2. Дополнительные (функциональные) - носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

Зав. складом и кладовщик осуществляют непосредственно отпуск товара продавцам в торговый зал по накладным, счёт-фактуре, приходно-кассовым ордерам и расходно-кассовым ордерам, а потом уже товар отпускается покупателям.

Зав.складом имеет среднеспециальное образование, по квалификации - товаровед непродовольственных товаров.

Управление маркетингом в ООО «Престиж» осуществляет отдел маркетинга. В его состав входят зам. директора по экономике, 2 менеджера по рекламе и 2 специалиста по маркетингу. Структура отдела по существу ещё не сложилась. Отдел занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчётов с потребителями, условия платежей, разработкой мер по совершенствованию управления и организации производства. Специалисты, работающие в отделе, отвечают за следующие направления:

организация спроса и сбыта компьютеров и комплектующих;

организация рекламы.

Зам. директора отдела имеет высшее экономическое образование, работал в фирме, проводившей исследования, имеет непрерывный стаж 10 лет.

Менеджер по рекламе имеет высшее экономическое образование, направление - маркетинг.

Специалисты по маркетингу имеют среднетехническое образование, высшее экономическое, направление - маркетинг.

Гл. бухгалтер имеет высшее экономическое образование, квалификацию - бухгалтер - экономист, а также непрерывный стаж работы 11 лет.

Кассир и бухгалтер имеет среднеспециальное образование, квалификацию_ бухгалтер .

Менеджер по управлению персоналом имеет высшее экономическое образование, квалификацию - менеджер.

На предприятии для минимизации налогов предприятие использует

различные варианты снижения выплат. Поэтому размеры начислений по ФОТ (фонду оплаты труда) явно занижены и составляют по 2011 г. 212 472 рубля, в 2010 г. 164 582 рубля. Штат работающих увеличился с 19 до 26 человек.

Структура заработной платы представлена на рисунке 3.



Рисунок 2 - Структура заработной платы ООО «Престиж»

Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ООО «Престиж» пытается работать в основном с изготовителями компьютером, минуя посредников. Оказывает Интернет-услуги покупателям.

ООО «Престиж» работает в тесном сотрудничестве с производителями компьютерной техники на основании договора о совместной деятельности, закупает и реализует компьютеры и комплектующие, что позволяет ускорять оборачиваемость товара, снижать издержки и покупать товар непосредственно у производителя, тем самым держать конкурентную цену.

Данные по реализации компьютеров за 2012 год приведены в таблице 2.

В таблице 3 на основании приложения К представлен уплотнённый баланс «Престиж» на 01.01.2011 г. За 2012 год валюта баланса предприятия увеличилась 172 587 руб. ( на 18,23%), в том числе за счёт увеличения прибыли за 2011 год.

Таблица 2 - Продажа компьютеров и комплектующих за 2011 год

Модель	Цена, руб.	Количество реализованной продукции, шт.
MB ASUS	8140	2493
Intel 478	10250	3976
Sis 478	12500	1542
VIA 478	13500	203
AMD Socket A	27006	10
MB Abit	19000	339
MB MSI	31680	11
EZ Biddie barebone	23500	29
Мониторы ВСЕГО:		9931
17” LG Flatron F 700 B	7970	841
19” LG Flatron F 900 B	9290	190
15”95 SONY X 52 TFT LCD TCO'95	8840	993
V 770, 17”, 0.27, 30-70kHz, 50-15Hz, 1280* 1024@60Hz, TCO99	9990	2918
15” RoverSkan LCD Optima 150 1024* 768 350:1 TCO99	10700	2355
17” NEC MultiSync HR 17 SB 0,25 96KHz TCO99	12850	464
19” NEC FE991SB 0,25AG(M2+) 96KHz TCO99	10200	47
17” LG Flatron F 700 B	10700	2123
Системные блоки ВСЕГО:		8603
ИТОГО:		18534

В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется увеличением оборотных активов на 167 432 руб., что составляет 124,88% от показателей 2010 г., увеличение внеоборотных активов было на 1,88% , уменьшение доли основных средств происходило в основном за счёт амортизации находящегося на балансе оборудования. В составе оборотных активов при общем их росте в валюте баланса обращает на себя внимание рост финансовых вложений, удельный вес которой в структуре активов увеличился с 6,76% до 10,72%.

По сравнению с концом 2010г. дебиторская задолженность увеличилась на 40404 руб., тогда как величина готовой продукции (компьютеров) для перепродажи увеличилась на 51269 руб. Таким образом, предприятие теряет своих покупателей, готовых покупать товары с рассрочкой платежа в кредит.

В отношении заёмных средств, предприятие с начала работы не использует систему банковского кредитования ввиду отсутствия привлекаемых средств.

Наиболее используемым способом взаимодействия с поставщиками - это работа на условиях консигнации - когда компьютеры передаются в ООО «Престиж» на реализацию, в данном случае весь получаемый товар учитывается на забалансовых счетах предприятия. В структуре реализованной продукции в 2009 г. и в 2011 г. основное место занимали системные блоки и устройства для компакт-дисков (CD, DVD), в 2011 г. их доля упала в связи с падением спроса на CD - ROM. Анализ состава реализации за 2009-2011 гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Состав реализации продукции за 2009 - 2011 г.г.

Наименование компьютерной техники	2009г.	2010г.	2011г.
	сумма, руб.	уд. вес, %	сумма, руб.	уд. вес, %	Сумма, руб.	уд. вес, %
системные блоки	311 630	23,4	23 338 293	24,7	30 235 962	25,1
Мониторы	81 237	6,1	6 803 065	7,2	8 191 416	6,8
Принтеры	111 867	8,4	9 637 676	10,2	14 575 902	12,1
сканеры	167 801	12,6	6 141 656	6,5	8 673 264	7,2
Модемы	35 957	2,7	1 417 305	1,5	1 445 544	1,2
источники бесперебойного питания	242 379	18,2	17 102 150	18,1	19 635 306	16,3
материнские платы	355 578	26,7	24 188 676	25,6	29 874 576	24,8
CD, DVD	25 303	1,9	5 858 195	6,2	7 830 030	6,5
ИТОГО:	1331 752	100%	94 487 017	100%	120 462 000	100%

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО “Престиж” приведены в отчётах о прибылях и убытках за 2009-2011 гг. В таблицах 6 и 7 они представлены в динамике.

Таблица 6 - Анализ состава реализации за 2009 - 2011 гг.

Наименование компьютерной техники	Изменения 2009 - 2008г.	Изменения 2010 - 2009 г.	Изменения 2011 - 2010 г.
	абсолютное, руб.	во сколько раз, %	абсолютное, руб.	во сколько раз, %	абсолютное, руб.	во сколько раз, %
системные блоки	23 026 663	73,89	29 924 332	96,03	6 897 669	129,56
Мониторы	6 721 828	82,74	8 110 179	99,83	1 388 351	120,41
Принтеры	9 525 809	85,15	14 464 035	129,30	4 938 226	151,24
сканеры	5 973 855	35,60	8 505 463	50,69	2 531 608	141,22
Модемы	1 381 348	38,42	1 409 587	39,20	28 239	101,99
источники бесперебойного питания	16 859 771	69,56	19 392 927	80,01	2 533 156	114,81
материнские платы	23 833 099	67,03	29 518 998	83,02	5 685 900	123,51
CD, DVD	5 832 892	230,52	7 804 727	308,45	1 971 835	133,66
ИТОГО:	93 155 265	69,95	119 130 248	89,45	25 974 983	127,49

Таблица 7 - Показатели эффективности хозяйственной деятельности за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 год	2011 год	Отклонения к прошлому году	Отношение абсолютного. Отклонения к показателю базисного года (2009 г.), %
			абсолютное	2011/2009, %
Выручка от реализации продукции, руб.	1331752	94487017	93155265	7095	6995
Издержки обращения, руб.	1137250	94112033	92974783	8275	8175
Издержки обращения к выручке, %	85,4	99,6	14,2	117	17
Издержки обращения к выручке, %	85,4	99,6	14,2	117	17
Коммерческие расходы, руб.	184074	324058	139984	176	76
Прибыль от реализации продукции, руб.	10428	50926	40498	488	388
Уровень рентабельности, %	0,92	0,05	-0,86	6	-94
Балансовая прибыль, руб.	6508	19729	13221	303	203

Таблица 8 - Показатели эффективности хозяйственной деятельности за 2010- 2011 гг.

Показатели	2009 год	2011 год	Отклонения к прошлому году	Отношение абсолютного отклонения к показателю базисного года (2009 г.), %
			абсолютное	2011/2010, %
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	94487	120462	25975	127	27
Издержки обращения, тыс.руб.	94112	119072	24960	127	27
Издержки обращения к выручке, %	99,6	98,8	-0,8	99	-1
Коммерческие расходы, тыс.руб.	324	1021	697	315	215
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	51	370	319	725	625
Уровень рентабельности, %	0,05	0,31	0,26	573	473
Балансовая прибыль, тыс.руб.	20	247	227	1235	1135

За последний год предприятие предприняло ряд стратегических шагов для завоевания новых рубежей на рынке продаж компьютеров, как видно из диаграммы на рисунке 3.

Рисунок 3 - Рост объёмов продаж

Анализ отчёта о прибылях и убытках за 2009 год показывает, что предприятие имело стабильную прибыль в течение года (таблица 9).

Таблица 9 - Прибыли и убытки за 2009 год

Показатели	Кварталы
	I	II	III	IV
1 Доход (без НДС и акцизов), руб.	12046,2	24092,4	36138,6	48184,8
2 Себестоимость, руб.	11907,2	23814,4	35721,6	47628,8
В том числе по затратам:
а) условно - переменные:	4134,4	8000,0	8000,0	8000,0
- материалы;	2679,6	5359,2	5359,2	5359,2
- расходы на оплату труда рабочих;	550,0	1000,0	1000,0	1000,0
- отчисления на соц. нужды;	211,8	385,0	385,0	385,0
- прочие	693,0	1255,8	1255,8	1255,8
б) условно - постоянные:	7772,8	15814,4	27721,6	39628,8
- ремонт и содержание оборудования;	1200,0	5200,0	5200,0	5200,0
- торговые и управленческие расходы;	300,0	750,0	750,0	750,0
- реклама;	1300,0	2692,0	2692,0	2692,0
- административные расходы;	4772,8	7292,4	19199,6	31106,8
- прочие	500,0	630,0	630,0	630,0
3 Валовая прибыль (убытки), руб.	139,0	278,0	417,0	556,0
4 Валовая прибыль, в % к доходу	1,2	1,2	1,2	1,2
5 Налоги из прибыли, руб.	32,5	65,0	97,5	130,0
6 Чистая прибыль, руб.	8,1	16,3	24,4	32,5
7 Чистая прибыль, в % к доходу	0,1	0,1	0,1	0,1

Из приведённых данных видно, что предприятие имеет стабильные текущие показатели своей деятельности.

2.2 Кадровый менеджмент в ООО «Престиж»

Люди, которые пришли устраиваться на предприятие, все проходят консультирование менеджера по управлению персоналом. На предприятии с небольшой численностью работников существует отдел кадров, который возглавляет менеджер по управлению персоналом.

Выполняет ответственные административные функции и руководит отделом кадров в организации. Отвечает за планирование, делает прогнозирование при приёме, найме работников. План составляется на 6 месяцев. Планирует потребности в кадрах, привлечение или сокращение персонала, планирует использование кадров по назначению, планирует развитие кадров в соответствии со способностями, подсчитывает расходы, запланированные на кадровые мероприятия.

Также в работу менеджера входит такое действие как подбор, отбор, найм работника. При наборе работника ведёт наблюдение за рынком труда, контактирует со службой занятости, при необходимости делает заявки. Так как фирма растёт, растёт и количество торговых точек, растёт и штат работников. По сравнению с 2009 г., в 2012 г. штат работников увеличился с 19 до 26 человек. На этапе отбора рассматривает подходящие кандидатуры, выбирает по наилучшей квалификации на конкретную должность, используя карточки-требования к кандидату по профессиональным, личностным, деловым качествам.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой фирмы. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включающая профессиональные, личностные и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места, Процесс подбора и отбора кадров представлен на рисунке 4.

После изучения представленных кандидатами анкет, данных и принятия решения приглашения на собеседование кандидата, начинается самый ответственный момент для менеджера - период отбора персонала, включает несколько последовательных ступеней:

1) оформление в установленном порядке анкетных автобиографических данных;

2) анализ рекомендаций и послужного списка;

3) собеседование.

Рисунок 4 - Процесс подбора и отбора кадров

После чего проводит анкетирование, тестирование, требования к кандидату по профессиональным, личностным и деловым качествам, личную беседу.

Решение о выборе проводится после просмотра документов об образовании кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыта бывшей работы, личные качества работника. После разговора делает оценку соответствия должности (Взять на данное место, повысить, понизить, уволить, перевести, отправить на обучение).

Менеджер подбирая работника отталкивается от таких требований как:

работник - специалист, профессионал, знаток своего дела, обладающий соответствующими знаниями, квалификацией, умениями, навыками, опытом работ;

работник - это исполнитель очередной работы, готовый осуществлять её с должной отдачей и на должном качественном уровне, дисциплинарно следующему принятому в организации трудовому распорядку и распоряжениям руководства;

работник - это личность, индивидуальность с определёнными личностными и моральными качествами.

Менеджер по управлению персоналом ведёт три этапа адаптации:

знакомство с предприятием;

общая ориентация;

введение сотрудника в должность.

Для повышения качества претендентов на вакантные должности, менеджер ещё на первом этапе строит многоступенчатую модель знакомства с кандидатами, включающую:

предварительную обработку беседы с менеджером по персоналу;

профессиональное собеседование с руководителем отдела;

беседу по найму с заместителем директора отдела.

На первом этапе происходит знакомство сотрудника с персоналом: менеджер в краткой форме даёт точное представление о предприятии, условиях работы.

Второй этап адаптации начинается в первый рабочий день с общей ориентации сотрудника.

На третьем этапе менеджер составляет план-график введения в должность и постоянно контактирует с самим работником, его наставником и коллегами по работе, даёт окончательное заключение о личных и профессиональных качествах сотрудника. По его результатам принимается решение о том, будет ли зачислен сотрудник в штат.

Технология этого процесса на предприятии разделена на несколько этапов. Первый этап адаптации на этапе профессионального собеседования с менеджером по персоналу. После того как предварительной отборочной беседе была отсеяна часть кандидатов (до 40%), остальным кандидатам менеджер даёт точное представление о предприятии , условиях работы, оплате труда, знакомит с отделом, с рабочим местом. Если предлагаемые условия устраивают кандидата, он заполняет анкету, включающую минимум исходящей информации для обеспечения работы менеджера, который будет беседовать с ним на последующих этапах. Проходит экскурсия на рабочее место, знакомство с должностными обязанностями, спецификой работы, условиями труда. Это позволяет кандидату осмысленно принять решение в отношении своего трудоустройства.

Второй этап адаптации начинается в первый рабочий день с общей ориентации работника, осуществляемых менеджером по персоналу. Он включает:

общее знакомство с предприятием, его особенностями, коллективным договором;

инструктаж по охране труда, техникой безопасности, пожарной безопасности;

специальная ориентация или индивидуальное введение в должность, которую проводит руководитель отдела. Нового работника представляют коллективу, знакомят с отделом и общими правилами, менеджер рассказывает о коллегах, сообщает о трудностях, с которыми он может сталкиваться и указывает на распространённые ошибки в работе. К каждому новичку прикрепляется наставник из числа опытных работников.

Третий этап адаптации тесно связан с двумя предыдущими. После предварительного собеседования менеджер составляет план-график введения в должность, рассчитанный на 3 дня (испытательный срок). План-график оформляется индивидуально для каждого работника, в зависимости от той специальности, по которой проходит обучение и включает поэтапное освоение оборудования и параллельное знакомство со смежными отделами.

В течении этого срока, постоянно контактируя с работником выявляет достоинства и недостатки взаимодействия с коллективом, даёт заключение о личных и профессиональных качествах и дальнейших перспективах работы с ним.

В течении испытания принимается решение менеджером принимать ли работника, а работником - устраивают ли его условия работы в данном коллективе.

Менеджер на предприятии качественно проводит отбор персонала, в следствии чего это может не только улучшить психологический климат на предприятии, уменьшить текучесть, оптимизирует затраты на подбор и обучение квалифицированных кадров, в свою очередь повысить эффективность работы отдела кадров.

Рабочая атмосфера на предприятии доброжелательная, высококвалифицированная, что приводит к меньшему числу текучести кадров. Рабочий персонал сформировался давно, имеет дружеские отношения, поэтому увольнение на предприятии происходит не так часто, женщины увольняются по причине беременности, по причине конфликтов в коллективе, либо не справляются со своими обязанностями (до 30%), мужчины уходят, если конфликтуют с коллегами или с руководством, оценивают свой труд более высоко, но их стараются не увольнять, а переводить на другую торговую точку, так как руководитель ценит свой рабочий персонал (до 40%).

При увольнении рассматривается заявление об увольнении, причина увольнения, проводится беседа работника с менеджером.

На предприятии существует система материального и морального стимулирования работников. Оно заключается в заинтересованности большего заработка и выручки. За активное участие в тех или иных мероприятиях, руководитель выражает похвалу и благодарность, выдаёт премию и поощрения.

Руководители следят за организационной культурой, все работы и поведения работников осуществляются в соответствии с должностными инструкциями.

Руководители следят за высокой подготовкой работников, чтобы добиться эффективного развития предприятия, предполагает мероприятия по повышению квалификации сотрудников, проводятся тренинги за счёт предприятия. Также на предприятии существует система штрафов.

В основе метода анкетного опроса лежит изучение авторитетности работников в глазах друг друга, путём анкетного опроса. Рассматривается конкретный пример метода анкетирования в ООО «Престиж». Исследование было заказано руководителем отдела, в связи с его сомнением в управленческой компетентности заведующей и неблагоприятным, на его взгляд, психологическим климатом в коллективе. Исследование было проведено менеджером, с помощью анкет, разработанных психологом.

Психологические и социальные методы не всегда доступны неподготовленному специалисту, т.к. требуют от него специальных знаний, навыков и опыта их использования. Но брать в штат таких специалистов как психолог фирма ещё не готова, так как имеет небольшой рабочий персонал. В то же время есть подходы и методы, которые достаточно просты и доступны любому человеку, обладающему здравым смыслом и развитыми способностями. Эти исследования на фирме проводит специалист-менеджер по управлению персоналом.

Для этого используют две анкеты, содержание которых - как по числу вопросов, так и по их сути - могут быть различны. Главное требование - по сути, они должны соответствовать характеру выполняемой коллективом работ, а по количеству анкета № 1 содержит несколько вопросов о различных сторонах жизни коллектива - они расположены по вертикали. По горизонтали приведён список членов коллектива. Анкета позволяет оценить популярность человека, включённого в список, в глазах группы. Для этого каждый работник должен выбрать членов коллектива, с которыми он предпочёл бы выполнять ответственную работу в непростой служебной обстановке и в повседневных ситуациях, а также тех, с кем хотелось бы общаться длительное время в тесной компании на отдыхе, во время досуга. Себя он выбирать не должен.

Не обязательно использовать все 10 вопросов, из них можно выбрать те, которые больше соответствуют характеру деятельности и взаимоотношения членов коллектива.

При обработке результатов анкеты 1 для каждого работника, включённого в список, подсчитывается количество выборов (баллов) по каждому вопросу, а затем - сумма по разделам, сфере служебных отношений и сфере общения. По сумме баллов определяется позиция каждого работника из списка: от самой первой, самой высокой, престижной, до самой последней, самой низкой.

Анкета 2 содержит перечень качеств, имеющих большое значение для успешности профессиональной и управленческой деятельности. Вопросы делятся на четыре группы: это качества собственно профессиональные, деловые, личностные и управленческие. Каждый участник анкетирования должен оценить по пятибальной системе степень выраженности этих качеств у своих коллег.

Большое значение при проведении такого анкетирования имеет обеспечение высокой достоверности результатов, что можно достичь только при искренних ответах участников. В связи с этим должны быть выполнены несколько условий:

коллектив должен быть заинтересован в исследовании;

коллектив должен получить гарантии, что результаты не будут разглашены или использованы во вред работникам;

работники должны быть осведомлены о целях исследования;

исследование должен проводить работник кадрового отдела, которому доверяют в исследуемом коллективе;

любой член коллектива может отказаться от участия в исследовании;

каждый работник должен быть извещён о своём праве ознакомиться с собственными характеристиками, полученными в ходе исследования.

Эти анкеты можно применять по отдельности, но особенно эффективно их исследование в «паре», потому что результаты второй анкеты помогут объяснить итоги первой.

О высокой достоверности ответов говорит следующее: в оценке работником каждого своего коллеги встречается диапазон - от 2 до 5 баллов (не бывает как идеальных, так сугубо плохих людей).

Если в анкетах встречаются только положительные или только отрицательные оценки для всех работников - эти анкеты рассматриваются повторно.

Таблица 10 - Ранг (результаты анкетного опроса) работников в ООО «Раздолье» о порядке делового предпочтения

Фамилия И.О.	Уровень результатов
	По сферам отношений	По блокам качеств
	служебных	неформальных	профессиональных	деловых	личностных	управленческих
1) Петров М.И. менеджер по продажам	1	2	1	1	2	1
2) Арбузова К.М. менеджер по сбыту	2	3	3	2	1	3
3) Иванова С.К. менеджер по продажам	3	5	3	3	4	6
4) Крохин А.С. зам.директора	4	4	2	1	5	3
5) Трохин С.В. менеджер по сбыту	5	1	4	4	1	4
6) Краснова А.Ю. продавец	5	5	5	5	6	5

В данном случае в итогах ясно присутствует стремление коллектива к объективности в оценках, что позволяет серьёзно отнестись к результатам исследования.

Полученные данные позволяют дать следующие описательные характеристики сотрудников.

Петров М.И. (38 лет) оценён однозначно положительно как в деловой сфере, так и в сфере неформальных отношений. Работники не имеют к нему претензий практически не по одному из показателей. Обычно такие результаты свидетельствуют о глубокой симпатии коллектива к работнику. При этом обладает и несомненными управленческими способностями. В то же время следует отметить, что в коллективе у него есть тайный недоброжелатель: один работник выставил во второй анкете оценки 1 и 2 по всем качествам.

Работники высоко оценили профессиональные и деловые качества Крохиной А.С. (26 лет). В то же время, против ожиданий, она заняла довольно посредственную позицию (4-ю) по выбору для совместной , напряжённой и ответственной работы. Причина, скорее всего, лежит в её личностных качествах: по мнению коллег, у неё отсутствует умение правильно строить отношения с коллегами, есть трудности с самообладанием в напряжённых и конфликтных ситуациях, снижена способность к пониманию.

Арбузова К.М. (36 лет) охарактеризована как надёжный профессионал и достойный член коллектива, хотя со стороны работников к ней есть некоторые мягко высказанные претензии в плане построения отношений, самокритичности и устойчивости к стрессу.

Иванов К.С. (37 лет) также оценён как профессионал обладающий широким диапазоном навыков, но работники отметили и некоторые недостатки характера: трудности построения отношений, которые являются, скорее всего, следствием низкой устойчивости к стрессу, недостаточного самообладания и несдержанности в напряжённых конфликтных ситуациях.

Краснова А.Ю. (24 года, работает в коллективе 2 год) занимает последнюю позицию: коллеги имеют к ней целый список претензий, начиная с недостаточной ответственности в работе до тех качеств, которые характеризуют «тяжёлый характер» - не умение строить отношения и правильно вести себя в напряжённых и конфликтных ситуациях. И это - при недостаточном опыте работы (4 года). Следует отметить, что именно на её долю пришлись все замечания клиентов по поводу недоброжелательного обслуживания клиентов.

В данном коллективе были приведены исследования, которые позволили выявить частоту контактов (как производственных, так и неформальных) между членами коллектива.

Результаты исследования показали, что несомненным деловым лидером является Петрова М.И. Она занимает первые позиции по выборам для делового и эмоционального общения (1-я анкета) и одну из первых позиций по качествам (2-я анкета), у неё ещё и самая большая частота контактов с работниками отдела.

Из схемы видно, что Крохин А.С. предпочитает общаться с подчинёнными через Петрову М.И., которая ввиду своего характера и житейского опыта легко находит с ними общий язык. Сам же он поддерживает дружеские отношения с Красновой А.Ю. (которая, как оказалось была принята по его рекомендациям). Он является формальным лидером, но не является деловым и эмоциональным, и фактически отстранён в общении от других членов группы. В то же время работники отдают должное им умение организовать работу, правильно распределить обязанности, отслеживать и контролировать выполнение поручений.

Особенности характера Красновой А.Ю. привели к тому, что четверо из шести работников избегают общения с ней.

Можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе не вызывает больших опасений. Во-первых, коллектив отдела обладает достаточной зрелостью: его членам удалось избежать неприятности и откровенной недоброжелательности в оценках коллег. Во-вторых, как видно из схемы работники поддерживают довольно тесные контакты друг с другом. Петров М.И., будучи неформальным лидером в коллективе, не претендует на место зав.отделом и поддерживает хорошие отношения со всеми работниками.

Единственным возмущённым в коллективе является Краснова А.Ю., которая ввиду своих личностных особенностей испытывает проблемы в общении как с работниками, так и с клиентами.

Фактически имеем дело с дружным коллективом, в который «не вписались» руководитель и его протеже.

В данном случае, наиболее целесообразно:

расстаться с Красновой А.Ю. или перевести её на такой участок работы, где контакты с клиентами будут исключены;

назначить Петрова М.И. на должность зав. отделом и перевести Крохину А.С. в другой филиал;

нужно с Крохиной А.С. провести беседу по разъяснению ошибок, психологическую проработку существенных проблемных качеств, а также работу по развитию имеющегося управленческого потенциала.

Подобные методы изучения коллектива довольно просты в проведении и обработке, но требуют времени и определённого опыта.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию состояния кадрового менеджмента на предприятии ООО «Престиж»

Исходя из данных, приведённых в теоретической главе, как управляют персоналом за рубежом и сравнивая с нашим производством, можно дать рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента.

В США менеджер по персоналу при приёме работника на предприятии используют один из методов - тестирование. На нашем предприятии рекомендую использовать при приёме работника тест на определение типа личности специалиста, разработанный и И.Вейсбандом и доработанный Ю.Ивановым, и включающий 28 вопросов [8, с.11].

Опираясь на опыт американских компаний, можно рекомендовать на предприятии наладить обратную связь со стороны подчинённых с помощью опроса, собирать критические замечания.

Можно рекомендовать на примере немецкой компании «Люфтганза» критиковать руководителя подчинённым. Подчинённый может критиковать, выражать своё недовольство. Необходимо создать ящик, чтобы могли подчинённые анонимно высказывать свои жалобы.

Следующей рекомендацией может выступать критика руководителя подчинённого на примере компании «Байер АГ». Руководитель должен выражать одобрение и критику с целью улучшения навыков своих сотрудников. Критические замечания должны быть высказаны во время личной беседы сотрудникам после детального выяснения положения вещей, и это должно происходить так, чтобы между руководителем и сотрудником сохранились хорошие взаимоотношения. Критиковать подчинённого необходимо только с глазу на глаз, сначала похвалив, доброжелательно.

Также на примере компании «Байер АГ» можно порекомендовать на нашем предприятии положение, когда сотрудник, полагая, что его руководитель критикует напрасно, он может после дискуссии со своим начальником обратиться к руководителю, стоящему на ступень выше непосредственного начальника.

В Германии очень настороженно и с большой внимательностью относятся внешнему виду при принятии работника. Они с каждым работником беседуют как с личностью, очень воспитанные и культурнообразованные служащие. На нашем предприятии нет такого подхода разговора с работниками, не выражается радость при виде вновь пришедшего сотрудника, надо быть добрее и создавать более открытую для сотрудника обстановку. Рекомендую усовершенствовать технологию отборочного собеседования: говорить вошедшему не только «Здравствуйте…», но и «Рады Вас видеть…», «Добро пожаловать…», улыбаться при встрече.

На предприятии существует система повышения квалификации и переподготовка кадров, обучение персонала. Но рекомендую составить план по повышению квалификации и сделать это как на примере Германии 1 раз в 3 года. Сначала отправлять управляющий персонал, затем специалистов, потом исполнительный персонал.

В Японии практикуется семилетняя программа «планирование карьеры» [12, с.30]. Необходимо на предприятии внедрить «планирование карьеры», когда управляющий, выпускник вуза поочерёдно работает во всех функциональных подразделениях своего уровня управления. Работает 2 года на этом этапе, затем 4 года управляющий работает в одном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. На третьем этапе управляющий занимает должность на соответствующей иерархической лестнице, на которой он работает 1 год.

Эта рекомендация увеличивает возможность систематической объективной оценки работников на протяжении нескольких лет и даёт возможность правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления.

Для рекомендаций, приведённых, необходимо произвести расчёт затрат на мероприятия.

Для того, чтобы внедрить на предприятии тест на определение типа личности специалиста, необходимо рассчитать затраты на покупку бланка. Так как на предприятии работает 26 человек, нужно закупить это количество.

1 бланк стоит - 2,5 рубля,

26 бланков - 65 рублей.

Менеджер будет проводить анкетирование в рабочее время, дополнительных затрат нет.

Для второй рекомендации, когда нужно наладить обратную связь со стороны подчинённых с помощью опросов, собирать критические замечания, необходимо изготовить ящик для жалоб, чтобы подчинённые могли анонимно воспользоваться этой возможностью.

Ящик изготовлен из ДСП, потратили 1 м2, стоимостью 230 рублей и затраты на работу 100 рублей. Итого 430 рублей. Затраты незначительные для фирмы с годовой прибылью 500 тыс. рублей.

Для следующей рекомендации нужно составить план по повышению квалификации персонала. Для этого необходимо рассчитать, сколько времени требуется, чтобы написать этот план.

Сначала составим план повышения квалификации для управляющего персонала, потом для специалистов, затем для исполнительного персонала; обучаться будут 1 раз в 3 года. Время на разработку плана он потратит около 3 часов.

Для следующей рекомендации, где нужно планировать карьеру, необходимо сделать разработку типовой карьерограммы. На это необходимо потратить время около 2 часов.

Карьерограмма:

Должность	Требования к кандидату
Зам. директора	Опыт работы, повышение квалификации в области управления персоналом.
Начальник отдела	Курсы повышения квалификации.
Специалист	Высшее образование.

Подсчитать экономический эффект затруднительно, поскольку невозможно спрогнозировать дополнительную прибыль, полученную за счёт использования рекомендаций.

Но будут наблюдаться социально-психологичесие эффекты: эмоциональная стабилизация, повышение удовлетворённости благодаря разработки карьерограммы.

Будут удовлетворены потребности в профессиональном росте за счёт обучения.

Заключение

В курсовом проекте раскрыто содержание вопросов заданий для теоретической, производственной части, создано ряд рекомендаций для совершенствования кадрового менеджмента на предприятии в организационно-экономической части, произведён расчёт затрат на внедрение рекомендаций на предприятии, в заключении сформулированы выводы, вытекающие из результатов проведённых исследований.

В теоретической части проведён анализ литературы по вопросу процесса найма работников за рубежом. Анализ показал, что в России недостаточно подходят к процессу управления персоналом.

В производственной части проанализирован кадровый менеджмент в ООО «Престиж», разработаны рекомендации использования, при приеме работника, теста на определения типа личности; на примере американских компаний налаживания обратной связи со стороны подчиненных, с помощью опроса, собрание критических замечаний; на примере немецких компаний рекомендовано быть добрее и создать более комфортную психологическую для кандидата обстановку, усовершенствование технологии отборочного собеседования; на примере Японии необходимо внедрить «планирование карьеры», эта рекомендация увеличит возможность систематической объективной оценки работников на протяжении нескольких лет и даст возможность правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления.

В организационно - экономической части произведен расчет затрат на внедрение рекомендаций на предприятии.

В эколого-правовой части рассмотрены рекомендации с соответствием ТК РФ.

Были сделаны выводы из анализа, выявлены недостатки в работе.

Разработка данной темы является актуальной в настоящее время для менеджеров торговых предприятий города, поскольку обострение конкуренции на рынке требует искать новых методов управления персоналом, кроме того необходимы глубокие знания в этой области. Поэтому разработка этой темы, повышает уровень знаний в данной области менеджмента, намечает приоритеты в дальнейшем образовательном развитии.

В теоретической части рассмотрены методы управления персоналом за рубежом - как происходит найм, отбор персонала, процесс обучения сотрудников. Проведены исследования данных функций на предприятии. В процессе исследования были выявлены неиспользуемые возможности и сделаны соответствующие рекомендации. Предложены: методика тестирования, используемая в США и разработанная Вейсбандом, методы оценки, требуемые к кандидату, разработанные в США в Гарвардском университете, составление плана на повышение квалификации, собирание критических замечаний со стороны подчинённых анонимно, с помощью изготовления ящика для жалоб. Усовершенствование технологии отборочного собеседования, внедрение «планирования карьеры», на примере Японии 1 раз в 3 года

Эти рекомендации были обоснованы с экономической точки зрения, сделаны расчёты затрат на внедрение их на предприятии. Рекомендации были подвергнуты правовому анализу на соответствие трудовому кодексу РФ.

Тема дипломного проекта является весьма актуальной в связи с тем, что в рыночных, новых, сложных условиях управления персоналом, от которого зависит благосостояние предприятия и самих сотрудников, должно быть квалифицировано. Поэтому его совершенствованию необходимо уделять самое пристальное внимание, используя при этом зарубежный опыт

Цель работы - это разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО «Престиж». Для достижения цели были решены следующие задачи:

анализ зарубежной и отечественной литературы;

анализ характеристики предприятия ООО «Престиж» и вопроса кадрового менеджмента на предприятии.

Список использованных источников

1) Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 23.12.2003)

2) Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. т 23.12.2003)

3) Абаева Н.П. Учебная и производственная практика: Методические указания. -Ульяновск: УлГТУ. - 2001. - 30 .

4) Блинов В.С., Васильская. Искусство управления персоналом. - М.: Гелан. -2001. - 411 с.

5) Василевская Е.А. Управление персоналом // Справочник кадровика. - 2003. -№ 11. - С.38-42.

6) Васильева М.Г. Качество отбора персонала, методы // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 10. - С.70-81.

7) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М. - Гардарики. - 2002. - С.528.

8) Волкова В.Н. Управление персоналом // Справочник кадровика. - 2004 № 4. - С.80-84.

9) Вражкина О.С. Отбор и найм персонала // Справочник по управлению персоналом - 2004. - № 2. - С. 52-54.

10) Вьюнова А.М. Управление персоналом // Справочник кадровика. - 2004. - № 10. - С.120-124.

11) Дибров В.В. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. - 2003. - № 1. - С.66-70.

12) Дятлов А.С., Травин М.С. Основы кадрового менеджмента. - М.: НИИ, 2002. - 423 с.

13) Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1998. - 607с.

Размещено на Allbest.ur