Совершенствование организационной структуры и эффективности менеджмента

Все организации находятся и функционируют в рамках внешней и внутренней среды. Именно они влияют на успешность и корректируют поведение предприятия на рынке. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

в) Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации

д) д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров

в) Социокультурные факторы: жизненные ценности и традиции, обычаи, установки;

г) Политические факторы: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии.

д) Отношения с местным населением. В каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями [1].

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных направлений управленческой деятельности НГДУ «Лениногорскнефти».

Цель реализуется через задачи:

1. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия НГДУ «Лениногорскнефть»;

2. Раскрыть сущность организационной структуры предприятия и оценить организационную структуру НГДУ «Лениногорскнефть» ;

3. Оценить эффективность управления.

В данной курсовой работе мы постарались не только оценить существующую ситуацию НГДУ «Лениногорскнефть», но так же на основе своих исследований и анализа выявить некоторые преимущества и недостатки управления данной компании, которая требует усовершенствования в дальнейшем.

1. Теоретико-методические аспекты исследования среды и структуры управления организации

управление стратегический менеджмент

1.1 Понятие организационной среды и методика ее анализа

Под «организацией» следует понимать группу людей, объединенных общими целями. Такими целями в менеджменте являются получение прибыли и решение уставных задач организации.

В качестве организации могут выступать предприятия, учреждения, а также объединение нескольких организаций. Организации, как правило, имеют правовой статус юридического лица. Любая организация предполагает определенное расположение ее на территории и в рамках отведенного для нее там места, конкретную структуру - составные части и их взаимодействие (иерархию, взаимосвязь), а также разделение между этими частями предусмотренных для них обязанностей - функций.

Характеристика каждой организации должна предусматривать:

- основные цели и задачи;

- составные части (подразделения);

- распределение функций между подразделениями;

- используемые ресурсы;

- внешнюю и внутреннюю среду;

- систему управления;

- объем управленческой деятельности.

Целью организации (конечной задачей) является получение прибыли (для коммерческих организаций) и выполнение своего уставного предназначения (для некоммерческих организаций). Задачи организации характеризуют шаги, ведущие к достижению этой цели. В соответствии с целями и задачами организации и потребностями эффективного управления создаются необходимые подразделения.

Деятельность организации предусматривает использование различных ресурсов: природных (пахотная земля, полезные ископаемые, водные ресурсы); капитала (материальная и интеллектуальная собственность); трудовых (физические и умственные способности персонала); управленческих (способность рационально распорядиться ресурсами, организовать работу). В процессе деятельности организации происходит целенаправленная переработка материалов, энергии и информации [2].

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Для анализа среды широко применяется метод SWOT(сила, слабость, возможности и угрозы). Это метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Составляется матрица SWOT.

Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен также охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение. Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может привести к возникновению конкурентного преимущества у предприятия в случае, если конкуренты не устранили эту угрозу[3].

1.2 Структура современной организации: понятие, основные типы, принципы исследования

Производственные звенья, подразделения, осуществляющие управление предприятием и обслуживание его работников, количество таких звеньев и подразделений, их величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и другим характеристикам представляет собой организационную структуру предприятия.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип «двойного» подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией[4].

1.3 Методика оценки эффективности управления

В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при помощи вовлечения в анализ все большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива предприятия. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности.

И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективности. Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг. Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

Правила построения НСП В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

1. В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

2. Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

3. Показатели, для которых периодичность учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

4. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.

5. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда - рост основных фондов должен обгонять рост численности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих. Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя средесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.

Таблица 1.1 Система показателей, включенных в НСП

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущтва перед другими методиками

расчета эффективности:

-осуществляется систмный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

-известные закономерности роста эффективности обощаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

-поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то прииспользовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

- поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

-так как в НСП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

-НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников (опосредованно, через параметры состояния производства) предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий предприятия [5].

На основе имеющихся данных можно сделать следующий вывод: организация - группа людей, объединенных общими целями. Такими целями в менеджменте являются получение прибыли и решение уставных задач организации.

Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT анализ - это формальная методика, для разработки маркетинговой стратегии. На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые (например, разрывы в коммуникациях) стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений.

2. Анализ среды и оценка эффективности управления

2.1 Краткая историческая справка, оценка миссии и целей. SWOT-анализ

НГДУ «Лениногорскнефть» ОАО «Татнефть» берет начало от первого в Республике Татарстан укрупненного Шугуровского нефтепромысла, созданного на основании приказа Наркома нефтепрома СССР от 27 июля 1945 года в д. Шугурово. Шугуровский нефтепромысел (директор Б.М. Семенов, главный инженер В.И. Сухарев) был образован на начальном этапе становления нефтедобычи в республике. 3 августа 1943 года на глубокой скважине №1, заложенной в пойме реки Лесная Шешма рядом с деревней Новое Шугурово, при достижении 617,5 м в верей-намюрских отложениях среднего карбона были получены первые тонны промышленной нефти.

После открытия богатейшего Ромашкинского месторождения девонской нефти (в июне 1948 г.) возле д. Тимяшево (Ромашкино) Новописьмянского района эпицентр нефтедобычи переместился из Шугурово в Новую Письмянку.

28 апреля 1950 года на основании постановления Совета Министров СССР на базе Ромашкинского нефтепромысла №1 (образован 1 июня 1949 г.), Минибаевского нефтепромысла (1 июля 1950 г.), Шугуровского нефтепромысла (27 июля 1945 г.), был создан государственный союзный нефтедобывающий трест «Бугульманефть» с расположением в районе села Новая Письмянка. Трест «Бугульманефть» являлся структурным подразделением производственного объединения «Татнефть».

В 1954 году трест «Бугульманефть» был реорганизован в нефтепромысловое управление

(НПУ) «Бугульманефть», а в 1961 году НПУ «Бугульманефть» переименовано в НПУ «Лениногорскнефть» в связи с тем, что село Новая Письмянка с 18 августа 1955 года получило статус города с названием Лениногорск.

В связи с совершенствованием организации и управления в нефтяной промышленности в

1970 году на базе НПУ «Лениногорскнефть» создано НГДУ «Лениногорскнефть». В свое время НГДУ «Лениногорскнефть» стало базой для создания новых самостоятельных нефтедобывающих управлений ПО «Татнефть»: НГДУ «Альметьевнефть» (1952 год), НГДУ «Азнакаевнефть» (1956 г.), НГДУ «Елховнефть».

Основные виды деятельности НГДУ «Лениногорскнефть» - добыча и переработка нефти и газа. За время существования управления здесь добыто более 400 миллионов тонн нефти.

Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Как уже отмечала, отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации[6].

Нефтегазодобывающее управление (НГДУ) «Лениногорскнефть» является крупным структурным подразделением ОАО «Татнефть». НГДУ действует на принципах хозяйственного расчета, осуществляет первичный бухгалтерский учет финансово-хозяйственных операций. Основу деятельности НГДУ составляет добыча и подготовка нефти и газа.

Предприятие НГДУ «Лениногорскнефть» занимается широкой фракцией и стабилизацией нефти, подготовкой нефти, конечный продукт - нефть[7].

Таблица 2.1 Матрица SWOT-анализа НГДУ «Лениногорскнефть»

2.2 Оценка организационной структуры НГДУ «Лениногорскнефть»

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления и организации, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Эффективность управления производством зависит от используемой организационной структуры (см. Приложение 1).

НГДУ возглавляет начальник управления, в подчинении которого 10 заместителей. В составе НГДУ 26 отделов и 24 цеха.

I Служба главного инженера включает в себя 9 служб, основной целью деятельности которых является:

ЦИТС - обеспечение выполнения производственных планов добычи нефти и газа и своевременной ликвидации аварий на объектах НГДУ.

Технологический отдел по добычи нефти и газа (ТОДНГ) - разработка и доведение до цехов оперативных планов производства, осуществление контроля и анализа выполнения ГТМ, МРП цехов добычи и ПРС.

Технологический отдел по ППД - координация работ по совершенствованию технологии закачки рабочего агента в продуктивные пласты при разработке нефтяных площадей, организация и контроль за обустройством системы поддержания пластового давления.

Технический отдел - определение эффективной техники и технологии добычи нефти и газа и автоматизация процессов, внедрение новой техники и передовой технологии в производство, информационных технологий.

Технологическая служба по подготовке нефти и газа занимается инженерно-техническим обеспечением выполнения планов подготовки нефти и воды, ШФЛУ, котельно-печного топлива и др. видов переработки.

Отдел главного энергетика - организация надежной и безопасной эксплуатации всего энергетического и теплового хозяйства, контроль и сопровождение работы супервайзерской службы энергетиков.

Служба главного механика - осуществление технического и методического руководства механоремонтной службы управления, обеспечение рациональной эксплуатации и обслуживания механического оборудования, контроль и сопровождение работы супервайзерской службы механиков.

Служба по охране окружающей среды - разработка и внедрение мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду.

Отдел пром. безопасности и охраны труда - организация работы по созданию безопасных и здоровых условий труда, промышленной и пожарной безопасности производства, охраны труда.

II Геологическая служба объединяет в себя маркшейдерско-геодезическую службу, технологический отдел по разработке нефтяных месторождений, геологический отдел, технологический отдел по разработке 301-303 залежей. Эта служба осуществляет маркшейдерские и геодезические работы при поисках, разведке, обустройстве и разработке нефтяных и газовых месторождений, а также внедрение и совершенствование технологических схем и проектов разработки, детальное изучение нефтяных и газовых месторождений в период разбуривания и эксплуатации.

III Служба по ремонту скважин занимается организацией и координацией работ по капитальному ремонту и строительству скважин и повышению нефтеотдачи пластов.

IV Служба по капитальному строительству, в составе которой выделяются производственный отдел по обустройству месторождений, проектно-сметный отдел, целью деятельности которых являются: разработка мероприятий по своевременному вводу в эксплуатацию строящихся объектов; контроль за ходом строительства, составление и расчет проектов обустройства месторождений.

V Служба по кадрам и социальному развитию занимается укомплектованием работниками требуемой квалификации и специальности, расстановкой кадров, изучением социальных потребностей и проблем работников, прогнозированием развития социальных процессов, обеспечение социальной защиты работников, пенсионным фондом, работой Совета ветеранов и молодежью. Данная служба включает службу управления персоналом - укомплектование работниками требуемой квалификации и специальности, расстановка кадров, совершенствование организации труда и управления персоналом, внедрение прогрессивных форм и систем заработной платы и материального стимулирования, техническое нормирование труда.

VI Экономическая служба обеспечивает:

· систематическую работу по организации труда и управления персоналом

· организация и совершенствование планово-экономической работы управления, анализ производства и себестоимости продукции:

· работу по увеличению доходности от использования имущества НГДУ и ее наращивание в интересах акционеров

· формирование и мониторинг инвестиционной программы НГДУ, выполнение плана по программе энергоэффективной экономики, оценка и отбор инженерно-технических решений в области добычи нефти, технико-экономический анализ технологий, разработок и выдача рекомендаций по их применению, контроль за использованием источников инвестиций

VII Бухгалтерская служба осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием

материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Отдел безопасности (ОБ) - обеспечение сохранности имущества НГДУ, охраны физических лиц, нормальных условий производственно-коммерческой деятельности.

Цеха подразделяются на основные и цеха производственного обслуживания.

Основные цеха - это ЦДНГ, ЦДСН, ЦППД, ЦКППН. Основными задачами этих цехов является добыча нефти, добыча сверхвязкой нефти, поддержания пластового давления и подготовка нефти.

Задачами цехов производственного обслуживания является обеспечением нормального функционирования основных производственных цехов и непрерывность технологического процесса.

Каждый цех имеет свою организационную структуру. Социальная сфера управления сосредоточена в ЖКЦ и служит для обеспечения жилищного фонда и культурно- бытовых объектов в исправном состоянии, обеспечение физического развития, оказание лечебно-диагностической помощи работника НГДУ, обеспечение горячим питанием.

Таким образом, правильно организованная структура управления ведет к наиболее эффективному выполнению производственных задач.

Список сокращенных слов

НГДУ "ЛН"- нефтегазодобывающее управление "Лениногорскнефть"

ЦДНиГ - цех по добыче нефти и газа

ЦППД - цех поддержания пластового давления

ЦКПиПН - цех комплексной подготовки и перекачки нефти

ПРЦЭО - прокатно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования

ПРЦЭиЭ - прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения

ПРЦГНО - прокатно-ремонтный цех глубинно-насосного оборудования

ЦАПТ - Цех антикоррозийных покрытий труб

ЦКиПРС - цех капитального и подземного ремонта скважин

ЦКРЗиС - цех капитального ремонта зданий и сооружений

ЦПЖБИиК - цех по производству железобетонных изделий и конструкций

АСУП - служба автоматизированной системы управления производством

БМТСиКО - база материально-технического снабжения и комплектации оборудования

ЦАП - цех автоматизации производства

ЦПВС - цех пароводоснабжения

ТЭЦ - теплоэнергетический цех

ЦНИПР - цех научно-исследовательских и производственных работ

УКК - учебно-курсовой комбинат

ОКС - отдел капитального строительства

СБ - служба безопасности

ШНБЦ - Шугуровский нефтебитумный цех

ЖКЦ - жилищно-коммунальный цех

РСЦ - ремонтно-строительный цех

СРЦ - строительно-ремонтный цех

СМЦ - строительно-монтажный цех

ЛУТТ - Лениногорское управление технологическим транспортом

РММ - ремонтно-механическая мастерская

2.3 Анализ эффективности управления НГДУ «Лениногорскнефть»

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления).

Многие основатели бизнеса имеют предпринимательский талант, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне и такие стратегии для предприятия являются выигрышными. В реальности такое интуитивное стратегическое управление возможно только до определённых масштабов бизнеса. Так как многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только собственник бизнеса. Его подчинённые не имеют достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития предприятия (организации), как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчинённый, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом, постановка задачи предполагает определённый сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчинённый становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчинённых не так много и бизнес-процессы все на виду, то собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчинённые часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен.

Не будим останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажем лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьёзным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне - серьёзные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее.

Эффективность директивного управления предприятием (организацией) резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определённую границу деловой активности.

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного пути ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков - это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на неё организацию. Какой должна быть организация через N-лет, какими будут её продукты, и почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь - определённые направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговый переход от одного этапа к другому планируется с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития.

Затем организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

У НГДУ «Лениногорскнефть» есть возможности расширения масштабов деятельности за счет современных технологий производства, высокоэффективного оборудования и квалифицированных кадров, выхода на новые рынки за пределами РФ.

Угрозы для предприятия определяются ухудшением качества сырья, снижением рыночных цен на товар, спадом в экономике. Для предотвращения угроз следует увеличить ассортимент продуктов производства за счет обработки сырья, повысить квалификацию сотрудников, иметь возможности перехода в новые отрасли в случае кризиса.

Организационная структура НГДУ «Лениногорскнефть» является линейно-функциональной, существуют следующие иерархические уровни: аппарат управления; руководство отделов и служб; аппарат управления цехом. Все отделы взаимосвязаны между собой едиными целями предприятия.

Следовательно предстоит большой объем работы по разработке плана мероприятий по повышению экономической эффективности рабочих мест.

3. Предложения по совершенствованию организационной структуры НГДУ «Лениногорскнефть»

3.1 Зарубежный опыт анализа организационной структуры предприятия и эффективности управления

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК(Транснациональные корпорации) определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего, отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведённую большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закреплённой за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют её производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в свободный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закреплённых за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закреплённой за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

1. Дальнейшая диверсификация производства путём поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

2. Стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

3. Изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

1. Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

2. Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

3. Отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

4.Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

5. Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев - японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

При формировании организационных структур управления в РФ целесообразно использовать американский стиль управления. Для эффективно организованного предприятия в РФ необходимо, чтобы каждое подразделение фирмы выполняло свою задачу не как самостоятельную, а как часть стратегической задачи предприятия, чтобы подразделения кооперировались и были открыты друг к другу.

3.2 Стратегия развития НГДУ «Лениногорскнефть»

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимальную защиту от угроз.

Главной целью предприятия является увеличение прибыли предприятия. В ходе SWOT анализа были выработаны 4 стратегии развития НГДУ «Лениногорскнефть». Опираясь на результаты проведенного SWOT анализа, можно говорить о том, что приоритетной стратегией развития НГДУ «Лениногорскнефть» является стратегия уменьшения себестоимости нефти с внедрением новых технологий. Это позволит компании увеличить отдачу пласта и уменьшить потерю нефти. Эта стратегия предполагает такие меры, как увеличения прибыли предприятия и облегчение труда работников за счет внедрения новых технологий. Также за счет использования новейших разработок в области техники и технологии, можно устранить неэффективное использование ресурсов. За счет сотрудничества с другими НГДУ, можно усовершенствовать труд рабочих и набраться опыта. Следствием стратегии роста будет снижение себестоимости товара и увеличение конкурентоспособности на рынке.