Характеристики и критерии оценки качества организационных процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа по дисциплине «Теория организации»

Характеристики и критерии оценки качества организационных процессов

Выполнила: Красулина Анастасия Михайловна

студентка группы Ц19 (1 курс, 2 семестр),

Проверила: К.Ф.Н., доцент

кафедры «Менеджмент» ДВГУПС Соколова Ирина Александровна

Хабаровск 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Характеристики и критерии оценки качества организационных процессов

1.1 Понятие и виды организационных процессов

1.2 Оценка качества организационных процессов

1.2.1 Критерии оценки

1.2.2 Оценки качества

1.2.3 Внешняя оценка качества организационных процессов на эффект деятельности компании

Глава 2. Оценка качества организационных процессов ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

2.1 Характеристика предприятия ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

2.2 Сложившаяся система оценки качества управления в организации

2.3 Проблемы формирования оценки качества управления ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» и эффективность мероприятий по их совершенствованию

Заключение

Список использованной литературы

оценка качество управление организационный

Введение

В настоящее время привычным является употребление словосочетаний «качество труда», «качество планирования», «качество сервиса». Меньше распространены понятия «качество управления предприятием», «качество управления персоналом», «качество управления маркетингом», «качество управления производством». Причина кроется в их многозначности и методологической сложности установления смысловых границ. По мере накопления знаний происходит постоянное уточнение этих понятий.

Качество управления предприятием -- сложное, универсальное понятие. В современном менеджменте отсутствует общепринятое его определение, и содержание его четко не установлено. На практике о качестве управления судят косвенно -- по достигнутым результатам деятельности. Поэтому часто в публикациях качество управления отождествляется с эффективностью, результативностью управления.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Целью выполнения данной работы является оценка качества управления в организации.

Для достижения цели исследования в работе поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические аспекты оценки качества управления на предприятии;

Проведена оценка качества управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Объектом исследования является ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Предметом исследования является оценка качества управления в организации.

1. Характеристики и критерии оценки качества организационных процессов

1.1 Понятие и виды организационных процессов

Классификация организационных процессов приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация организационные процессы.

Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развития.

Под функционированием можно понимать деятельность организации, непосредственно связанную с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой (коммуникационный процесс; власть, как организационный процесс; процесс принятия управленческих решений и т. п.)

В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. В результате таких постоянных преобразований и перехода к новому качественному состоянию организация восстанавливает нарушенное в результате накопившихся изменений внутреннее и внешнее равновесие, без которого ее нормальное функционирование невозможно.

В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но нейтральным или даже регрессивным.

Организационное развитие представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которое находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников, рационализации внутренних структур, упорядочении во времени и пространстве трудовых, производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействия.

Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как возникает возможность повысить статус одних людей, не понижая статуса других.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. Рассмотрим их более подробно.

В процессе проектирования происходит формирование, что называется "с нуля" организационных структур, схем управления, процедур и прочего с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации.

Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации. Последняя, в зависимости от масштабов необходимых преобразований бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться изменением порядка приема посетителей: частичная - преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, системы управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

Успех или неуспех реорганизации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность быстрого маневра ими, придающие организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и приспособиться к изменению внутренних и внешних условий.

Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить главный объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

Организационное проектирование и организационная рационализация во многом схожи, прежде всего, поскольку имеют общий объект - организацию, находящуюся, однако, на разных стадиях своего жизненного цикла. В процессе проектирования она только создается, а в процессе рационализации - совершенствуется.

Поскольку проектирование начинается "с нуля" и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлечь к ней высококвалифицированных профессионалов. В результате создается документ, называемый организационным проектом.

Рационализация - процесс постоянный, в каждый данный момент касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации. Поэтому она значительно менее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами, находя свое воплощение в планах организационно-технических мероприятий.

Выделяют три основных подпроцесса организационного проектирования: структуризация, композиция, регламентация.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры как состав подразделений (ССО), их внутренняя структура, задачи (СРР), стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.

Композиция заключается в разработке матрицы функциональных взаимосвязей, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.

Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкции), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления.

Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности.

1.2 Оценка качества организационных процессов

1.2.1 Критерии оценки

Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он позволяет собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.

Оценивая работу, мы в той или иной степени оцениваем и рабочее поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том положении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей) При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит. Для продавца, например, результатом будет достигнутый им уровень продаж, для руководителя - основные показатели работы возглавляемого им подразделения и т.п.

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» 2. Проще говоря, критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев.

Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии.

В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника 3.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты.К качественным критериям оценки относят:

- качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

- индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии.

Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Процесс разработки критериев оценки деятельности

Критерии оценки - это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа. Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Во многих компаниях степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют на пять уровней. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.

E-exceptional. Работа превосходит ожидания - 5-й уровень.

A-above Expectations. Работа также в той или иной степени превосходит все ожидания - 4-й уровень.

S-solid performance. Выполняются все требования и иногда даже более -3-й уровень.

Improvement needed. Работа не всегда отвечает требованиям - 2-й уровень.

Unsatisfactory Работа ниже ожиданий. Трудности должны быть обсуждены во время оценки -1-й уровень.

Критерии оценки помогают ответить на вопрос: каким образом руководитель и сотрудник могут узнать, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями?

Когда разработаны критерии оценки, и руководитель, и сотрудники компании знают, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи руководителя с его подчиненными, что в свою очередь способствует эффективной деятельности каждого сотрудника.

1.2.2 Оценки качества

Качество управления может исследоваться в разных аспектах и с разных позиций. Наиболее содержателен экономический аспект, когда качество управления рассматривается как интегрированная характеристика умения предприятия успешно вести бизнес. Проявляется качество управления в выборе и обосновании целей деятельности, в способах воздействия на основные и обслуживающие процессы создания продукта, в характере действий по определению и формированию конкурентных преимуществ.

Обычно, трактуя качество менеджмента, авторы руководствуются положениями и определением качества, которые установлены МС ИСО 9000: 2000:

1) качество означает сущностную определенность «вещи» (по Гегелю), благодаря которой она отличается от других вещей;

2) восприятие качества субъективно;

3) определенность «вещи» проявляется по-разному, в зависимости от условий действительности (ситуации, «бытия»).

Суть этого понятия применима не только к предметам, но и к сферам деятельности (производственной, научной), элементам системы управления (техническому обеспечению, информации) и результатам деятельности.

Плущевский М. отмечает, что качество управления отражается в способности управления генерировать и реализовывать конкурентные преимущества. Разнообразие факторов качества управления обусловливает разнообразие источников и природу конкурентных преимуществ предприятия и обстоятельств их реализации.

Свиткин М. определяет качество управления как совокупность свойств, присущих управлению и определяющих его состояние, возможность создавать надлежащие условия путем выбора, интегрирования и комбинирования факторов внутренней и внешней среды для обеспечения требуемой конкурентоспособности предприятия.

Винокуров В.А. в статье «Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы» отмечает, что качество управления имеет двойственную природу:

- с одной стороны, качество управления определяет режимы функционирования предприятия в границах его возможностей и эффективность протекающих процессов. Его можно рассматривать как функцию многочисленных и разнообразных внутренних факторов: профессионализма менеджеров, эффективности коммуникаций, системы принятия управленческих решений, оснащенности современными техническими средствами.

С другой стороны, оно проявляется в уровне рыночных возможностей предприятия, что выражается в степени достижения целевой функции и зависит от удовлетворения общественной потребности, потребительской полезности выпускаемых товаров.

Винокуров В.А. подчеркивает, что с экономической точки зрения рассматривать качество управления предприятием вне системы отношений производства, реализации и потребления продукции невозможно. Поэтому качество управления всегда связано с такими базовыми понятиями, как рыночные результаты деятельности и управленческий потенциал. Должного качества управления нельзя достичь без знания сфер ключевой компетентности (областей деятельности, где предприятие имеет или может получить конкурентные преимущества) и умения воплотить эти знания в результаты: объем продаж, прибыль, рентабельность. Качество управления воспроизводит сильные стороны предприятия, создает ключевые факторы успеха. Не реализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию предприятия. Они лишь свидетельствуют о недостатках качества управления. При этом главным требованием управления выступает организация устойчивого и эффективного функционирования, достижение динамического (текущего и перспективного) соответствия величины и структуры составляющих потенциала предприятия величине и структуре потенциала рынка в условиях конкурентного противодействия.

Качество управления нельзя относить только к качеству менеджмента подобно тому, как нельзя сводить качество товара к качеству процессов его создания. Качество управления - это не только свойства протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и результативность деятельности предприятия на рынке, проявление того, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция - запросам потребителей, используемые стратегии - действиям конкурентов и т.д. Поэтому в комплекс показателей оценки качества управления обязательно входит учет результатов деятельности предприятия на рынке.

Определяя содержание категории «качество управления», следует использовать принцип многоуровневого описания объекта исследования, представив его в виде следующей иерархической структуры:

Качество управления предприятием.

Качество системы управления (Качество управления объектом).

Качество управления функциональными областями: исследованиями и разработками, производством, сбытом, обслуживанием, финансами и др.

Качество управления ресурсами: материальными, трудовыми, информационными и др.

Качество труда групп исполнителей.

Качество труда отдельных исполнителей.

Качество управления следует рассматривать и оценивать по уровням, и, соответственно, критерии оценки по своей природе и масштабности будут различными. Одни будут характеризовать качество самой управленческой деятельности (принятые решения, управленческие технологий и т.д.), другие - качество управления предприятием как единым целым (адаптивность, прибыльность и др.), третьи - качество управления различными видами ресурсов и т.д.

1.2.3 Внешняя оценка качества организационных процессов на эффект деятельности компании

Цель оценки качества управления заключается в выявлении того, насколько характеристики выбранной модели системы менеджмента отвечают требованиям эффективности и конкурентоспособности. Для этого оценивается содержание деятельности и устанавливается степень рациональности выбранных подходов к решению проблем управления с позиций выработки эффективных реакций на изменения среды, способствующих укреплению позиций предприятия на рынке, повышению уровня функциональной и структурной организованности системы, совершенствованию механизмов самоорганизации. Подобная оценка ориентирована на лучшее использование ресурсов и повышение конкурентоспособности предприятия.

В основу оценки качества управления легли следующие принципы:

обязательность оценки качества управления с целью контроля за эффективностью развития компании;

проведение оценки качества управления на основе совокупности обобщенных показателей, имеющих иерархическую структуру;

методический подход к оценке качества управления, учитывающий изменения условий деятельности предприятия;

практичность подхода к оценке качества управления.

Измерение и оценивание результатов на основе показателей, отражающих количественную сторону деятельности предприятия, не составляет особого труда, поскольку существует методика экономического анализа. Однако для оценки качества управления недостаточно знать только значения и уровень достигнутых экономических показателей, необходимо также оценить их структуру, т.е. расположение (соотношение) в определенной последовательности в зависимости от избранных приоритетов в изменении их значений.

Видный отечественный ученый И.М. Сыроежин отмечал: «...качество - динамика ее [деятельности] структуры» и далее: «...движение качества деятельности - это, прежде всего, движение структуры его результатов».

И.М. Сыроежин решает задачу измерения и оценки эффективности и качества производственно-хозяйственной деятельности на основе предложенного им метода оценки «структуры экономического роста», впоследствии получившего развитие в работах ряда авторов, которые, используя понятия «пропорциональность экономического роста», «динамический нормативный ряд», стремятся оценить деятельность организационной системы на макро- и мезоуровнях с позиций требований эффективного развития и разработать рекомендации по оптимизации разрабатываемых планов с помощью установления определенных соотношений в росте экономических показателей. Пропорции роста показателей, таким образом, превращаются в самостоятельный объект исследования и управления.

Идея оценки структуры показателей оказалась пригодной и для оценки качества управления. Однако цели и особенности содержания понятия «качество управления» потребовали адаптации идеи, уточнения отдельных положений метода. Отметим, что количественные показатели, взятые по отдельности и характеризующие какую-либо одну сторону деятельности предприятия, неэффективны при оценке качества управления. Необходима совокупность измерителей этого экономического явления.

Измерение и оценка качества управления могут осуществляться с помощью метода распознавания образов, т.е. путем сравнения оцениваемой структуры показателей (за определенный период) со структурой, определяемой в качестве эталона (норматива).

Нормативная структура представляет собой упорядоченный ряд показателей, проектируемый с учетом условий наилучшего, т.е. качественного использования ресурсов и возможностей предприятия, исходя из характера поставленных целей, ситуации и этапа развития предприятия.

Оцениваемая (фактическая) структура показателей может представлять любые их комбинации и отражать сложившиеся приоритеты в реальных условиях действия системы менеджмента. Отклонения в структуре показывают уровень качества управления, достигнутый за определенный период. По величине отклонения можно судить о содержании и характере деятельности в области решения проблем, допущенных ошибках в разработке и реализации стратегий развития.

Число показателей в структурах устанавливается исходя из целей оценки, наличных ресурсов и требований к точности. Причем для оценки качества управления предприятием в целом должна рассматриваться только та группа показателей, которая является общесистемной. Для других уровней управления следует использовать свою детализированную структуру показателей.

Эффективность метода во многом зависит и от научных позиций исследователя, адекватности понимания анализируемых ситуаций, имеющихся аналогий, успешных примеров и навыков решения схожих проблем.

Этот процесс можно выстроить по следующему алгоритму:

1. Идентифицировать условия деятельности предприятия в бизнес-системе;

2. Выразить целевую функцию предприятия количественно и осуществить ее декомпозицию;

3. Определить состав показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние потенциала предприятия, представив их в виде первичной информации;

4. Осуществить отбор показателей;

5. Установить нормативные соотношения в изменении отобранных показателей, т.е. построить нормативные структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития;

6. Осуществить выбор нормативной структуры с учетом ситуационных характеристик и особенностей этапа развития предприятия;

7. Определить фактическую структуру показателей, отражающую сложившиеся приоритеты в использовании и развитии потенциала;

8. Оценить соотношение нормативной и фактической структур показателей;

9. Сделать выводы о достаточности/ недостаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий развития предприятия. Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений и процесса принятия управленческих решений, то следует продолжение;

10. Выявить внешние и внутренние факторы, обусловившие значения и приоритеты показателей фактической структуры, установить их влияние;

11. Разработать и осуществить мероприятия по повышению качества управления, предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;

12. Вновь оценить достигнутый уровень качества управления, т.е. осуществить возврат к пп. 1-11.

Установление нормативной структуры показателей - процедура сложная: приходится определять характер и особенности рыночного развития предприятия, эвристически устанавливать состав и приоритетность показателей, учитывая динамичность и сложность рыночных ситуаций, влияющих на поведение товаропроизводителей.

Для обоснования нормативной структуры рассмотрим такой тип роста предприятия, при котором удовлетворение потребностей клиентов рассматривается как условие эффективного расширенного воспроизводства. Производственно-хозяйственная деятельность компании ориентируется на создание товара большей полезности.

Общим условием, при котором согласуются экономические интересы производителя и потребителя товара, можно считать следующие: прирост полезности (П) товара должен быть больше, чем прирост цены (Ц) на него, а прирост цены должен быть выше, чем прирост производственных и сбытовых издержек (И), т.е. DП > DЦ > DИ.

Полезность товара - это стоимостная и психологическая оценка удовлетворения потребности в результате его использования. Полезность определяется характеристиками товара, а также экономическими факторами: ценой, операционными издержками при его использовании, ценовой эластичностью и др. Таким образом, повышение ценности товара связано либо с улучшением наиболее важных для потребителя характеристик, либо со снижением цены, либо одновременно и с тем, и с другим. Полезность товара отражает его конкурентоспособность.

Составляющие неравенства могут быть представлены в различных комбинациях, отражающих, по сути, концепцию бизнеса, выраженную в определенной системе показателей.

При всем многообразии стратегий, используемых для достижения успеха в бизнесе, выбор принципиальных решений ограничен и сводится к тому, чтобы обеспечить:

увеличение полезности производимого продукта без соответствующего роста издержек;

сохранение достигнутого уровня полезности при меньших издержках;

переход на иной уровень полезности и цены.

Первые два направления ориентированы на внутренние факторы компании, третье - на одновременное изменение ее внутренних и внешних факторов.



2. Оценка качества организационных процессов ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

2.1 Характеристика предприятия ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

«Хабаровский молочный комбинат» Филиал Открытого акционерного общества «Вимм-Билль-Данн» создан решением Совета директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн», протокол № 23-.я от 23 января 2007 г. и является территориально обособленным структурным подразделением Компании, расположенным вне места ее нахождения.

Место нахождения Филиала: г. Хабаровск, ул. Панфиловцев, 19.

Целями деятельности Филиала являются расширение рынка сбыта товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Согласно Положения о Филиале, основными видами деятельности Общества являются: производство и реализация молочных и кисломолочных продуктов; производство и реализация соков и минеральной воды; производство и реализация продуктов детского питания; производство и реализация диетических продуктов и кондитерских изделий; производство и реализация полуфабрикатов и продуктов, полностью готовых к употреблению; транспортно-экспедиторское обслуживание; торговая, торгово-закупочная деятельность (оптовая и розничная торговля); экспорт и импорт продукции и пр.

Основные показатели деятельности ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн», полученные на основании финансовой отчетности, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008г.	2009	Темп роста, %
Выручка от продаж, т. руб.	605161	775110	128,1
Себестоимость, т.руб.	477833	621598	130,1
Коммерческие расходы, т.руб.	43647	39724	91,0
Управленческие расходы, т.руб.	44218	44985	101,7
Прибыль (убыток) от продаж, т. руб.	39958	68803	172,2
Чистая прибыль, т.руб.	18424	37525	203,7
Среднесписочная численность, чел.	530	405	86,4
Производительность труда, т.руб.	1141,8	1913,9	167,6
ФОТ, т.руб.	72568	56661	78,1
Средняя з/плата, т.руб.	136,9	139,9	102,2
Рентабельность продаж, %	6,6	8,9	134,8
Основные фонды, т.руб.	143980	148707	103,3
Фондоотдача, т.руб.	4,20	5,21	124,0

Представленные данные свидетельствуют об эффективной работе предприятия: прибыль от продаж имеет положительную тенденцию роста в 2009 г. по сравнению с 2008 г. в 2 раза, что является результатом снижения коммерческих расходов на 9,0%. Производительность труда повысилась по сравнению с предыдущим годом на 67,6% в результате роста объема продаж на 28,1%, а также сокращения численности на 125 чел. в результате проведения работ по автоматизации производственных процессов, о чем свидетельствует повышение фондоотдачи на 24,0%, т.е. эффективность использования оборудования значительно улучшилась вследствие превышения темпов роста объема продаж над темпом прироста основных фондов.

В Хабаровском крае ведется серьезная конкурентная борьба по завоеванию места на рынке традиционной молочной продукции в городах края.

Все конкуренты являются региональными производителями и имеют серьезную поддержку местной администрации, что позволяет ему удерживать монопольное положение на рынке своих городов. ХМК активно контролирует изменение отпускных цен конкурентов и незамедлительно реагирует на любое изменение в предложении изменением своих отпускных цен.

Для удержания лидирующего положения на рынке, где постоянно усиливается конкуренция с приходом новых производителей, ОАО «Хабаровский молочный комбинат» ведёт постоянную работу по усовершенствованию производственных процессов и отработке технологий, а также вводит новые виды продукции.

2.2 Сложившаяся система оценки качества управления в организации

ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективна система управления предприятием, т.е. насколько эффективно принимаются и исполняются управленческие решения.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность системы управления ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов. В настоящее время в ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» оценка качества управления не производится, хотя опираясь на результаты деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, что обеспечивает его прибыльную, эффективную работу.

Оценка системы качества менеджмента ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» проведем на основе анализа пяти управленческих функций. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структура критериев оценка качества менеджмента представлена в таблице 2. Таблица 2 - Оценка качества менеджмента ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	(20)	19
1.1. Установка целей и стратегических задач	4	4
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4	4
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	3
1.5. Планирование ресурсов	4	4
2. Организация	(20)	18
2.1. Формирование организационной структуры	4	4
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	3
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	4	3
2.4. Выполнение основного процесса	4	4
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4	4
3. Мотивация	(20)	17
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4	4
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	4
3.3. Уровень потребностей работников	4	3
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	3
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4	3
4. Контроль	(20)	17
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4	3
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4	4
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	4	4
4.4. Рациональное использование ресурсов	4	3
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	4	3
5. Координация	(20)	17
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4	4
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4	3
5.3. Система разрешения конфликтов	4	3
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	4
5.5. Информационный менеджмент	4	3
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = У критериев 1-5)	(100)	88

Результат оценки по данным критериям позволяет получить всестороннюю картину деятельности ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе. Балльная система, что даёт возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной оценки. Следовательно, полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления.

Повышение качества управления в ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы: количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов; структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий; инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек; лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности; комбинирование вышеуказанных направлений.

В зависимости от целей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменениям.

2.3 Проблемы формирования оценки качества управления ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» и эффективность мероприятий по их совершенствованию

Для получения наиболее эффективной оценки систему управления предприятием ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» рекомендуется использовать диагностическую экспресс-оценку системы менеджмента методом анкетирования. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

0 - деятельность не ведётся;

1 - деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;

2 - деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;

3 - деятельность ведётся постоянно и систематически;

4 - деятельность ведётся максимально эффективно (эталонный уровень).

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 2), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 3).

Рис.2.Пентаграмма оценки результатов.

Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 3, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.



Рис.3. Коммуникационный профиль организации.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA (планируй - выполняй - проверяй - действуй). Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:



, где

Iср.n - средний балл по категории;

Iрук.n - средняя оценка руководителей;

Iраб.n - средняя оценка работников;

n - оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум - 20 баллов):

, где

Iкрит. - общая оценка по критерию;

Iср.n - средний балл по категории;

n - оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям (максимум - 100 баллов):

, где

TME - общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

Iкрит. - оценка по каждому критерию;

n - оценочный критерий.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (таблица 3).

Таблица 3 - Пять уровней зрелости менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников.

Модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций.

Эффективность мероприятий по совершенствованию оценки качества управления ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» выражается в конкурентных преимуществах, которые получит предприятие при применении данной системы оценки качества управления (таблица 4).



Таблица 4 - Конкурентные преимущества при применении предлагаемой системы оценки управления в ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Ключевые точки приложения	Получаемые конкурентные преимущества
Совершенствование процессов	Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей
Достижение целей организации	Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации с учетом мнения работников
Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности	Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации	Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективности процесса непрерывного совершенствования
Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс	Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений
Развитие командной деятельности	Сплочение коллектива на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры

Качество управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Успешная деятельность ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее на предприятии конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана.

Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью. Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях "лучше - хуже", "выше - ниже", "нравится - не нравится" и т.д. Для совершенствования системы управления в ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» предлагается разработать стандарты на управленческую деятельность.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Многие отечественные предприятия требуют серьезной реорганизации подходов к ведению бизнеса и изменения методов управления. Оценка деятельности предприятия, оценка его менеджмента, является отправной точкой для его развития, поиска путей совершенствования бизнес-процессов, выявления сильных и слабых сторон организации.

ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективна система управления предприятием, т.е. насколько эффективно принимаются и исполняются управленческие решения.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность системы управления ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов. В настоящее время в ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» оценка качества управления не производится, хотя опираясь на результаты деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, что обеспечивает его прибыльную, эффективную работу.

Оценка системы качества менеджмента ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» проведена на основе анализа пяти управленческих функций.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления.

Повышение качества управления в ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы:

количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов;

структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий;

инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек;

лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности;

комбинирование вышеуказанных направлений.

Для получения наиболее эффективной оценки систему управления предприятием ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» рекомендуется использовать диагностическую экспресс-оценку системы менеджмента методом анкетирования. Эффективность мероприятий по совершенствованию оценки качества управления ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» будет выражаться в конкурентных преимуществах, которые получит предприятие при применении данной системы оценки качества управления.