить системную профориентационную работу в школах. ь Расширить сеть спец классов не только в школах поселка, но и округа.	СИУ: ь Создать позитивный имидж больницы в регионе. Создать программу по усовершенствованию системы уведомления оплаты медицинских услуг.
Слабые стороны: 1. Низкая зарплата сотрудников НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский ; 2. Нехватка квалифицированных узких специалистов в отдельных подразделениях	СЛВ: Создать проект «Улучшение обустроенности амбулаторий».	СЛУ: Организовать эффективный финансовый менеджмент в больнице.

Систематизация стратегических предложений:

Краткосрочные предложения:

1)Осуществлять контроль за качеством проведения медосмотров в школах.

2)Проводить спортивно-оздоровительные занятия и мероприятия для школьников.

3)Информировать внешнюю среду о позитивных процессах, происходящих в больнице.

Среднесрочные предложения:

1)Обеспечить содействие вновь прибывшим специалистам в трудоустройстве в медицинские учреждения поселка и амбулаторий.

2) Обеспечить системную профориентационную работу в школах.

3)Создать проект «Улучшение обустроенности амбулаторий».

4)Организовать эффективный финансовый менеджмент в вузе.

5)Создать программу по усовершенствованию системы уведомления оплаты медицинских услуг.

Долгосрочные предложения:

1)Расширить сеть спецклассов не только в школах поселка, но и округа.

2)Создать позитивный имидж больницы в регионе.

Схематически осуществим ранжирование стратегических предложений (рис.5)

Рисунок 5. Иерархия стратегических предложений для НР МБУЗ ЦРБ пгт Пойковский

Под ранжированием в данном случае подразумевается деление стратегических предложений на группы по степени их важности и срочности. Мы использовали ранее выделенные группы: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные стратегические предложения, а также установили очередность реализации (иерархию) групп стратегических предложений:

Краткосрочные ? среднесрочные ?долгосрочные стратегические предложения.

Для реализации краткосрочных предложений имеются ресурсы на данный момент.

Для реализации среднесрочных предложений недостаточно или отсутствуют ресурсы на данный момент.

Долгосрочные предложения наименее реалистичны и могут быть реализованы при создании условии в результате реализации краткосрочных и среднесрочных предложений.

Мы определили разработанную нами стратегию как «Стратегия развития медицинского учреждения».

Выводы:

При помощи SWOT-анализа были разработаны 9 стратегических предложения, которые в результате систематизации и ранжирования были разделены на 3 группы:

1)Краткосрочные предложения -3;

2)Среднесрочные предложения - 4;

3)Долгосрочные предложения - 2.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, при рассмотрении теоретической части данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

1. Стратегия - это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Ключевыми понятиями стратегического менеджмента являются стратегическое управление и стратегическое планирование.

2. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достигнуть поставленных целей.

3. Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

4. Внешняя среда организации - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. При анализе внешней среды необходимо учитывать факторы «ближайшего» окружения ( конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти) и факторы «дальнего» или «макро» окружения (макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности) с целью выявления возможностей и угроз исходящих от нее.

5. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

-Производство;

-Персонал;

-Организация управления;

-Маркетинг;

-Финансы и учет.

Для анализа внутренней среды применяют метод сравнения, который включает в себя выявление сильных и слабых сторон организации.

6. К методам комплексной разработки стратегических предложений относятся:

-метод номинальной групповой техники;

-метод Дельфы, метод социодрамы;

-метод «мозгового штурма»;

-метод разделения объекта на части;

-метод «суперконсультанта»;

-метод «коллективного гения»;

-метод саморефлексии;

-сценарный метод;

-SWOT-анализ.

В своей работе мы применили широко и часто используемый SWOT-анализ. Алгоритм SWOT-анализа достаточно разработан и позволяет выявить и взаимосвязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а так же оценить степень влияния последних на положение организации.

При выполнении практической части данной курсовой работы на примере НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский мы пришли к следующим выводам:

Изначально была поставлена цель - разработка стратегических предложений для НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский. Для достижения этой цели мы выполнили поставленные нами задачи:

?раскрыли понятие и сущность стратегического планирования;

?изучили этапы процесса разработки стратегии;

?дали характеристику организации;

?провели анализ внутренней среды НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский в сравнении с другими больницами, где выявили 5 сильных и 2 слабых сторон;

?проанализировали внешнюю среду НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский, в результате анализа ближайшего окружения было выявлено 12 возможностей и 7 угроз, а в результате анализа макросреды было выявлено 4 возможностей и 10 угроз.

?при помощи SWOT-анализа провели совместное изучение внутренней и внешней среды НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский и разработали 22 стратегических предложения. Из которых:

1.Краткосрочные предложения - 3;

2.Среднесрочные предложения - 4;

3.Долгосрочные предложения - 2.

Таким образом, итогом всей работы является разработанная нами стратегия - «Стратегия развития медицинского учреждения - НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский».

Делая вывод по выполненной работе, можно сказать, что изначально поставленная цель разработать стратегию организации для НР МБУЗ ЦРБ пгт. Пойковский была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

стратегический управление планирование

1)Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. -- 3-е изд. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

2)Ансофф И. «Стратегическое управление» - М.: Экономика, 1989.

3)Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4)Виханский О.С. «Стратегическое управление». -- М.: Гардарика, 2000.

5)Зуб А.Г «Стратегический менеджмент. Теория и практика»., Изд-во: «Аспект Пресс».,2002г.-415с.

6)Люкшинов А.Н «Стратегический менеджмент», М.: «Юнити-Дана».,2000г.-375с.

7)Люкшинов А.Н. - «Стратегический менеджмент»: Учебное пособие для вузов, Изд-во: «Юнити-Дана»,2000г.,375с.

8)Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г., М.И. Соколовой. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9)Петухов Д.В. Стратегический менеджмент : Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс) - Московский институт экономики, менеджмента и права.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

10)Попов С.А «Актуальный стратегический менеджмент»., Изд-во: «Юрайт».,2010г.-448с.

11)Пригожин А.И «Методы развития организаций»., Изд-во: Международный центр финансово-экономического развития.,2003г.

12) http://crb1.ru/

Размещено на Allbest.ru