Стратегия и тактика управления кадрами кризисного предприятия на примере предприятия ЖКУ

2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.01.2010 года увеличился по сравнению с положением на 01.01.2009 года на 0,0945 и составил 0,3362. Предприятия достаточно собственных средств для обеспечения текущей деятельности.

3. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяется в процентах как отношение просроченной кредиторской задолженности к совокупным пассивам. За анализируемый период отсутствует просроченная кредиторская задолженность.

4. Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной кредиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации. Значение показателя на 01.01.2009 составляло 0,1755 и за анализируемый период увеличилось на 0,0375, т.е. на 01.01.2010 года состояние расчетов с дебиторами за период ухудшилось и можно сделать вывод о снижении ликвидности активов в целом из-за состояния дебиторской задолженности.

Таблица 2.2.4

Коэффициенты, характеризующие деловую активность должника ООО «Паритет»

Анализ изменения коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Паритет» (табл.2.2.4.) по состоянию на 01.01.2010 года, по сравнению с положением на 01.01.2009 года показал следующее:

Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации. Измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке. За 2009 год норма чистой прибыли снизилась на 0,2% и составила 5,155%, т.е. уровень доходности предприятия уменьшился, и на рубль выручки приходилось в отчетном периоде 5,155 копеек прибыли.

За 2010 год рентабельность активов снизилась на 0,04% и составила 11,939%, т.е. имущество предприятия использовалось менее эффективно, чем за 2009 год.

Таким образом, в течение анализируемого периода с 01.01.2009 года по 01.01.2010 года, отсутствовали признаки преднамеренного банкротства у ООО «Паритет» согласно анализу, проведенному с целью определения признаков фиктивного и преднамеренного банкротства, в соответствии с постановлением Правительства №855.

2.3 Анализ кадрового потенциала ООО «Паритет»

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «Паритет» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции - производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

В ООО «Паритет» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика. В таблице 2.3.1. представлена динамика движения кадров за 2006-2008гг.

Таблица 2.3.1.

Динамика движения кадров ООО «Паритет» (чел.)

Из таблицы 2.3.1. видно, что на предприятии в период становления 2007-2009 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2009 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Возрастная структура персонала ООО «Паритет» (в % к численности)

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе жилищно-коммунального управления. Динамику и структуру персонала ООО «Паритет» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 2.3.1. Данные таблицы 2.3.2. и рисунка 2.3.1. подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет - 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Рис. 2.3.1. - Структура персонала по стажу работы (% к численности)

Показатели производительности труда ремонтных бригад (штукатуры - маляры и слесари-сантехники) представлены на рисунке 2.3.2.

Рис. 2.3.2. - График роста производительности труда бригад (%)

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Паритет» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

- доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В ООО «Паритет» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для ремонтных бригад). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда -- «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ООО «Паритет» применяет формы стимулирования:

- материальное вознаграждение;

- ставка заработной платы;

- дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

В состав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

Таблица 2.3.3.

Структура фонда заработной платы по категории персонала ООО «Паритет» (%)

Структура фонда заработной платы ООО «Паритет» по групповым категориям персонала представлена в таблице 2.3.3.

Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2007-2009 гг. не произошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платы рабочих, так как это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

На основании данных, приведенных в таблице 1, можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату ремонтных работ (от 20 до 25%), оплату хозяйственных работ (12-13%), выплаты по районному коэффициенту и дальневосточной надбавке. Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы.

График структуры фонда оплаты труда ООО «Паритет» за 2007-2009 гг. представлен на рисунке 2.3.3.

Рис. 2.3.3. Структура фонда оплаты труда за 2007-2009 гг. (тыс. руб.)

Таблица 2.3.4.

Показатели по труду ООО «Паритет»

Рис. 2.3.4. Рост производительности труда и средней зарплаты (тыс. руб.)

Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения. Показатели по труду представлены в таблице 2.3.4.

Более наглядно темпы роста производительности труда и средней заработной платы ООО «Паритет» можно увидеть на рисунке 2.3.4.

Таким образом, производительность труда работников в 2008 г. по сравнению с 2007 г. росла более низкими темпами, чем средняя заработная плата. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. рост производительности труда отстает от роста средней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «Паритет». В процессе количественной оценки риска на четвертом этапе управления рисками условно можно выделить четыре этапа:

1. Выявление вредных и опасных факторов профессионального риска с позиции их потенциальной опасности для здоровья работников.

2. Сбор данных о частоте и тяжести последствий производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

3. Экономическая оценка последствий производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, актуарное «зондирование» профессиональных рисков.

4. Выбор соответствующей модели страхования.

В таблице 2.3.5. проанализируем численность пострадавших при несчастных случаях на производство и лиц с профессиональным заболеванием.

Таблица 2.3.5.

Численность пострадавших при несчастных случаях в ООО «Паритет» (чел.)

Данные таблицы показывают, что численность пострадавших при несчастных случаях на производстве с утратой трудоспособности на 1 рабочий день и более в ООО «Паритет» в 2007 году составляет 3 чел. В 2008 году, несмотря на снижение числа данных работников, резко возрастает число дней нетрудоспособности - до 109 чел. - дней. В 2009 году численность пострадавших при несчастных случаях возросла до 5 чел.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «Паритет» приводятся в приложении 7. В таблице 2.3.6. приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 2.3.6.

Классификация факторов оценки труда в ООО «Паритет»

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 6 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда. Основные критерии аттестации персонала должны сводиться к следующим понятиям: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.). Особое внимание в ООО «Паритет» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Паритет» в июне 2009 года, выглядит следующим образом:

1. Не участвовали в аттестации - 10 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2. Прошли аттестацию - 60 чел., из них: аттестованы - 56 чел.; аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.; не аттестованы - 2 чел.; зачислены в резерв на выдвижение - 7 чел; направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Заключение

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Паритет» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые для ЖКУ профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, плотники, штукатуры-маляры, каменщики, слесаря и ремонтники, кровельщики, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию.

Количественные показатели трудового потенциала отражают, как правило, совокупный фонд рабочего времени. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое трудовой потенциал предприятия характеризуется в курсовой работе следующими компонентами: кадровой, профессиональной, квалификационной и организационной.

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное, и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «Паритет», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Деловая оценка персонала должна начинаться с четко проработанной организационной подготовки, а затем проводиться в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

Список использованной литературы

1. Александрова, Т. Л. Методологические проблемы социологии профессий.- М.: Экономика труда, 2002. - 278 с.

2. Антикризисное управление. Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., -- М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.

3. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000) / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

4. Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002г.

5. Богомолов, В.А. Богомолова, А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 271 с.

6. Глазунова, Н.И. Система государственного управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 551 с.

7. Закиров, Ш.М., Савруков, Н.Т. Менеджмент - СПб, Политехника, 2001г.

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник - Москва, Инфра-М, 2001г.

9. Климов, Е.А. «Психология профессионального самоопределения»// Управлению персоналом. - 2008. - № 3, С.81-87

10. Кораблева, Г.Б. Институциональный подход к исследованию связи профессии и образования.// Управлению персоналом. - 2005. - № 2, С.85-94

11. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: учебник - Москва, Инфра-М, 2002г.

12. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р. Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004

13. Методология антикризисного управления: учеб. - практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.

14. Овсянко, Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие.- М.: Юристъ, 2006. - 301с.

15. Попов, Р.А. Антикризисное управление. -- М.: Высшая школа, 2003. -- с. 429.

16. Семенов, Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2002г.

17. Скопылатов, И.А., Ефремов, О.Ю. Управление персоналом: учебник - СПб, издательство Смольного университета, 2000г.

18. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития и практики.// Управлению персоналом. - 2007. - № 4, С. 65-69

19. Управление персоналом: Учебник. /Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2003.

20. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)». С изменениями и дополнениями на 1 мая 2005 года. - М.: Изд-во Эскмо, 2005

21. Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. -- М.: ЮНИТИ, 2003. -- с. 349.

22. Хорошев, Г.И., Савруков, Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций - Санкт-Петербург, Политехника, 2000г.

23. Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.

Приложение 1

Критерии оценки управления персоналом в условиях кризиса

Приложение 2

Методы принятия управленческих решений

Приложение 3

Стадии принятия управленческих решений

Приложение 5

Основные индикаторы услуг по направлениям деятельности

Приложение 6

Состав и структура фонда заработной платы персонала ООО «Паритет» за 2007-2009 гг.

Приложение 7

Размещено на Allbest.ru