Оценка действующей системы управления персоналом в ЗАО Санаторий "Утес"

Программа базируется на основных направлениях кадровой политики организации.

В широком смысле слова кадровая политика - система принципов и норм, осознанных и определенным образом сформулированных, приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Это обусловливает интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также осознание процедур, правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.

В узком смысле слова кадровая политика - набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом: как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия используются. Не все они полностью осознаются, но выполняются (соблюдаются).

Таким образом, суть кадровой политики санатория «Утес» состоит в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Свойства кадровой политики:

· связь со стратегией;

· ориентация на долговременное планирование;

· значимость роли кадров;

· взаимосвязь функций и процедур по работе с кадрами.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения, количественного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием регионального рынка труда. Главным объектом кадровой политики организации является персонал (кадры).

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размер оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Управление персоналом осуществляется с использованием различных методов, под которыми понимаются способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной деятельности. Методы управления персоналом делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

К административным методам управления персоналом относятся:

· формирование структуры и функций органов управления;

· формирование штатного расписания;

· утверждение административных правил и норм;

· разработка положений о структурных подразделениях, внутриорганизационных процедур, должностных инструкций, стандартов и регламентов;

· издание приказов и распоряжений;

· подбор и расстановка кадров;

· юридическое обеспечение трудовых отношений.

К экономическим методам управления персоналом относятся:

· технико-экономический анализ бизнес-процессов;

· нормирование и тарификация труда;

· финансовое планирование;

· оплата труда и материальное стимулирование;

· разработка форм участия персонала в прибыли и уставном капитале;

· льготы, компенсации и другие выплаты социального характера.

К социально-психологическим методам управления персоналом относятся:

· социальное планирование и социальная поддержка;

· формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата;

· привлечение работников к участию в управлении;

· нематериальное стимулирование.

Для анализа кадровой политики использовалась типология, в основание которой положены два фактора:

· ориентация на прогноз или реагирование на ситуацию;

· наличие и степень осознанного применения средств, технологий, программ кадрового менеджмента в текущей деятельности по управлению персоналом.

В соответствии с наличием и уровнем учета прогноза развития организации и рынка труда, оснащенности и осознанности использования средств, технологий, программ, которые лежат в основе кадровых мероприятий (по уровню развития кадрового менеджмента), выделяются четыре возможных типа кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Основной вектор развития системы управления персоналом состоит в переводе ее в состояние активной кадровой политики.

Отдел управления персоналом при активной кадровой политике способен разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации с кадрами и корректировать выполнение программ в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

В целом же активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

Преимущественная ориентация организации либо на рыночный, либо на внутриорганизационный способы работы с персоналом являются альтернативными типами системы управления персоналом.

В основе первой политики лежит ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования персонала. В чистом виде эта политика предполагает, что организация нанимает работника, который вполне заменим, не требует никакой дополнительной подготовки и вложений.

Дефицитность и уникальность многих профессий и бизнес-процессов, потребность в обеспечении непрерывности технологических изменений, исчерпание традиционных побудительных мотивов к труду стимулирует необходимость создания внутренних механизмов удовлетворения потребностей в персонале. Основой такой политики является адаптация, обучение, переобучение, повышение квалификации и, как результат, продвижение работника внутри организации.

Таким образом, для санатория была предложена как наиболее органичная, и в тоже время развивающая кадровая стратегия: проведение активной кадровой политики, направленной на формирование собственных кадров на основе повышения их профессионализма и развития. С опорой на сложившиеся традиции дисциплины, ответственности и профессионализма, с расширением использования методов планирования, анализа и прогноза, каналов обратной связи, оценки персонала, формирования позитивного образа организации во внешней среде, внедрением показателей эффективности системы управления персоналом.

Задачи, вытекающие из кадровой стратегии санатория, были детализированы в программах развития подсистем управления персоналом на период 2008-2012 гг.

Большое значение имеют факторы управления персоналом. Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволит:

- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

Необходимо отметить, что управление персоналом, впрочем, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и «основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание». Исходя из этого, «жизненность» системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации.

Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении.

К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно хотелось бы выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. «Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль».

Из вышесказанного можно сделать вывод:

- во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью. Исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления,

- во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Существующая система мотивации в ЗАО «Утес».

Система мотивации в ЗАО «Утес» включает в себя материальные и моральные стимулы.

Выплата заработной платы производится два раза в месяц в установленные дни: аванс 28 числа, заработная плата с 12 по 17 число каждого месяца согласно графику. Заработная плата перечисляется на банковскую карточку.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2011-2012 годах приведено в табл. 5. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2011 году 36% и в 2012 году 40% соответственно.

Таблица 5. Анализ фонда оплаты труда в санатории «Утес» в 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г., тыс. руб.	2012 г., тыс. руб.	Прирост в руб. (+,-)
Руководители
Оклады	15060	15320	260
Премиальная часть оплаты труда	В размере оклада	В размере оклада	260
Всего	30120	30640	520
Врачи
Оклады	7060	7320	270
Премиальная часть оплаты труда	4890	5580	690
Всего	11950	12900	950
Медперсонал среднего звена
Оклады	5050	5330	270
Премиальная часть оплаты труда	2890	3580	690
Всего	7940	8910	1030
Технический персонал
Оклады	4000	4500	500
Премиальная часть оплаты труда	1500	1500	-
Всего	5500	6000	500

Из табл. 5 видно, что наиболее низкооплачиваемой является категория технического персонала. Отрицательным моментом является отсутствие повышения премиальной части оплаты труда технического персонала.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования ЗАО «Санаторий «Утес» (далее ЗАО «Утес») входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

премия за улучшение качества обслуживания отдыхающих;

единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

вознаграждение по итогам года.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба ЗАО «Утес» или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

В ЗАО «Утес» установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией санатория «Утес» в зависимости от конкретных условий (степени воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и др.).

К материальной мотивации в ЗАО «Утес» относятся также система льгот и компенсаций.

Помимо гарантий, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, таких, как оплата больничного листа, отпуск, пенсионное страхование, обязательное медицинское страхование, сотрудники также могут воспользоваться следующими льготами и компенсациями:

- компенсация транспортных расходов;

- доставка сотрудников служебным транспортом;

- дотация питания для сотрудников ЗАО «Утес», питьевая вода для всех категорий сотрудников;

- страхование сотрудников ЗАО «Утес» от укуса клеща.

Таким образом, в санаторий «Утес» в настоящее время применяется экономическая мотивация. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает директор. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

В ЗАО «Утес» проводятся ежегодные плановые аттестации с целью оценки профессионализма, качества и эффективности деятельности.

Моральная мотивация персонала ограничивается вручением грамот к праздничным датам.

За многолетний, безупречный труд в ЗАО «Утес» и в связи с юбилейными датами (50, 55, 60, 65 лет) выплачивается единовременное вознаграждение работникам, проработавшим в акционерном обществе не менее 10 лет в размере 5,0 (пять) тысяч рублей.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. В ЗАО «Утес» имеются недостатки как в материальном, так и в моральном стимулировании персонала. Недостаточное внимание уделяется моральным методам мотивации. К моральным методам относится, прежде всего, признание, которое может быть публичным.

2. Необходимо отметить недостаточное внимание к карьерному росту и возможности обучения в ЗАО «Утес» Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля.

Для того, чтобы знать, в каком направлении строить совершенствование мотивационной системы в ЗАО «Утес», нами предпринята попытка установить с помощью анкетирования наиболее слабые места в системе мотивации персонала.

Анкета разработана на основе теста «Шкала оценки потребности в достижении».

Анкета состоит из 10 суждений, по поводу которых возможны два варианта ответов - «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ).

Суждения.

Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.

Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.

Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.

В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.

Думаю, что в моих неудачах повинны, скорее, обстоятельства, чем я сам.

Думаю, что я уверенный в себе человек.

Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.

Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.

Если бы я был журналистом, я писал бы, скорее, об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.

Критерии оценки: да - 3 балла - высший уровень мотивации; возможно - 2 балла - средний; нет - 1 балл - низкий уровень мотивации.

Суммируем баллы, каждого тестируемого работника. Для подведения результатов тестирования используем ключ к тесту: более 25 баллов - высокая степень мотивации

15-25 баллов - средний уровень трудовой мотивации.

Менее 15 баллов - низкий уровень мотивации.

При подсчете баллов выяснилось, что большинство членов коллектива равнодушны к продвижению по службе, к результатам работы всего предприятия, не видят перспективы как индивидуального развития, так и развития предприятия в целом.

Данные, полученные в результате анкетирования показывают недостаточно высокий уровень мотивации на предприятии. Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в ЗАО «Утес», и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному и моральному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

3. Совершенствование системы мотивации персонала в ЗАО «Санаторий «Утес»

3.1 Предложения по совершенствованию подбора и развития кадров как основы системы управления персоналом в санатории «Утес»

В целях совершенствования подбора и развития кадров на ЗАО «Санаторий «Утес» основными направлениями кадровой политики являются совершенствование организационной структуры, планирование, подбор и расстановка кадров, обучение и развитие персонала, формирование кадрового резерва руководящих работников, разработка и внедрение системы управления результативностью и мотивации работников, формирование корпоративной культуры.

Мониторинг выполнения программ управления персоналом необходимо осуществлять ежегодно подразделениями по работе с персоналом на основе постановки задач по ключевым показателям эффективности реализации кадровой политики в целом и каждого направления в отдельности.

Ключевые показатели эффективности кадровой политики:

- доходность человеческого капитала/производительность труда,

- экономическая добавленная стоимость на 1 (одного) работника,

- затраты на персонал,

- текучесть работников,

- текучесть работников среди менеджмента,

- показатель стабильности персонала,

- удовлетворенность персонала.

Задачи направления совершенствование организационной структуры - планирование, подбор и расстановка кадров:

Систематический пересмотр организационной структуры с целью обеспечения соответствия стратегическим целям и задачам, четкого разделения функций и обязанностей работников, эффективной деятельности работников.

Разработка и совершенствование квалификационных требований к рабочим местам, профиля корпоративных компетенций.

Анализ рынка труда.

Анализ и прогнозирование потребности организации в персонале на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Анализ соответствия профессиональной компетентности и компетенций работников требованиям рабочих мест.

Анализ и учет степени обеспеченности кадрами по ключевым должностным позициям.

Поиск и отбор высококвалифицированных специалистов, ведение базы данных по кандидатам, внедрение прозрачных конкурсных процедур при подборе персонала на вакантные административные должности.

Участие в оптимизации численности персонала путем перераспределения функций, отказа от дублирования функций на административном уровне, внедрения новых технологий.

Ключевые показатели эффективности «подбора и расстановки кадров»:

- время на закрытие одной вакансии;

- качество подбора - текучесть в течение первых полгода работы.

Задачи направления обучение и развитие персонала:

1. Переход от фрагментарного повышения квалификации работников к планомерному и системному обучению, направленному на реализацию стратегических задач санатория.

2. Разработка и внедрение процессов обучения и управления знаниями на основе потребностей санатория, разработка корпоративных стандартов обучения и развития персонала.

3. Подбор и проведение семинаров, тренингов, создание и реализация индивидуальных планов развития работников.

Ключевые показатели эффективности «обучения и развития кадров»:

- % работников, охваченных системой обучения в течение года.

- затраты на обучение 1 работника в год.

- эффективность проведенного обучения.

- % затрат на обучение от Фонда Оплаты Труда.

- эффективность затрат на обучение.

Обоснование мероприятий по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом на ЗАО «Санаторий Утес».

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. При планировании и организации работы руководитель должен определять, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать.

Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в ЗАО «Санаторий «Утес» будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Набор кадров.

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Отбор кадров.

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в ЗАО «Утес» не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Подготовка кадров.

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Т.к., работник подвержен «моральному износу» - устаревание знаний и необходимость их обновления через повышение квалификации, переподготовку. Модернизация оборудования позволяет ему оставаться в качестве достаточно производительного средства еще сравнительно длительный период времени. То же самое можно сказать и в отношении работника, прошедшего переподготовку, повысившего квалификацию. Так что средства, пошедшие на эти цели, будут реализовываться и приносить отдачу еще в течение нескольких лет. И если об эффективности произведенных затрат с позиции данного года складывается отрицательное мнение, то с учетом всего периода отдачи от них затраты могут оказаться вполне эффективными. Именно с учетом этого обстоятельства и ставится вопрос о необходимости формирования амортизационных отчислений как источника средств на обновление и развитие кадров.

Организацию системы повышения квалификации в санатории «Утес» пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В санатории отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования организаций основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутриорганизационных программ повышения квалификации.

Мотивация персонала.

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

В ЗАО «Санаторий «Утес» для организации этой работы на предприятиях учреждена должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов в «Санатории «Утес» процент персонала от 40 и выше составляет 65%.

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%.

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года должны пересматриваться, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, должна проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей должно активно поощряться.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. К сожалению, в ЗАО «Санаторий «Утес» вкладывают в развитие персонала значительно меньше средств. Руководство должно знать о том, что хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология.

Стимулирование трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Предложенные рекомендации могут найти свое эффективное выражение в виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Эффективность организационной структуры управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

3.2 Направления совершенствования мотивации персонала ЗАО «Утес»

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности необходимо:

- разработать модель мотивационной системы в ЗАО «Утес»;

- представить мотивационную систему в структуре управления;

- усовершенствовать работу отдела кадров;

- Разработать систему премирования, включающую младший медицинский персонал.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда,

- премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время предполагается в ЗАО «Утес» создать условия для обучения и повышения квалификации сотрудников. Это может быть изучение иностранных языков, истории культуры разных народов, что является необходимым для эффективной работы в сфере санаторно-курортного обслуживания.

Также способствовать мотивации персонала может полная или частичная компенсация расходов на обучение и учебные материалы. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе.

Необходимо ввести практику целевого управления, которая заключается в том, что руководитель ЗАО «Утес» ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации. Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом. Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.).

Необходимо применить в ЗАО «Утес» одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группа людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. При создании команды преследуются следующие цели:

- дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

- признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

- создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

- обеспечить более эффективную связь между работниками.

При создании эффективной внутрикорпоративной культуры ЗАО «Утес» необходимо информировать об успехах работника круг его близких друзей и знакомых. Для этого предлагается использовать благодарственные письма грамоты, памятные сувениры, подарки. Можно также организовывать Дни семьи и приглашать родственников сотрудников на корпоративные праздники, организуемые ЗАО «Утес».

Скажем и о том, что оповещать об успехах персонала можно локальные территориальные сообщества. Добиться этого можно при помощи публикации информационных материалов о передовых работниках ЗАО «Утес» в СМИ различного уровня, проведения презентаций лучших сотрудников организации во время местных и профессиональных праздников, выдвижения отдельных работников пансионата в органы местного самоуправления, представления медицинского персонала к награждению профессиональными и общими наградами и знаками отличия.

В качестве совершенствования внутрикорпоративных PR-мероприятий в ЗАО «Утес» предлагается ввести организацию конкурсов, например использование экспертных оценок деятельности сотрудника или подразделения, основанных на баллах, с описанием порядка их присвоения. Необходимо определить несколько критериев оценки (качество, дисциплина, санитария и гигиена и т.д.), измеряемые в баллах. В организации конкурса необходимо описать систему присвоения баллов. В противном случае недостаточная информированность персонала приведет к разочарованию не победивших сотрудников, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать персонал к повышению эффективности своей деятельности, снизит лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды.

У любого сотрудника есть возможность получить персональное поощрение или премию.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свою организацию. Для этого можно использовать символы. Предлагается использовать символику санатория на предметах, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Сотрудники санатория должны иметь приоритетное право на заполнение вакансий. Необходимо доводить информацию о вакансиях до персонала ЗАО «Утес».

Руководство ЗАО «Утес» ставит своей целью в будущем повышение уровня профессиональных знаний сотрудников для наиболее эффективного выполнения ими своей работы, поэтому для повышения их квалификации необходимо систематическое участие в тренингах, семинарах, презентациях.

Для самообразования сотрудников необходимо организовать библиотеку, где можно будет ознакомиться с профессиональной периодической литературой и с наиболее интересными изданиями по менеджменту, маркетингу, психологии и профессиональной деятельности в области санаторно-курортного обслуживания.

Организация ориентирована на активное развитие кадрового потенциала из числа молодых перспективных сотрудников. Для реализации этой цели в компании действует корпоративный проект «Кадровый резерв».

Заключение

При анализе системы мотивации труда на ЗАО «Санаторий «Утес» можно отметить, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

• организационную:

• планирование источников комплектования кадрами;

• информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

• объем средств, выделенных на подготовку кадров и др.;

• социально-экономическую;

• комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

• воспроизводственную:

• обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии.

Систему повышения квалификации в санатории «Утес» нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В санатории отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутриорганизационных программ повышения квалификации.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые результаты, эффективность организации падает.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности для эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия.

Главный материальный рычаг, регулирующий интересы работника и работодателя, - это заработная плата. В практической части исследования нами осуществлен анализ уровня мотивированности сотрудников и разработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

На предприятии ЗАО «Утес» существует система мотивации персонала, включающая материальные и моральные стимулы к труду. Из недостатков можно отметить недостаточное внимание к моральной мотивации, сохранение традиционных способов моральной и материальной мотивации персонала, недостаточное внимание к стимулированию повышения образовательного и профессионального уровня персонала.

Необходима оптимизированная система оплаты пруда. Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда, премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Для устранения недостатков предлагаем обратить внимание на моральную мотивацию персонала. Участвовать в организации, проведении и финансировании общественно значимых для ЗАО «Утес» мероприятий: конкурсов профессионального мастерства, конференций молодых специалистов, конкурсов художественной самодеятельности, детских новогодних утренников, праздников «День Победы», «День пожилого человека».

Выдавать направления на обучение в высшие и средние профессиональные образовательные учреждения работникам ЗАО «Утес» и их детям с частичным возмещением затрат на обучение образовательным учреждениям в пределах ежегодно утверждаемой сметы затрат.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Таким образом, для оптимизации мотивации персонала в ЗАО «Утес» необходимо провести:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала;

- социально-психологическую диагностику коллектива;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала.

Любая компания имеет возможность по своему усмотрению использовать моральные, организационные стимулы, а также развивать персонал или предоставлять сотрудникам возможность участвовать в управлении фирмой. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

корпоративный мотивация кадровый персонал

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Известия, 2006. - 63с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 206с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: НОРМА, 2012. - 208с.

4. Федеральный закон «О занятости населения в Российской Федерации» (с изменениями от 15 июля 2008 г.) // Российская газета. - 2008. - 25 июля. - С. 6-8.

5. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ. пособ. - М.: ПРИОР, 2008. - 258с.

6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2009. - 302с.

7. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2009. - 245с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 504с.

9. Вудкок М., Фрэнсис Д.. Раскрепощенный менеджер. - М. «Дело», 2013. - 289с.

10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. - Ростов на Дону: Феникс, 2012.- 448с.

11. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. - М.: Изд-во «ВЕСТНИК», 2010. - 256с.

12. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М. «Дело», 2012. - 367с.

13. Деслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2011. - 324с.

14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. - 320с.

Размещено на Allbest.ru