Оценка действующей системы управления персоналом в ЗАО Санаторий "Утес"
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных, корпоративных целей. Сущность теории потребностей Дэвида Мак-Клелланда. Задачи кадровой службы ЗАО Санаторий "Утес". Методы материального стимулирования персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.08.2014 |
| Размер файла | 81,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
1. Теоретические основы мотивации
1.1 Мотивация -- функция в системе управления организацией
Мотивация -- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Мотивация представляет собой процесс регулирования интересов сотрудников организации. Это регулирование направлено на поощрение пли подавление выполнения действий определенным способом, заданным руководителем. Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создан, модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации -- это система научных исследовании причин, побуждающих человека к трудовой деятельности.
К настоящему времени известно несколько подходов к регулированию интересов работников предприятия на основе мотивов. Самый древний из них -- метод «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия па человеческий труд до сих нор остается актуальной. Настоящий метод имеет следующие обоснования: 1) воздействовать на человеческий труд возможно посредством принуждения («кнута»). Еще Гераклит говорил, что «даже коров приходится перегонять на более сочное пастбище ударами хлыста» или 2) воздействовать на человеческий труд возможно посредством вознаграждения («пряника»). В целом этот метод основан на предположении, что если давать работнику хорошее вознаграждение (чаще в виде оплаты труда) за труд, то он будет стремиться к выполнению гораздо большего объема работы, чем без вознаграждения.
Эффективность данного метода мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако у этой теории есть существенные недостатки, и главный из них заключается в том, что данная теория может быть применена лишь при определенных условиях:
— психологических, означающих, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудиться усерднее; эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул -- реакция»;
— организационных, то есть для реализации данного вида мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто невыгодно;
— экономических, обусловленных рядом законов, например, закона Госсена, свидетельствующего о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее;
— социальных, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.
Эту теорию нельзя назвать мотивационной моделью в чистом виде, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но остается актуальной благодаря своей простоте и эффективности (с некоторыми оговорками).
Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими - содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.
В начале 20-х годов XX столетия американский психолог Мэйо обнаружил, что при определенных условиях труда большую мотивированность вызывает социальное взаимодействие работников на уровне межличностных отношений, а не вознаграждение. Для этого достаточно всего лишь усовершенствование организационных процессов, но иногда требуется замена технологии производства.
Установлено, что мотивация зависит от двух видов вознаграждения. Внешнее вознаграждение, определяемое руководством компании, может быть выражено в виде зарплаты, продвижения но служебной лестнице, символов служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвалы и признания. премии, дополнительного отпуска, использования служебного автомобиля, оплаты проезда и т.д. Применение этих вознаграждений лежит в основе метода «кнута и пряника».
Внутреннее возни, рождение (удовлетворение от самой работы) может быть выражено в виде чувства удовлетворенности достигнутыми результатами труда, содержательностью и значимостью выполняемой работы, самоуважением, дружбой и общением, возникающими в процессе работы, наличием комфортных условий труда и т.п. Этот вид вознаграждения характерен для методов мотивации, основанных на социальном взаимодействии и саморазвитии работников.
1.2 Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать гак, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Наиболее существенным в теории А. Маслоу, а также других исследователей (Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга и др.) в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. Этими исследователями была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.
Потребность -- эго физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.
1. Теория иерархии потребностей Абрахама Маету (1940-е гг.).
А. Маслоу установил, что человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого- то одного уровня будут доминировать. Кроме того, человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней.
Менеджер по персоналу должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность.
2. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда (1950-е гг.)
Д. Мак-Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями (власти, успеха, причастности).
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти -- это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы стимулировать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг им. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.
Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста организации и даже общества в целом.
3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга.
По мнению Ф. Герцберга, на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие иди недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но п достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека к чему-либо. К этим факторам можно отнести: условия работы, политику администрация, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.
Мотивирующие факторы связаны с самим характером и сущностью работы. Отсутствие иди неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, по ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены: успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.
Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективною использовании теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и монтирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на го, что они предпочитают.
Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных сотрудников будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.
Несмотря на существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:
- игнорирование ситуационных особенное мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей;
- недооценка индивидуальности человеческой деятельностью. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника», содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или наоборот внутренних ценностей;
- невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.
Недостатки содержательных теорий мотивации попытались преодолеть исследователи, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.
1.3 Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности также отражает восприятие и ожидания, связанные с определенной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.
Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о поведении людей с учетом их восприятия и познания. Основными процессуальными теориями считаются теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера--Лаулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.
1. Теории ожидания В. Врума (1964).
Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации В. Врум.
В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория В. Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.
В. Врум утверждает, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов (ожиданий человека). Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.
Стимул (мотив) - побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь.
Вознаграждение -- компенсация затрат груда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей.
Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.
Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:
— учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для того все необходимые условия;
— устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждениями подчиненных;
- изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.
2. Теория справедливости и равенства С. Адамса.
(поведение человека определяется стремлением добиться честного и справедливого отношения к окружающим нас людям)
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать того сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Основателем теории справедливости считается американский ученый Стейси Адамс, который провел значительные исследования в компании General Electric. Результаты исследования показали, что люди могут восстановить чувство справедливости, изменив уровень затрачиваемых усилий либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают но сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться получить более высокое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Теория исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет -- то возможны следующие реакции человека:
— сокращение затрат собственных сил («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»);
— попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
— переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
— попытка повлиять на организацию или на руководителя е целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
— выбор другого объекта сравнения;
— попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Теория справедливости является одной из наиболее известных теорий мотивации в западном менеджменте Ее основные постулаты:
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения («что я вкладываю и что получаю»).
2. Неэквивалентность вклада и отдача является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Целый ряд закидных и отечественных компаний пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат к тайне. К сожалению, но не только это технически трудно сделать, по еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компании рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Справедливость - очень тонкая грань. Не поддержание требует неимоверных усилии, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива. Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:
- устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;
- разъяснить сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удастся установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.
3. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера.
Л. Портер и Т. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение , степень удовлетворения.
Согласно этой модели достигнутые результаты зависят oт приложенных coтрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определятся ценностью вознаграждения и стенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами: человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: затраченных усилий; способностей и индивидуальных особенностей человека; осознания им своей роли в процессе пруда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: от ценности вознаграждения; от того, насколько человек вериг в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:
1) внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения);
2) внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде (более довольные рабочие трудятся лучше). Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера--Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой системы.
Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от справедливости вознаграждении и того, насколько оправдапись ожидания, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.
1.4 Управление мотивацией персонала
Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов. Иными словами: мотивация -- это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их эффективно трудиться для достижения поставленных целей.
Управление мотивацией персонала включает:
— выбор мотиваторов труда;
— политику заработной платы;
— политику вознаграждений и услуг;
— политику участия в успехе;
— управление затратами па персонал.
Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы «потребности -- интересы -- стимулы (мотивы) -- вознаграждение» помогает попять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.
В любом действии человека есть побудительный мотив. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутренних побудителей активности. Потребности людей различаются в зависимости от уровня их удовлетворения. Осознание возможности реализовать потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, т.е. инструмента, при помощи которого образуется зависимость между поощрением человека и его действиями. Таким образом, стимул является объективно существующей формой реализации интересов человека.
Стимул к труду как субъективный мотив, возникающий при объективных обстоятельствах, зависит от ближайших специфических интересов человека или трудового коллектива.
Стимулирование груда представляем собой систему приведения отобранных стимулов в определенное соподчинение, обеспечивающее достижение целей организации. При таком подходе социально-психофизиологические потребности индивида становятся в один ряд с экономическими понятиями. Игнорирование мотивов к труду ведет к нарушениям природы заинтересованности и невысоким трудовым результатам.
Управление мотивацией персонала опирается на политику заработной платы, т.е. выбор и обоснование форм и систем оплаты т руда, наиболее эффективных в конкретных условиях. В данном случае могут использоваться различные варианты и комбинации системы оплаты труда: ставки, оклады, сдельный приработок, доплаты и надбавки, различные виды и размеры премирования.
Политика вознаграждения и услуг, т.е. премирование и выплаты социального характера. Выбор вида премирования зависит от условий деятельности, однако на размер вознаграждения определяющее влияние оказывает финансовое положение организации.
Социальная политика фирмы в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием добровольных социальных услуг персоналу. Социальные услуги могут включать продажу товаров на льготных условиях, организацию столовых и кафе, домов отдыха, спортивных сооружений, приобретение жилья для работников или оказание помощи в их приобретении, оказание медицинских услуг, дополнительные отчисления в пенсионный фонд и выражаться как в денежной, так и в натуральной форме.
Политика участия в успехе применяется в основном по отношению к руководящему персоналу организаций. Основой политики является гарантированное работодателем распределение среди наемных работников части полученного дохода в дополнение к сумме, указанной в контракте. Политика участия проводится с целью повышения заинтересованности работников, улучшения микроклимата в коллективе и сокращения текучести кадров. Показателями, отражающими участие в успехе, могут быть:
— объем выполненной работы;
— прибыль;
— рентабельность;
— экономия затрат и др.
Распространена такая форма участия в успехе, как бесплатное или льготное приобретение акций своего или смежного предприятия. Например, в США корпорации создают пенсионные фонды и осуществляют программы сбережений, во Франции создаются фонды материальной заинтересованности и специальные резервы участия.
Управление затратами на персонал в настоящее время в зарубежном практике подвержено влиянию двух тенденций.
Первая тенденция -- рост затрат вызванный объективными условиями повышения стоимости рабочей силы и соответствующими требованиями профсоюзных организаций.
Вторая тенденция связана с необходимостью снижения уровня расходов на персонал в целях повышения рентабельности и развития фирмы.
Управление затратами на персонал может быть двух видов:
— централизованным, при котором руководство предприятия устанавливает бюджет для всех видов подразделений;
— функциональным, при котором службы предприятия самостоятельно устанавливают необходимые расходы на персонал.
Управление расходами на персонал включает планирование, согласование решений руководителей всех уровней относительно размера и периодичности выплат (величины оклада, премии, соц. выплат и т.п.).
Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник и какое вознаграждение он получает за свой труд. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация затраченных усилий должна в разумной степени отражать вклад каждого работника (то, насколько эффективно он работал).
Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений в организации, которая может обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.
Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением -- это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. В комплексной программе должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе.
Текущая программа -- это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер.
При разработке программ оплаты и стимулирования труда следует различать понятия ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
1.5 Материальное и нематериальное стимулирование
Функция мотивации включает в себя разнообразные способы и приемы материального и нематериального стимулирования. Элементы материального стимулирования могут быть выражены в виде заработной платы и социальных выплат.
Важную роль в мотивации персонала играют также нематериальные способы и приемы стимулирования: удовлетворение потребностей в общении, в признании и уважении, в самовыражении.
Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении:
1. Создавайте хорошее рабочее окружение.
2. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
3. Периодически проводите с подчиненными собрания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для неформального общения людей.
Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей
в признании и уважении:
1. Ищите и находите формы признания достоинств работников.
2. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
3. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.
4. Делегируйите подчиненным дополнительные полномочия.
5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
6. Привлекайте сотрудников к управлению.
7. Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.
Рекомендации, направленные па удовлетворение потребности в самовыражении:
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Условия эффективности стимулирования:
— знание менеджерами потребностей, интересов и нужд сотрудников;
— установление справедливого соотношения вознаграждения с результатами труда сотрудников;
— своевременность вознаграждения.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, гак и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления пет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различаются по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей) мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение поведения сотрудника в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации на конкретном рабочем месте. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.
Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.
2. Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Санаторий «Утес»
2.1 Характеристика предприятия
В Чувашии созданы все предпосылки для идеального отдыха и лечения в ее санаториях: высококвалифицированные специалисты, отличные лечебные базы, широкий спектр дополнительных услуг. Санатории Чувашии преимущественно располагаются на берегах реки Волга, что значительно повышает эффект от проводимых в санаториях лечебных и профилактических процедур.
Ведущими санаториями Чувашии являются: «Чувашия», «Волжанка», «Утес», «Волжские зори», «Солнечный берег», «Надежда».
Санаторий «Утес» был основан в 1980 году и вот уже около четверти века является излюбленным местом отдыха и лечения горожан и гостей столицы Чувашской Республики. В санатории «Утес» созданы все условия для комфортабельного отдыха и лечения в любое время года и широкое разнообразие вариантов активного отдыха для любого возраста, что гарантирует увлекательные приключения каждый день.
Во многих санаториях Чувашии производится добыча природно-столовых и лечебно-столовых вод, используемых для разного рода лечебных процедур и для профилактики.
Санатории Чувашии радуют своих посетителей комфортабельностью своих номеров, вежливым обслуживанием, чистым воздухом и великолепными пейзажами, а также богатым выбором лечебных и профилактических процедур.
Цель санатория «Утес» состоит в том, чтобы дать людям возможность жить долго и активно, получать от жизни удовольствие.
Главный рыночный смысл выражен в миссии:
«Мы прикладываем и будем прикладывать все свои силы для того, чтобы сделать человека жизнь долгой, полноценной и гармоничной.
Мы считаем, что, только обладая точными знаниями о состоянии своего здоровья, человек может осознанно направлять усилия на его улучшение. Его помощники в этом - достижения медицины и других наук, знания и опыт врачей.
Мы верим в то, что предупредить грозные заболевания вполне реально. Мы знаем, как это сделать, и на практике ежедневно помогаем в этом людям - нашим клиентам. Кроме того, это достаточно просто и доступно каждому человеку.
Отношение к своему здоровью и жизни - ежедневный выбор каждого. Ничего не делать - это тоже выбор, и нужно четко представлять его последствия».
Местонахождение и почтовый адрес санатория: 429526, Чувашская Республика, Чебоксарский район, село Хыркасы, ул. Коптарка.
ЗАО Санаторий «Утес» расположен на левом берегу Волги. Вместимостью 150 человек, столовая на 150 посадочных мест, бар с камином, бильярдная, очистные сооружения, артезианская скважина с минеральной водой, автотранспорт для проведения плановых туристических экскурсий,
Санаторий «Утес» является частным санаторием и имеет на базе 2 корпуса: Санаторий «Утес» с. Хыркасы и ДОСЛ « Солнышко» с. Шомиково, и предоставляет родителям с детьми комфортабельный отдых, учитывающий потребности, как детей, так и взрослых. Лечебные природно-климатические факторы определяются:
- расположением вдали от промышленной зоны вблизи заповедника, близостью леса;
- воздух, насыщенный отрицательно заряженными легкими ионами;
- условиями равнинного климата с сочетанием низкого атмосферного давления, зоны мягкого атмосферного фронта и относительно высокой влажности воздуха, что в комплексе обеспечивает гипотензивно-седатирующий эффект;
- системой терренкуров с различными углами подъема;
Специальными сооружениями для проведения климатотерапии: аэросоляриями, бассейном с минеральной водой, спортивной и детской площадкой для подвижных игр на воздухе.
Лечение заболеваний опорно-двигательного аппарата, нервной системы, органов дыхания, пищеварения, сердечно-сосудистой системы, нарушения обмена веществ, серьёзно помогают в реабилитационном лечении. Для этого санаторий оборудован всем необходимым: диагностическое и лечебное оборудование комплекса насчитывает около трёх десятков единиц. Дополнительно планируется оснащение новым оборудованием. Предлагается специально разработанные программы для лечения и оздоровления.
Видами деятельности санатория являются:
Организация и оказание услуг по санаторному лечению.
Организация и оказание лечебно-профилактических услуг.
Оказание сервисных услуг по организации отдыха и спортивных
мероприятий.
Организация и проведение конференций, лекций, семинаров с участием заинтересованных юридических лиц, частных предпринимателей и специалистов.
Санаторий предлагает комфортабельные номера. Питание 5-ти разовое комплексное, диетическое все блюда готовятся на минеральной воде из собственного источника водоснабжения. Овощи и фрукты неотъемлемая составная часть меню.
Для досуга отдыхающих имеется библиотека, игровая комната для детей, зал психоэмоциональной разгрузки, демонстрация видеофильмов, бар с каминным залом, организованы экскурсии по г. Чебоксары, детская и спортивная площадка, открытый летний бассейн, прокат (лыжи, санки, велосипеды, водные лыжи, роликовые коньки и т.д.), фито-бар, мангалы баня-сауна, конференц-зал рассчитанный на 40 чел., встречи с работы, ужин, лечение, отдых, завтрак, выезд на место работы продолжительность - 14 дней или по согласованию (группа 10 человек и более) Праздничные, специально разработанные туры. В стоимость обслуживания входит проживание и питание.
Все возрастающая конкуренция и повышенный спрос потребителей заставляет санаторные учреждения внедрять новые услуги, не имеющие аналогов у конкурентов и удовлетворяющие потребности клиентов. Поэтому санаторий планирует расширять свою базу: планируется строительство закрытого бассейна, ремонт и оснащение бани-сауны, ремонт и строительство зала досуга и проведения семинаров, закупка тенистых и бильярдных столов, открытие апартаментов, ремонт и благоустройство 3 этажа корпуса, переоборудование котельной, работающей на угле на газовою.
Все это позволит увеличить и привлечь большое количество отдыхающих. В настоящее время в Чувашии действует большое количество санаторных учреждений. Основными конкурентами ЗАО Санаторий «Утес» являются санатории:
«Волга»,
«Волжские зори»;
«Надежда».
Главные конкурентные преимущества ЗАО Санаторий «Утес», высокий уровень предоставляемых услуг, квалифицированный персонал, хорошая организация досуга, большой выбор дополнительных услуг.
Преимущество ЗАО Санаторий «Утес»» перед здравницами Чувашии, заключается в более низких ценах, нахождении санатория в экологически чистом районе, использование минеральной воды. Сильной лечебной базой. Необходимость расширения услуг, заключается так же и в том, что жителям, не имеющим достаточно средств, в настоящее время выдаются социальные путевки, что увеличивает количество лечащихся граждан.
Многие предлагаемые туры являются конкурентоспособным, так как в Чувашии подобные услуги предлагает небольшое количество санаториев.
В настоящее время в России внедрена программа поддержки материнства в связи, с чем у нас разработана специальное предложение для всей семьи. Родители в преддверии и во время обучения обеспокоены состоянием здоровья своих детей, и согласны затрачивать на их оздоровление средства и личное время. Приобретая путевку сроком - на 21 день в ДОЛ (Детский оздоровительный лагерь) «Солнышко» за 7000 руб., члены семьи имеют льготы на приобретения путевок в ЗАО «Санаторий «Утес».
Санаторий-профилакторий «Утес» работает по определенному плану. Данный план определял финансовую политику предприятия. В этом документе определялись: мероприятия по оздоровлению, финансовая деятельность предприятия, организационная деятельность, досуг отдыхающих, строительство, реконструкция, организация индустрии отдыха и развлечений, торгово-посредническая деятельность.
2.2 Оценка действующей системы управления персоналом в ЗАО «Санаторий «Утес». Выявление проблемных ситуаций
Действующую систему управления персоналом на ООО «Санаторий «Утес» целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 1).
Таблица 1. Фазы воспроизводства персонала
|
Функции управления |
Фазы воспроизводства |
||||
|
формирование |
распределение |
перераспределение |
использование |
||
|
1. Планирование |
Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала. |
Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли. |
Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится. |
Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда. |
|
|
2. Организация |
1. Качественный подбор персонала. 2. Расстановка персонала. |
1. Расстановка кадров подготовленных для магазина. |
1. Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. 2. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации. |
1. Мероприятия, повышающие производительность труда. |
|
|
3. Мотивация |
Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором. |
||||
|
4. Контроль |
1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту. |
1. Оценка при наборе кадров. 2. Оценка деятельности каждого работника. |
1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится. |
1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится. |
Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в санатории «Утес»:
отбор персонала;
оценка персонала;
развитие персонала;
мотивация персонала.
При наборе персонала руководство санатория пользуется следующими критериями и принципами. Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.
Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).
2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).
В санатории главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.
Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:
установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.
На практике в санатории «Утес» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.
На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в санатории, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (таблица 2).
Таблица 2. Методы управления персоналом, используемые руководством санатория «Утес»
|
Методы |
Меры воздействия |
||
|
Административные |
Распорядительные |
распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения. |
|
|
Материальная ответственность |
депремирование; штраф. |
||
|
Дисциплинарная ответственность |
выговор; увольнение. |
||
|
Экономические |
Оплата труда |
премия; вознаграждение |
|
|
Социально - психологические |
Психологические |
убеждение; просьба; похвала; запрещение. |
|
|
Социальные |
наблюдение; собеседование. |
Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в средствах массовой информации (СМИ) или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.
Набор кадров - один из ключевых моментов работы санатория, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.
На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности санатория можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Табл. 3).
Таблица 3. Преимущества и недостатки системы управления персоналом санатория «Утес»
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала. |
Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников. |
Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом санатория. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности санатория.
Отсутствие четкой кадровой политики.
Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
Отсутствие долгосрочного планирования.
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Отсутствие кадрового резерва.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности санатория в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.
Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
Возрастной ценз.
Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом санатория «Утес».
Таблица 4. Трудности в разработке системы мотивации персонала
|
Трудности |
||
|
Недостаточное понимание значения мотивации персонала |
Мотивирующим признается наличие рабочего места как такового |
|
|
Преобладание «карательной» системы мотивации персонала |
Тактикой руководства - ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Страх, как основа. |
|
|
Не учитываются ожидания сотрудников |
Руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи. |
|
|
Не учитываются интересы сотрудников |
Руководство использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. |
|
|
Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением |
Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе, что вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства. |
|
|
Отсутствие поддержки системы мотивации |
После разработки системы мотивации персонала, не менее важно поддерживать её на «работающем» уровне, выполнять обещания данные сотрудникам. |
|
|
Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации |
Сотрудник должен знать на какую поощрительную оценку со стороны руководства может рассчитывать после получения хорошего результата в работе. |
|
|
Нестабильность системы мотивации |
Отмена без серьезной причины, практикующие в компании мотивирующие мероприятия. |
2.3 Необходимость разработки структурных изменений в системе управлении персоналом
При разработке системы структурных изменений управления персоналом ЗАО «Санаторий «Утес» необходимо учитывать определенные принципы построения, а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.
Целью предложенной разработки развития системы управления персоналом ООО «Санаторий «Утес» является построение эффективной, соответствующей современным требованиям системы управления персоналом, позволяющей проводить последовательную кадровую политику и осуществлять управление персоналом в соответствии со стратегией.
Предлагаемую нами систему управления персоналом (СУП) условно можно разделить по функциям управления персоналом на 8 подсистем:
· планирования человеческих ресурсов;
· оплаты труда и мотивации;
· оценки персонала;
· обучения персонала;
· работы с кадровым резервом;
· совершенствования корпоративной культуры и оценки социально-психологического климата;
· контроля трудовой дисциплины;
· социальных программ.
В каждом разделе, соответствующем подсистеме управления персоналом, описаны назначение, область применения, характеристика, цели, задачи, основные направления, этапы развития подсистем и ожидаемый результат.
Период действия разделен на несколько этапов, различающихся в разных подсистемах по содержанию и длительности. Общим является следующий принципиальный подход: сначала вводятся изменения в соответствии с ситуативными требованиями, а затем модель каждой подсистемы приближается к <идеальной>, соответствующей стратегическим целям и передовым стандартам отечественного и мирового опыта управления персоналом.
В последние десятилетия произошли крупные изменения в управлении организацией. Все большее количество фактов и результатов исследований говорит о том, что на первое место по влиянию на долгосрочный успех предприятий выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия, - это осознано всеми ведущими и развитыми компаниями мира. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются все необходимые условия для того, чтобы раскрыть и использовать его творческий потенциал.
Реализация корпоративных задач осуществляется через систему управления персоналом, направленную на решение главных целей кадровой политики:
- развитие корпоративной культуры и мотивации работников к эффективному труду;
- оптимизация численности и улучшение качественного состава персонала;
- прогнозирование и планирование потребности в персонале, формирование эффективного кадрового резерва;
- удержание квалифицированных специалистов и привлечение работников дефицитных для организации специальностей;
- переподготовка и обучение персонала по новым направлениям деятельности;
- повышение эффективности работы персонала на основе внедрения современных управленческих технологий, рационализации структуры и штатов;
- совершенствование организации оплаты труда и стимулирования работников;
- обеспечение профессионального и карьерного роста персонала;
- формирование привлекательных условий для найма и удержания квалифицированного персонала, а также высвобождение работников по возрасту в связи с выходом на пенсию.
Подобные документы
Мотивация как процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Изучение практики применения теорий мотивации в организации на примере ООО "Союз. Недостатки системы стимулирования персонала в ООО "Союз".
контрольная работа [30,9 K], добавлен 12.08.2010Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.
курсовая работа [81,6 K], добавлен 11.01.2011Понятие и структура мотивации. Классификация вознаграждений. Исторические взгляды на мотивацию: иерархия потребностей по А. Маслоу, модель Портера-Лоулера и теория Мак-Клелланда. Направления совершенствования системы мотивации персонала в ОАО "Сосновка".
курсовая работа [260,3 K], добавлен 14.04.2013Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. Общая модель мотивации труда и ее основные элементы. Процессные подходы к мотивации. Мотивация в предпринимательстве с точки зрения процессуальных теорий мотивации.
курсовая работа [208,6 K], добавлен 25.03.2012Понятие, сущность мотивации и стимулирования. Теории и методы мотивации персонала. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в современном управлении персоналом. Практика материального стимулирования в современном управлении персоналом.
курсовая работа [47,6 K], добавлен 11.03.2008Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014Проблемы и особенности стратегического управления персоналом в контексте мотивации. Оценка действующей системы побуждения работников структурного подразделения Мурманского почтамта. Взаимосвязь основных теорий стимулирования и пути их совершенствования.
дипломная работа [278,5 K], добавлен 03.10.2010Структурные элементы мотивации трудовой деятельности. Мировой опыт исследования мотивации. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Методы мотивационного воздействия.
презентация [1,5 M], добавлен 19.02.2016Анализ финансового состояния предприятия. Виды затрат для целей управления. Функции кадровой службы. Усовершенствование системы отбора кадров, аттестации персонала, процесса оценки сотрудников и повышения их квалификации, материального стимулирования.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 20.01.2015Основные теории материального стимулирования персонала организации, сущность и основные формы. Основные этапы формирования и требования к системе мотивации. Типичные ошибки при создании системы материального стимулирования персонала организации.
курсовая работа [49,1 K], добавлен 05.06.2010
