кадровый менеджмент оценка персонал

1.1 История управления персоналом

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают вопросы заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут касаться следующего:

1) Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к достижению?

2) Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3) Что кандидат реально хочет в жизни?

4) Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5) Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6) Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7) Как бы описать кандидата мог бы его друг?

8) Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9) Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10) Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11) Планирует ли кандидат продолжать образование?

12) За сколько дней кандидат может показать себя на работе?

13) Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14) Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15) Что является наиболее важным для кандидата?

При найме в процессе проведения собеседования работникам отдела кадров приходится решать ряд следующих проблем. Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространённых в последнее время в экономической жизни России.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для её решения необходимо, чтобы менеджер по управлению персоналом обладал навыками проведения собеседования. И при необходимости организовывал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим менеджер должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминализационного тестирования, для этого необходимо взаимодействие с правоохранительными органами и другими административными органами.

Другая проблема менеджера в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг. работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. В этих условиях реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться, даже при проведении предварительных переговоров, хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Необходимо, чтобы кандидат в ходе собеседования мог проявить лучшие стороны своего профессионализма. Для того, чтобы это произошло необходимы определённые психологические приёмы ведения собеседования. Для этого менеджеру необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста - психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей. Основу организации оценки качества руководителей высшего эшелона в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма.

Отбор персонала осуществляется не только при найме работников и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям.

В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Менеджеры по персоналу давно ощущали потребность в более обоснованных и надёжных процедурах. Повышение эффективности и надёжности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источников информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям.

Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. Опыт США показал, что распространёнными стали методы собеседования (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центра оценок.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и менеджер по персоналу Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника. Найму работника предшествует чёткое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придаётся большее значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В японских фирмах, организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращает внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учётом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных организациях приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределённости условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьёзные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалификационных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрение нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

В американской практике призвано, что правильные кадровые рынки не могут быть наёдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформировать следующим образом [4, с.30]:

1) Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2) Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку при установлении требований к должности, проводить чёткое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь, при поступлении на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации.

3) Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придётся пойти на серьёзный компромисс по ряду важных качеств.

4) При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этого состава, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками её членов, сформулировав дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обуславливает специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используют специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

общественно-гражданская зрелость;

отношение к труду;

уровень знаний и опыт работы;

организаторские способности;

умение работать с людьми;

умение работать с документами и информацией;

умение своевременно принимать и реализовать решения;

способность увидеть и поддержать передовое;

морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации.

В четвёртую группу входят следующие качества : умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчинёнными, умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплочённый коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; чётко формулировать поручения, выдавать задания.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения, способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликты.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов, распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; смелость и решительность в поддержании введении нововведений

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организация, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого менеджер по персоналу проводит работу по определению наличия качеств у кандидата на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом, кандидат в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджер использует специальные методы.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджера по персоналу входят:

выбор критериев отбора;

утверждение критериев отбора;

отборочная беседа;

работают с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

беседа по поводу принятия на работу;

тестирование;

окончательное решение при отборе.

Окончательное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам.

Предварительная отборочная беседа. Кандидат приходит в отдел кадров, менеджер проводит с ним предварительную беседу, направленную на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определённых личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию более всего характеризующую производительность труда претендентов. Вопросы могут относиться к прошлой работе и склада ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме служащих. Часто анкета содержит данные о числе отработанных дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. Запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Претендент обязан указать, если у него проблемы со здоровьем. В одних случаях отдел кадров полагается на анкету, в других - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником.

Беседа по найму (собеседование). В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Беседа ведётся вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приёму на работу.

Тестирование. Менеджер по персоналу разрабатывает тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Принятие решения о приёме. Приём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

1.4 Процесс найма работника в Германии. Основные функции и стадии развития кадрового менеджмента в развитых странах

Приведён пример процесса найма на работу из практики немецких специалистов [5, с.123]. Именно от менеджеров по персоналу зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещён на другую должность, а кому придётся искать другое место для дальнейшей деятельности. Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мнение, что персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он в дверях и не успел войти. Что касается практики приёма на престижную работу, следует отметить наличие особого феномена оценки потенциального персонала. Феномен состоит в том, что теоретически самый лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет практически высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной детали, например, причёски и выбранной позы или выражения лица на обязательно прилагаемой к автобиографии фотографии, а также её размера, или из-за «непонравившегося» менеджеру шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида папки с документами, качества бумаги и т.п. В этом случае документы будут отложены без их дальнейшего рассмотрения.

Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собеседование, тестирование, испытательный тренинг.

Анализ документов. Включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиография, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашённые на собеседование.

Заявление должно содержать:

данные об отправителе заявления: фамилию, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты;

место пребывания и дату составления заявления;

данные адресата;

указание на цели заявления, причины и обстоятельства написания заявления;

указание на источник информации о вакансии и идее данного заявления;

приветствие, например, «Многоуважаемые дамы и господа…»;

заключительно приветствие. Обычно это: «… с дружеским приветом…»;

подпись. Рекомендация - подпись должна быть разборчивой;

указание на состав прилагаемых документов и справок или их копий.

Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу, доказывающую менеджеру, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионально мастерства, выдающихся личностных черт характера, многогранного опыта и таланта.

В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написано собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография имеет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причём дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль. Действуют два требования к автобиографиям не должно быть временных промежутков между двумя записями, сведения должны соответствовать действительности. Во время собеседования, если до него ещё дойдёт дело, кандидат получит ряд целенаправленных и возможно, провокационных вопросов по биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.

В автобиографии должны быть указаны:

сведения о личности: имя, фамилия, полный почтовый адрес, дата и место рождения;

посещение школы - название, тип, местонахождение школы, время посещения, результат окончания;

служба в армии или альтернативная служба - вид деятельности в армии, длительность службы и название армейской организации;

профессиональное обучение - виды профессионального образования, название, местонахождение, время обучения, название полученной профессии;

обучение в высших учебных заведениях, необходимо назвать учебное заведение и приобретённые специальности, их адреса, период обучения;

профессиональная деятельность. Этот раздел особенно интересен. Сюда заносятся все виды выполняемых работ, занимаемые должности, название фирм, местонахождение работодателей, количество рабочих часов в месяц, даты поступления и увольнения;

повышение профессиональной квалификации. Записываются названия, виды (курсы, семинары), формы (с отрывом и без отрыва от производства) обучения, название мест проведения мероприятий и их длительность;

особые знания и способности. Здесь следует перечислять названия языков и уровень их знания, владение скорочтением, машинописью, степень компьютерного профессионализма, опыт работы с ним;

место, дата, подпись;

фотография. Цель - вызвать симпатию к своей персоне. Только в этом случае кандидат может надеяться на приглашение к собеседованию. Он должен обратить внимание на одежду, причёску, выражение лица, а также качество самого снимка и его формат.

Собеседование имеет цель: установление существующих требований, получение точного впечатления о кандидате. Выделяют следующие этапы проведения собеседования:

приветствие. Выражается радость по поводу прибытия кандидата, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что вся информация останется в тайне;

переключение беседы на личность кандидата: ещё раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, увлечениях и т.п.;

подробное обсуждение всех этапов учёбы;

уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность. Выясняется уровень профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру;

проверка информированности о фирме, и её отделах, группах потенциальной должности и других рабочих местах;

обсуждение пунктов возможного трудового договора.

Все высказывания сравниваются с данными в заявлении, автобиографии и других документах. Формируются впечатления о компетентности кандидата на должность.

Для кандидатов на особо ответственной должности кроме тестирования иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трёх дней. Заранее, тайно от окружающих разрабатываются возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания.

В крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - 1 сотрудник [6, с.150]. В подавляющем большинстве фирм кадровой службы занимаются не только кадровыми вопросами: им внесены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчёт заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах Германии как непрерывный процесс. Администрация фирмы «Адреас Штиль», например, разработала системы развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют в строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идёт по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.

По мнению зарубежных специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих по данным экономистов, морально устаревает через каждые десять лет (причём система образования, как показывают оценки, отстаёт от уровня развития техники и технологий производства на 5-10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых странах. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отдела по анализу экономической эффективности обучения. Система профессиональной подготовки рабочих имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли. А среднее число лет обучения занятых в хозяйстве США увеличилось с 8,6 до 13; объём знаний, приходящийся на одного занятого, возрос в 4 раза.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих развитых стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечёт за собой значительные изменения в организации производства. На предприятиях Гренобля (Франция) для повышения квалификации инженеров была организована двухлетняя учёба, включающая длительную стажировку в конструкторском бюро. Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится следующим образом:

1) Чётко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

2) Организуется обучение руководителей подразделений.

3) Обучение носит практический характер.

4) Обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

5) Устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учёбой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы).

Руководители кадровых служб Германии обучаются по 3- недельной программе. Обучение ведётся в раздельных группах и по разным программам. Участники соответствующих семинаров в конце занятий получают бесплатно абонент на годовую подписку журнала «Руководство кадрами». В качестве примера приведены основные темы курсы обучения руководителей кадровых служб [7, с.170].

1-я неделя:

1) Производственная кадровая работа, работа по социальному обеспечению и повышению квалификации.

2) Руководство кадрами.

3) Коммуникация и информация на предприятии.

4) Тарифная политика.

2-я неделя:

1) Трудовое и социальное право.

2) Заключение договора и политика оплаты труда руководящих кадров.

3) Командировки за границу.

4) Гибкость в работе.

3-я неделя:

1) Планирование и подборка кадров.

2) Оценка потенциальных возможностей персонала, развитие и дальнейшее образование.

3) Перспектива развития производственных кадров.

4) Культура предприятия.

На этом семинаре участников знакомят с набором приёмов и методов, которые они должны применять на практике. Семинар заканчивается вечерними мероприятиями, которые носят не только менеджментский, но политико-философский характер. Плата за семинар - до 7100 DM. Представляет интерес содержание обучения специалистов по повышению уровня образования. Этот семинар в основном ориентирован на сотрудников предприятий, которые хотели бы подготовиться к принятию на себя обязанностей по выполнению задач дальнейшего образования и повышения квалификации персонала.

В центре внимания этого семинара находятся рассмотрение целостной системы формирования процессов обучения, изучение методов анализа потребностей в повышении квалификации персонала, разработка концепций семинара. Вся программа разработана на 5 дней, стоимость обучения - 1950 DM и включает следующие основные блоки.

1) Анализ дальнейшего образования и обучения персонала, составление программы повышения квалификации кадров.

2) Концепция повышения квалификации и организации семинаров:

дизайн семинара;

подготовка и оформление семинара;

проведение семинара;

квалификационные критерии отбора специалистов, предлагающий свой материал для изучения на семинаре.

3) Разнообразие материалов при проведении семинаров:

учебные программы средств массовой информации;

обучающие методы;

умение распознать проблему, преодолеть противоречия и найти её решения.

4) Стратегическое значение дальнейшего повышения образования персонала на предприятии:

главная тенденция в потребности высококвалифицированных сотрудников;

прогноз дальнейшего образования кадров;

роль дальнейшего повышения квалификации для всего предприятия;

ответственность за проведение кадровой политики - партнёр предприятия.

Большое место при обучении отводится изучению передового опыта и перенесению этого опыта в свою практическую деятельность.

В Японии практикуется семилетняя программа «планирования карьеры» [12, с.30].

На первом этапе (2 года ) управляющий - выпускник вуза поочерёдно работает во всех функциональных подразделениях своего уровня управления. За это время накапливается достаточно информации, позволяющей направить каждого управляющего в то подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным успехом.

Второй этап программы длится 4 года. Всё это время управляющий работает в одном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. В этом подразделении управляющему предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и способности.

На третьем этапе кандидат занимает должность, соответствующую очередной степени иерархической лестнице, на которой он работал один год. В конце года он представляет подробный отчёт собственной оценки своей деятельности. На основании отчётов ещё раз уточняются и окончательно утверждаются планы продвижения каждого управляющего.

Глава 2 Анализ состояния кадрового менеджмента в ООО «Престиж»

2.1 Характеристика предприятия и основные показатели его финансово - хозяйственной деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Престиж» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Зарегистрировано 21.08.1997 года в мэрии города Тулы.

Юридический адрес: 432001, г. Тула, ул.Л.Толстого, д.48.

Фирму создали Участники, граждане РФ, уставный капитал-300 тыс. рублей. К моменту регистрации редакции Устава уставной капитал Фирмы оплачен полностью.

Директор ООО «Престиж» - Смирнов В.А., 1959 года рождения, образование - высшее, в 1984 году закончил Всесоюзный заочный экономико - финансовый институт, по специальности - экономист.

Цель фирмы, ради чего она функционирует - это прибыль, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельность.

Задачей фирмы ООО «Престиж» является завоевание популярности и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на оптово -розничном рынке по продаже компьютеров и комплектующих, оказание Интернет_ услуг покупателям, а также расширение торговой сети.

С этой целью открывают филиалы, и расширяется база, арендуются торговые площади в городе Ульяновске.

Миссия фирмы заключается в продаже высокого ассортимента современных модифицированных компьютеров, оргтехники, а также в предоставлении возможности пользования Интернет _ услугами.

Среднесписочная численность работающих за 2012 год составила 26 человек. Структура состава работников показана на рисунке 1.

Из рисунка 1 видно, что основную массу работающих составляют специалисты - 9 человек, 5 человек - руководители, 12 - разнорабочих.

Рисунок 1 - Структура работников ООО «Престиж»

Торговый отдел занимается непосредственно торговлей компьютерами и оргтехникой. Он состоит из зам. директора, менеджера по сбыту, менеджера по продажам, продавцов-кассиров, консультантов, зав. складом, кладовщика и грузчиков.

Зам. директора в торговом зале имеет среднеспециальное торговое образование и высшее экономическое, а также непрерывный стаж работы 8 лет. Имеет квалификации - товаровед промышленных товаров, а также менеджер. В его обязанности входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей. Он является материально ответственным лицом, отвечающим за приём, учёт и сохранность товаров.

Менеджер по сбыту имеет высшее экономическое образование и среднее техническое, по квалификации - менеджер.

Менеджер по продажам имеет одно высшее техническое образование и одно экономическое, по квалификации - программист и менеджер.

Продавцы-кассиры имеют среднеспециальное образование, по квалификации - продавцы-кассиры 5 и 6 разряда. Один консультант имеет техническое образование по квалификации - конструктор, второй - среднеспециальное образование по квалификации - товаровед.

Организация имеет линейно - функциональную структуру управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Руководство функциями осуществляет вице-президент.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) - по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.