Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

1.1 Разработка стратегии и тактики управления персоналом

1.2 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

1.3 Совершенствование состава и структуры персонала

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Паритет»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Финансовый анализ показателей ООО «Паритет»

2.3 Анализ кадрового потенциала ООО «Паритет»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

Следует отметить, что в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товаров.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы. Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество. Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призваны привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе - «Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают, прежде всего, люди.

Целью курсовой работы является исследование стратегии и тактики системы управления кадрами в условиях кризиса на примере предприятия ООО «Паритет» г. Набережные Чалны.

В процессе исследования решаются следующие задачи:

1. Теоретическое изучение вопросов, связанных с управлением персоналом в условиях кризиса.

2. Практическое исследование системы управления персоналом на предприятии ООО «Паритет» г. Набережные Чалны.

Объектом исследования выступает предприятие коммунально-жилищного хозяйства ООО «Паритет» г. Набережные Чалны.

Предметом исследования является система управления персоналом.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

В данной работе были использованы труды следующих авторов: Александровой Т.Л., Глазуновой Н.И., Климова Е.А., Кораблевой Г.Б., Овсянко Д. М., Попова Р.А. и др.

персонал антикризисный финансовый кадровый

1. Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

1.1 Разработка стратегии и тактики управления персоналом

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства [11, с. 82].

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации.

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование являются взаимосвязанными между собой, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежатьструктурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия [2, с. 388].

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Таким образом, менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь в результате наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

-чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

-монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

-отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

-отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

-низкая производительность и т.п.

Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе [4, c. 375].

Эта программа должна предусматривать стратегию переориентации на принципиально новые цели и методы работы с персоналом. К ним относятся:

- ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

- уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

- разработка объективных критерий оценки результативности деятельности работников предприятия;

-совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

- создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

-выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам [6, c.70].

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

1.2 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня ее негативных последствий. [5, c.171].

Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми этапов.

На первом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа (команда). Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны обладать такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирования, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т.д.

На втором этапе предусматривается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возврат к исходной ситуации - поиске новых целей, планирование с ними специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, происходит переход к следующему шагу.

На третьем этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них является сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей выхода организации из кризисной ситуации, определения необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выходу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, которая подготовила эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен иметь в своем распоряжении необходимые и достаточные ресурсы для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий антикризисного управления пойдет по другой схеме, отличной от запланированной, или станет невозможным.

На пятом этапе антикризисного управления осуществляется организация исполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в строго определенной последовательности позволит достичь целей, поставленных в антикризисному управлению.

На следующем (шестом) этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. После определения причин неудовлетворительного выполнения управленческого решения подготовляют новое решение с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления. Если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, то есть, в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений [5,c.78].

На седьмом этапе проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выходу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа. Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного состояния организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мер по изменению статуса организации, в частности возможное признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства. В случае же, если антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к условиям, которые изменились на рынке. Для выхода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера [3, c.180].

На заключительном, восьмом этапе, для данной технологической схемы антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием.

Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям. Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов [6, c.201].

Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.

С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений. С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

В своей работе я предлагаю примерные варианты в виде табличного материала:

- методы принятия управленческих решений - приложение 2

- стадии принятия управленческих решений - приложение 3

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.

Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие. «Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании. Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом [11, c.55].

Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении.

После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.

Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций. Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической готовности к изменениям.

Технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики [5, c. 340]

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

1.3 Совершенствование состава и структуры персонала

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система ротации, реализуются программы развития персонала и т.п. Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала. Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонально нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала [6, c.176].

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия.

Проведение такого анализа позволит:

- рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;

- определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

- выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;

- ликвидировать дублирование работ;

- определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

- конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих местах;

- реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций [7, c.65].

При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

На многих российских предприятиях в настоящее время администрация создает возможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным. необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Российским трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности или штата сотрудников. Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата.

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток [8, c.68].

Весьма важным представляется проведение администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов. Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно.

Таким образом, увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Паритет»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Паритет» (сокращенное наименование ООО «Паритет»), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ.

Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом.

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли. Юридический адрес ООО «Паритет»: г. Набережные Челны.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Таким образом, ООО «Паритет» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Целями создания ООО «Паритет» является необходимость осуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных с управлением жилым и нежилым фондом и его техническое обслуживание. Жилищно-коммунальное обслуживание представляет собой отрасль сферы услуг и важнейшую часть территориальной инфраструктуры, определяющую условия жизнедеятельности человека, прежде всего комфортности его жилища, инженерное благоустройство, качество и надежность бытовых и других услуг, от которых зависит состояние здоровья, качество жизни и социальный климат в населенных пунктах района. Для достижения указанных целей ООО осуществляет следующие виды деятельности и работы:

1. Обслуживание жилых домов собственников жилья и прочих зданий согласно заключенным договорам

2. Оказание услуг по вывозу мусора населению и юридическим лицам, согласно заключенным договорам.

3. Содержание и техническое обслуживание жилых домов и объектов жилищно-коммунального хозяйства.

4. Строительные, ремонтные, отделочные, монтажные работы;

5. Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в интересах населения.

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в обществе с ограниченной ответственностью ООО «Паритет» осуществляется единолично - директором. Директор ООО «Паритет» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ООО «Паритет» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (приложение 4). Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании. Задачами бухгалтерии являются: организация и совершенствование бухгалтерского учета на предприятии; формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия; обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.

Юридический отдел подчиняется в своей работе непосредственно директору предприятия, по заданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера, оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.

Отдел кадров выполняет следующие функции:

- подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий; оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей; оформление пенсий работникам компании;

- организация учета отпусков и отгулов работников;

- ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

- организует работу военно-учетного стола;

- ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;

- ведет персонифицированный пенсионный учет работающих; ведет статистику службы кадров.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря и т.п.

Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятия автомобильных ресурсов.

Подчиняясь генеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих (группа по благоустройству, ремонтно-строительная группа). Ремонтно-строительная группа подразделяется на группу сантехников и слесарей, а также группу маляров и штукатуров. Организационная структура предприятия представлена в приложении 4.

Предоставление качественных коммунальных услуг населению - это основная цель ООО «Паритет». Основные индикаторы услуг по направлениям деятельности предприятия представлены в приложении 5.

За последние годы уменьшился объем работ по капитальному ремонту и реконструкции жилищного фонда г. Набережные Челны. В 2009 г. этот объем снизился на 39% по сравнению с 2008 г. и составил 31 % от нормативной потребности.

Сложившаяся ситуация объясняется в первую очередь дефицитом финансирования и усугубляется отсутствием должного нормативно-правового обеспечения функционирования этой сферы услуг. Уровень благоустройства жилищного фонда остается низким, значительная часть его не соответствует нормативам по объему и по качественным характеристикам (приложение 5).

Все имущество ООО «Паритет» находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный фонд создан в денежной форме Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:

- прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных учреждений и организаций;

- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Паритет» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой -- должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

2.2 Финансовый анализ показателей ООО «Паритет»

С целью обоснования необходимости подготовки плана внешнего управления, в соответствии с правилами, арбитражным управляющим был проведен финансовый анализ предприятия-должника ООО «Паритет» в первом квартале 2010 года, согласно постановлению Правительства №367.

Коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности предприятия-должника и показатели, используемые для их расчета, рассчитываются поквартально, не менее, чем за 2-х летний период, предшествующий возбуждению производства по делу о несостоятельности (банкротстве), в динамике, с их изменениями.

Для расчета коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности должника используются следующие основные показатели (табл.2.2.1.):

а) совокупные активы (пассивы) - баланс (валюта баланса) активов (пассивов) (стр. баланса 300);

б) скорректированные внеоборотные активы - сумма стоимости нематериальных активов (без деловой репутации и организационных расходов), основных средств (без капитальных затрат на арендуемые основные средства), незавершенных капитальных вложений (без незавершенных капитальных затрат на арендуемые основные средства), доходных вложений в материальные ценности, долгосрочных финансовых вложений, прочих внеоборотных активов (стр. баланса 190-145);

в) оборотные активы - сумма стоимости запасов (без стоимости отгруженных товаров), долгосрочной дебиторской, ликвидных активов, налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженности участников (учредителей) по взносам в уставной капитал, собственных акций, выкупленных у акционеров (стр. баланса 210-215+230+240+250+260+270+220+244+252);

г) долгосрочная дебиторская задолженность - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты (стр. баланса 230);

д) ликвидные активы - сумма стоимости наиболее ликвидных оборотных активов, краткосрочной дебиторской задолженности, прочих оборотных активов (стр. баланса 240+250+260+270); краткосрочная дебиторская задолженность - сумма стоимости отгруженных товаров, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (без задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал);

е) наиболее ликвидные оборотные активы - денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (без стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров) (стр. баланса 250+260);

ж) краткосрочная дебиторская задолженность - сумма стоимости отгруженных товаров, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (без задолженности участников (учредителей) по взносам в уставной капитал) (стр. баланса 215+240-244);

з) потенциальные оборотные активы к возврату - списанная в убыток сумма дебиторской задолженности и сумма выданных гарантий и поручительств;

и) собственные средства - сумма капитала и резервов - доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов за вычетом капитальных затрат по арендованному имуществу, задолженности акционеров (участников) по взносам в уставной капитал и стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров (стр. баланса 490+640+650-244-252);

к) обязательства должника - сумма текущих обязательств и долгосрочных обязательств должника;

л) долгосрочные обязательства должника - сумма займов и кредитов, подлежащих погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и прочих долгосрочных обязательств (стр. баланса 510+520);

м) текущие обязательства должника - сумма займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты, кредиторской задолженности, задолженности участникам (учредителям) по выплате доходов и прочих долгосрочных обязательств (стр. баланса 610+620+630+660);

н) выручка нетто - выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других аналогичных обязательных платежей (стр. 010 формы №2);

п) среднемесячная выручка - отношение величины валовой выручки, полученной за определенный период, как в денежной форме, так и в форме взаимозачетов, к количеству месяцев в периоде;

р) чистая прибыль (убыток) - чистая нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, оставшаяся после уплаты налога на прибыль и других аналогичных обязательных платежей (стр.190 ф№2).

Таблица 2.2.1

Основные финансовые показатели для расчета коэффициентов ООО «Паритет»

Наименование показателя	01.01.2009	01.01.2010	Отклонение 01.01.2010 От 01.01.2009
а) совокупные активы (пассивы)	153276	182330	29054
б) скорректированные внеоборотные активы	62328	63540	1212
в) оборотные активы	81010	102910	21900
г) долгосрочная дебит. задолженность	0	0	0
д) ликвидные активы	19225	27452	8227
е) наиболее ликвидные оборотные активы	1409	3205	1796
ж) краткосрочная дебит. задолженность	26894	38830	11936
з) потенциальные оборотные активы к возврату	0	0	0
и) собственные средства	81911	98138	16227
к) обязательства должника	62106	75940	13834
л) долгосрочные обязательства должника	0	0	0
м) текущие обязательства должника	62106	75940	13834
с) просроченная кред. задолженность	0	0	0
н) выручка нетто	342763	422275	79512
п) среднемесячная выручка	28563,6	35189,6	6626
р) чистая прибыль (убыток)	18364	21769	3405

Таблица 2.2.2

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность должника ООО «Паритет»

Наименование показателя	01.01.2009	01.01.2010	Отклонение 01.01.2010 От 01.01.2009
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0227	0,0422	0,0195
Коэффициент текущей ликвидности	0,3096	0,3615	0,0519
Обеспеченность обязательств должника его активами	1,3131	1,1982	-0,1149
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	2,1743	2,158	-0,0163

Анализ изменения коэффициентов, характеризующих платежеспособность ООО «Паритет» (табл. 2.2.2.) по состоянию на 01.01.2010 года, по сравнению с положением на 01.01.2009 года показал следующее:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам должника. Значение коэффициента за период с 01.01.2009 года по 01.01.2010 года увеличилось на 0,0195 и составило 0,0422, т.е. предприятие увеличило свою платежеспособность, и было в состоянии немедленно выполнить свои текущие обязательства, за счет денежных средств на счетах 01.01.2009 года на 2,27%, а 01.01.2010 года - на 4,22%.

2. Коэффициент текущей ликвидности (критической оценки) характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам должника. Значение коэффициента текущей ликвидности на 01.01.2009 года по сравнению с 01.01.2010 года увеличилось на 0,0519 и составило 0,3615, т.е. платежеспособность возросла и на 01.01.2010 года. Предприятие, реализуя свои ликвидные активы по балансовой стоимости, могло погасить текущие обязательства на 36,15%, в то время как на 01.01.2009 года этот показатель составил 30,96%.

3. Обеспеченность обязательств должника его активами характеризует величину активов должника, приходящуюся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам должника. Значение обеспеченности обязательствами должника его активами на 01.01.2010 года снизилось по сравнению с 01.01.2009 года на 0,1149, и составило 1,1982. На 01.01.2009 года предприятие было в состоянии выполнить свои обязательства ликвидные активы по балансовой стоимости на 131,31%, а на 01.01.2010 года - на 119,82%. Таким образом, платежеспособность предприятия за анализируемый период снизилась.

4. Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки, определяется как отношение текущих обязательств должника к величине среднемесячной выручки. Степень платежеспособности по текущим обязательствам на 01.01.2010 года возросла по сравнению с положением на 01.01.2009 года. На 01.01.2009 года предприятие ООО «Паритет» было в состоянии погасить свою текущую задолженность перед кредиторами за счет выручки за 2,2 мес., а на 01.01.2010 года - за 2,2 мес. Т.е. период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки увеличился на 0 мес.

Таблица 2.2.3

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника ООО «Паритет»

Наименование показателя	01.01.2009	01.01.2010	Отклонение 01.01.2010 От 01.01.2009
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,5344	0,5382	0,0038
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,2417	0,3362	0,0945
Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах	х	х	0
Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам	0,1755	0,213	0,0375

Анализ изменения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Паритет» по состоянию на 01.01.2010 года, по сравнению с положением на 01.01.2009 года показал следующее:

1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам. На 01.01.2010 года значение коэффициента автономии составило 0,5382, в то время как на 01.01.2009 года оно составляло 0,5344, т.е. доля владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность, возросла на 0,38%. Таким образом, предприятие стало более финансово устойчиво, стабильно и менее зависимо от внешних кредиторов.