Оценка факторов внешней и внутренней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Оценка факторов внешней и внутренней среды



Введение

управленческий решение менеджмент

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин, с одной стороны, делают фирму намного успешнее и мобильнее, но, с другой стороны, содержать в себе факторы, благодаря которым фирма может не состоятся в условиях современной конкуренции. Поэтому оценка факторов внешней и внутренней среды организации на современном этапе выходит на первый план.

В целях выявления положения организации в условиях конкурентной среды была проведена оценка факторов внешней и внутренней среды ООО «Омега».

Задачами данной курсовой работы являются:

· Изучение теоретических основ управления развитием организации;

· Характеристика предприятия ООО «Омега»;

· Анализ внешней и внутренней среды ООО «Омега»;

· Выявление шансов и угроз развития предприятия на основе данных;

· Выявление внутреннего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон;

· Оценка проблем организации, возможные пути решения проблем, цель и задачи дальнейшего развития.



1. Теоретические основы управления развитием организации

1.1 Сущность менеджмента

Понятие «менеджмент» достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, оно широко используется применительно к разнообразным социально-экономическим процессам, осуществляемым на предприятиях в рыночных условиях.

Менеджмент - это управление коммерческими, хозяйственными организациями, хозяйствующими в условиях рынка; это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Управление - это всеобщая человеческая деятельность, являющаяся неотъемлемым элементом большинства видов труда.

Рассматривая менеджмент как разновидность управления, необходимо отметить, что главным в характеристике его сущности является то, что это один из видов человеческой деятельности. Необходимость управленческой деятельности определяется наличием организаций, в которых люди совместно работают для достижения общих целей. Именно совместная деятельность людей, требующих координации, согласования, обеспечения, определяет необходимость управления.

Многообразие форм собственности, конкуренция между предприятиями, развитие рыночных отношений требуют четкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности производства. Вместе с тем она должна обладать способностью к достаточному саморегулированию и совершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Эффективность деятельности предприятий любой формы собственности обусловливается не только возможностями капиталовложений в современное оборудование, но и квалификацией руководителей, уровнем их компетенции, умением предвидеть, вовремя принимать и реализовывать необходимые решения. Для этого следует знать, применять и развивать менеджмент. По мере своего развития общество становится все более организованным, подавляющее большинство проблем решается в организациях и через организации. Поэтому менеджмент охватывает все социальное пространство, включая и социальную сферу.

В силу этих причин ученые склонны рассматривать менеджмент как важнейший момент развития современной общественной системы, как глобальное явление, своеобразный ответ социума на дезорганизующие изменения в развивающейся социальной среде, где ни одна сложная задача не решается вне управленческого воздействия. При этом небезосновательно полагается, что от качества функционирования управления решающим образом зависит настоящее и будущее состояние как конкретной организации, так и общества в целом

Современный менеджмент - это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Он не дает готовых рецептов, а помогает, предлагая общие принципы и функции управления, найти способы и пути решения конкретных проблем, добиться успеха организации [1,7с].

1.2 Разработка и принятие управленческих решений

Принятие решений является одним из составляющих любого управленческого процесса. В каждой организации разработка и принятие управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структуры, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную информацию [2, 68с].

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное: на управление управленческой деятельностью; проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм); стратегическое планирование; управление кадрами; управленческое консультирование; взаимодействие с внешней средой. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение - это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение [3].

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [4, 8с].

Рассмотрим разработку и реализацию управленческих решений на примере схемы 1.

Схема 1. Этапы разработки и реализации управленческих решений.



1. Получение информации о ситуации. Информация о ситуации должна быть достоверной и достаточно полной. Целесообразна подготовка экспертами аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции ситуации.

2. Определение целей. Только после постановки целей можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации, так как ресурсы при функционировании организации, как правило, ограничены.

3. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации целесообразно формирование индексов, индикаторов, рейтингов (например, индекс Доу-Джонса), характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения факторов, определяющих ее развитие.

4. Анализ ситуации. Основной задачей анализа является выявление факторов, влияющих на динамику развития предприятия.

5. Диагностика ситуации. Диагностика ситуации состоит в выделении ключевых проблем, на которые в первую очередь необходимо обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характере их влияния.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозирую ход событий невозможно управлять, так как при использовании экспертной информации большое значение помимо количественных имеют и качественные оценки, традиционные методы расчетов не всегда могут привести к ожидаемому результату.

7. Генерирование альтернативных вариантов решения. Они осуществляются с помощью специальных экспертных процедур. При этом в полной мере должна использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и проверки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативах возможного развития ситуации.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Цель данного анализа - отсев заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Цель заключается в том, чтобы дать лицу, принимающее решение ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятностного его развития.

10. Экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий. Она, с одной стороны, дает оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижению с их помощью поставленных целей, а с другой стороны, позволяет проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы, в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

11. Коллективная экспертная оценка. В этом случае управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, а также сопоставление различных точек зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решения.

12. Принятие решения лицом, принимающим решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения учитывается информация, которая может быть доступна лишь руководителю.

13. Разработка плана действия. В зависимости от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, зависит дальнейшая судьба организации.

14. Контроль реализации плана. Необходимость контроля за реализацией существует из-за дальнейшей его корректировки в условиях постоянно изменяющейся среды.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Этот анализ должен определить сильные и слабые места планов их реализации, дополнительные возможности и перспективны организации, а также дополнительные риски [2, 70с].

1.3 Факторы внешней среда организации.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы[6].

Организация и связанный с ней менеджмент существуют в сложном мире, оказывающем на них многостороннее и разнообразное воздействие. Это воздействие обладает следующими характерными чертами:

- сложностью, характеризующейся количеством и многообразием воздействующих факторов.

- взаимозависимостью, характеризующейся степенью взаимосвязанности взаимодействующих факторов. Взаимозависимость тем выше, чем в большей мере изменение одного фактора влияет на другие.

- неопределенностью, характеризующейся непредсказуемым, случайным характером многих процессов, сопровождающих бизнес и менеджмент (рыночная конъюнктура, политическая ситуация, крупные неожиданные открытия и т.п.). Степень неопределенности может быть уменьшена за счет хорошо поставленной информации, изучения и умелого использования закономерностей случайных процессов, привлечения для этих целей достижений современной науки и техники.

- динамичностью, характеризующейся скоростью изменения факторов внешней среды организации. Динамичность внешней среды выше у тех организаций, которые имеют дело с новыми товарами, техникой и технологией, работают в зоне более высокого риска, смело проводят в жизнь экономические и организационные новации.

Все факторы внешней среды организации и менеджмента можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействий.

Схема 2. Факторы воздействия внешней среды

Факторами прямого воздействия являются: ресурсы, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.

1. Ресурсы

В качестве ресурсов выступают капитал, трудовые ресурсы, сырье и материалы.

Капитал, который поступает из различных источников и на определенных условиях через банки. Поэтому задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.

Трудовые ресурсы, их источники - важнейший фактор внешней среды. А именно подбор и обучения специалистов в новых областях деятельности, связанный с внедрением последних достижений науки, техники и технологий; и подбор и обучение менеджеров различных уровней.

Сырье и материалы - важнейший компонент предпринимательской деятельности, т.к. должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах и необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок. Важнейшим направлением работы менеджера с ресурсами является проведение расчетов по их оптимальному распределению с целью получения максимальной прибыли.

2. Потребители.

Менеджер должен помнить, что потребитель является центральной фигурой рынка, отправной точкой рыночных отношений. От изучения своего потребителя, а в ряде случаев от его создания в очень многом зависит благополучие организации, ее высокие прибыли.

3. Конкуренты

Конкурентную борьбу приходится также вести за капитал, трудовые ресурсы, сырье и материалы. Уровень конкуренции зависит от способности организации эффективно соперничать с производителями аналогичной продукции путем более полного по сравнению с соперниками удовлетворения потребностей покупателей, создания более благоприятных, чем у конкурентов, условий инвестирования, лучших условий труда и более высокой его оплаты, привлекательной конъюнктуры для поставщиков сырья и материалов.

4. Правовая среда и органы государственного и муниципального управления.

Правовая среда характеризуется:

- степенью благоприятствования законодательства для деятельности организации, поощрения бизнеса и создания соответствующего нормативного обеспечения;

- равенством условий деятельности для всех организаций данной отрасли независимо от форм собственности;

- возможностью быстрого и справедливого разрешения возникающих противоречий и конфликтов с поставщиками, потребителями, конкурентами и партнерами по бизнесу в административном и судебном порядке;

- долговременностью, стабильностью и определенностью правовых норм.

Факторами косвенного воздействия являются: политика, экономика, культура и социальные факторы, отношения с местными жителями, технический и технологический прогресс (новации).

1. Политика

Влияние политической среды организации проявляется в следующих направлениях:

- наличие стабильной политики, органов власти и законодательства создает благоприятный фон для деятельности организации, гражданских институтов демократического общества, способствует привлечению инвестиций;

- с политической обстановкой связано наличие и характер дипломатических отношений с иностранными государствами, в которых заинтересована организация, а также таможенная политика;

- политика определяет отношение властей, в том числе и местной администрации, к частной собственности и предпринимательской деятельности;

- с политикой неразрывно связано формирование и функционирование в органах законодательной власти групп влияния (лоббистов), которые могут представлять и отстаивать интересы организации.

2. Экономика

Экономическая среда проявляется в деятельности организации самым непосредственным образом:

- экономический подъем, спад, кризис оказывают глубокое влияние на организацию, но это влияние не однозначно: общий экономический спад может привести к подъему экономики организации и наоборот;

- от состояния экономики зависит покупательная способность населения;

- состояние экономики во многом определяет стоимость используемых организацией ресурсов (сырья, материалов, трудовых ресурсов);

- от состояния экономики зависят возможность и условия получения капитала (инвестиционный климат, государственный бюджет, процентная ставка кредита);

- состояние экономики во многом определяет валютные курсы, курсы акций и ценных бумаг;

- экономические обстоятельства формируют спрос, предложение и цену товаров;

- экономика в значительной степени определяет возможность получения организацией внутренних и внешних займов;

- с экономикой тесно связаны условия и ставки налогов, пошлин, арендной платы.

3. Культура и социальные факторы. Влияние культуры и факторов социальной жизни на организацию связано с определенной системой ценностей общества, традициями, жизненными установками населения, стереотипами поведения:

- система ценностей определяет практику деятельности организации, ее руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для фирмы;

- соблюдение населением традиций дает организации возможность использовать в своих интересах положительный опыт фирмы, связать его с ее сегодняшними задачами;

- важное значение имеет учет организацией жизненных установок населения. Так, в ряде случаев в нашей стране складываются установки на то, что взятки, обман, хамство являются нормальными и неизбежными спутниками в деятельности организации. Но ведь возможны и противоположные установки;

- на деятельность организации не могут не влиять и сложившиеся в стране, регионе стереотипы поведения. Например, бытует отрицательное отношение к руководителям определенных возрастных групп (молодым, пожилым), к руководителям-женщинам и т.д.

4. Отношения с местными жителями. В основу налаживания хороших отношений с населением должны быть положены уже наработанные методы связей с общественностью (пиар), создание групп так называемых друзей фирмы, стимулирование создания благоприятного для организации общественного климата, материальная помощь населению (особенно слабо защищенной его части) в решении жизненных задач, денежная компенсация населению за ущерб и неудобства, связанные с деятельностью организации.

5. Технический и технологический прогресс (новации)

Технический и технологический прогресс влияет на деятельность организации, увеличивая возможности производства существующих товаров и услуг и создавая условия для появления новых, повышая тем самым эффективность бизнеса. Вместе с тем технический и технологический прогресс резко сокращает сроки устаревания товаров на рынке, предъявляет повышенные требования к их новизне и качеству.

К внешнему окружению организации и менеджмента можно отнести также соответствующую инфраструктуру и договорную среду, рассмотрению которых посвящены следующие параграфы настоящей главы [8, c].

Каждый вовлеченный в процесс имеет собственные интересы.

Таблица 1. Внешняя среда организации

1. Государство и общественность	Создание рабочих мест, социальный мир Конкурентоспособность на мировом рынке Получение налоговых доходов Стабильность цен Поддержание рыночных отношений путем антимонопольных мер Защита окружающей среды и интересов потребителя
2. Поставщики	Высокие доходы и низкие расходы Стабильность договорных связей
3. Кредиторы	Высокие проценты Гарантированность возврата кредита Возможность влияния на фирмы
4. Потребители	Широкий выбор, высокое качество, низкие цены Высокий уровень сервисных услуг



1.4 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы.

Таблица 2. Внутренняя среда организации

1. Собственник(и) капитала	Сохранение и умножение капитала Получение постоянных и устойчивых доходов Право принимать окончательные решения
2. Менеджеры	Получение прибыли и развитие фирмы Собственные интересы (вознаграждение, независимость, власть)
3. Наемные работники	Высокая заработная плата Надежность рабочего места, хорошие условия труда и высокий уровень социальной защищенности

Внутренняя среда организации состоит из внутренних переменных - ситуационных факторов внутри организации, которые являются результатом управленческих решений. Основные внутренние переменные: цели, структура, задачи, технологии, люди.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых стремится добиться группа людей (организация), работая вместе.

Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей.

Задачи - это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки. Задачи ставятся для достижения целей. Три категории задач: работа с людьми, с предметами (машины, сырье, инструменты), с информацией. Характеристики задач - частота повторения и время на выполнение.

Технологии - средство преобразования ресурсов, сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, технических знаний. Люди выполняют задачи с использованием конкретных технологий.

Классификация технологий по Вудворд:

- единичное, мелкосерийное, индивидуальное производство;

- массовое или крупносерийное производство;

- непрерывное производство.

Классификация технологий по Томпсону:

- многозвеньевые технологии;

- посреднические технологии;

- интенсивные технологии.

Все внутренне переменные взаимосвязаны. На основании целей формируются задачи и организационная структура, люди выполняют задачи с помощью технологий.

Схема 3. Переменные внутренней среды [7].

1.5 Миссия организации

Понятие миссии

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

* собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того;

* сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации;

* покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт;

* деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги;

* местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии;

* общество в целом, в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.

Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

Факторы выработки миссии. Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

* история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

* существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

* состояние среды обитания организации;

* ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

* отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

* целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

* сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

* философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

* возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Ценность миссии организации заключается в том, что она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении. Миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Миссия способствует установлению определенного климата в организации.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. [9,62c].

1.6 Цели и стратегии развития организации.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три - пять лет.

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

* прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

* положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

* производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

* финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

* мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

* разработка, производство продукта и обновление технологии, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

* работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

* изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

* человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников.

4. В сфере социальной ответственности:

* оказание помощи обществу, объем благотворительности и т.п.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое: достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста - это те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии, связаные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе [9,70c].



2. Общая характеристика организации

2.1 Реквизиты организации

Общество с ограниченной ответственностью «Омега» (Ижевск).

Фактический адрес: Г. Ижевск, ул. Молодежная, 10, магазин «Бланки»

Телефон: +7 (3412) 37-37-53

Факс: +7 (3412) 37-37-53

Юридический адрес: 426072, Удмуртская республика, г. Ижевск, ул. Молодежная, д. 10

ОГРН: 1111840000678

ИНН/КПП: 1834054453/183401001

Р/с 40702810768000092971

В Удмуртском отделении №8618 ОАО «Сбербанк России»

К/с 30101810400000000601

БИК 049401601.

2.2 История создания ООО «Омега»

Свою историю магазин «Бланки» начинает еще в 2008 году. В это время он переживал не лучшие времена: магазин не пользовался популярностью у жителей города, выручки были критически низкие, магазин не вырабатывался даже «в ноль». Директор магазина пришел к выводу продать магазин в виду отсутствия прибыли. В январе 2010 года данный магазин был продан. Новый директор, Рахманов Павел Андреевич, за 2 года значительно поднял выручки магазина, теперь ООО «Омега» работает не только с физическими лицами, но и поставляет канцтовары различным организациям города, например, ООО «Айкай».



2.3 Основные виды деятельности ООО «Омега»

· оптовая и розничная продажа канцелярских товаров;

· розничная продажа бланков бухгалтерской отчетности;

· розничная продажа бухгалтерских книг;

· ксерокопия, сканирование, ламинирование документов, набор текстов.

Организация учреждена в 15 января 2010 года.

Девиз предприятия: «МЫ ЗНАЕМ, ЧТО НАШЕМУ КЛИЕНТУ ПРЕДЛОЖИТЬ, ЧТОБЫ ЛЕГЧЕ БЫЛО РАБОТАТЬ, УЧИТЬСЯ, ТВОРИТЬ!».

Предметом деятельности организации являются любые виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Основной целью деятельности ООО «Омега» является расширение рынка товаров и услуг, а также увеличение прибыли.

Цели предприятия:

Экономическая - укрепление финансовой устойчивости предприятия, увеличение выручки и товарооборота;

Технологические - переход предприятия на 1С;

Административные - слаженность сотрудников, четкое разделение обязанностей;

Маркетинговые - увеличение рынка сбыта, открытие новых торговых точек, привлечение покупателей, выход на новых поставщиков;

Социальные - обеспечение работой, удовлетворение требований покупателя.

В собственности ООО «Омега» находится нежилое помещение площадью 56 м² стоимостью 6500000 рублей. Здание находится в первой линии.



2.4 Штатное расписание

В ООО «Омега» по данным на июль 2012 года работают человек: генеральный директор, администратор, бухгалтер и три продавца - консультанта.

Естественная текучесть кадров должна находится в пределах 3-5% от общей численности предприятия. Коэффициент текучести в 2010 году очень сильно превысил естественную текучесть, он равняется 75%, то есть за этот год обновился практически весь рабочий состав. Повышенный коэффициент текучести не дает сформироваться коллективу, вызывает значительные экономические потери, а так же сказывается на объеме сбыта продукции. Поэтому экономическое положение предприятия в 2010 нестабильно. Коэффициент текучести за 2011 год так же не находится в пределах нормы, он составляет 16,7% от общей численности, но все-таки он значительно ниже, чем в прошлом году, что так же положительно сказывается на работе предприятия. Коллектив предприятия сформирован, но все же предприятию необходимо предпринять какие-то меры, например рассчитать плановое выбытие и нанимать необходимое количество сотрудников, для того чтобы сгладить эти цифры.

Состав рабочих ООО «Омега» достаточно молодой, средний возраст работников составляет 24,2 года. С одной стороны это хорошо, так как предприятие молодое и необходимы творческие, креативные люди, с новыми идеями по развитию и дальнейшему продвижению организации. Молодой коллектив легче обучается, то есть проще будет перейти на полную компьютеризацию. С другой стороны предприятию, в котором работают только молодые, сотрудники будет тяжело сохранять свое место на рынке, так как имеет место недостаток опыта в данной сфере, в бизнесе вообще. Так же мы видим, что преобладает женский состав работников. Наиболее удачным для организации является состав работников, где мужчин и женщин примерно наполовину. Но, несмотря на такое соотношение, коллектив находится в хороших отношениях.

Образование работников различное: среднее, средне - специальное и высшее.

Продавцов - консультантов в данной организации 3. Этого количества не хватает для полноценной работы организации, работники вынуждены работать с минимальным числом выходных, это приводит к быстрой утомляемости и падением мотивации к работе.

2.5 Финансовые результаты

Средняя выручка предприятия за день составляет 13000 рублей, за месяц - 400000 рублей. Притом, что накрутка на товар составляет 100-120%, половина данной суммы уходит на восполнение товарного остатка, оставшаяся сумма на постоянные доходы, к которым относятся заработная плата, платежи по кредиту на покупку здания, коммунальные услуги, и переменные расходы - реклама, услуги транспортных компаний и т.д. Таким образом, мы можем наблюдать нехватку средств на дальнейшее развитие организации, на более качественную рекламу, на улучшение торгового оборудования

2.6 Налоговая политика

ООО «Омега» осуществляет расчет с налоговой службой по системе единого налога на вмененный доход. Налоговые органы самостоятельно переводят организации в эту систему налогообложения, так как ООО «Омега» осуществляет розничную торговлю канцтоварами через магазин, площадь которого не превышает 150 квадратных метров. При расчете налоговой базы вмененный доход определяется как произведение базовой доходности, величины физического показателя и корректирующих коэффициентов К1 и К2.

В данном случае базовая доходность равна 1800 р., физический показатель 56 м², коэффициент К1= 1,4942, К2=1,0.

Таким образом вмененный доход равен 1800 Ч56Ч1,4942Ч1,0Ч15% =22592,3 руб.

2.7 Структура предприятия

Так как предприятие небольшое удобнее было использовать линейную структуру управления, так как она является наиболее простой организационной структурой.

Структура данного предприятия изображена на рисунке 1.

Рис. 1.

То есть генеральный директор контролирует администратора и бухгалтера. Администратор в свою очередь контролирует работу продавцов магазина. Структура довольно проста, поэтому имеет ряд преимуществ. Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальная себестоимость продаваемой продукции;

Несмотря на то, что данный тип структуры идеально подходит для магазина, она имеет в себе ряд недостатков. Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· перегрузка руководителя;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших руководителя.

Таким образом, для ООО «Омега» подходит линейная структура управления при условии, что руководитель возлагает всю ответственность на себя и полностью контролирует процесс реализации товаров.



3. Внешняя среда организации

Покупателями является преимущественно молодая аудитория: в основном это школьники и студенты, а соответственно ходовым является обычный базовый товар с доступными ценами.

15 декабря 2011 года состоялось открытие ТЦ «Кит» и 20 декабря 2011 года гипермаркета «Реал», которые расположены близко к данному магазину. К школьному сезону (июль - сентябрь) они начали продажу канцелярских товаров. Так как объем продаж в этих магазинах во много раз выше, цены на канцтовары низкие. В этот момент в магазин «Бланки» поступила очередная партия товаров к школьному сезону, а спрос одновременно упал, поэтому произошло резкое затоваривание, и увеличился долг перед поставщиками.

ООО «Омега» осуществляет закупки у следующих поставщиков:

* ООО «Анком»,

* ООО «Мингазснаб»,

* ООО «Формат»,

* ООО «Крафтсофт»,

* ООО «ТТТ»,

* ООО «Шарканская типография».

Сотрудничество с данными организациями успешно происходит в течении 2 лет, поэтому они предоставляют различные скидки, отсрочки платежа и другие льготы, что положительно сказывается на динамике развития предприятия.

Таким образом, предприятие столкнулось с серьезными конкурентами, что вызывает угрозы для существования данной организации. Исходя из условий макросреды наиболее существенные для ООО «Омега» являются следующие факторы:

1. Демографическое состояние. На современном этапе для России характерно уменьшение рождаемости. Этот фактор может неблагоприятно сказаться на данном предприятии, поскольку ходовой товар рассчитан преимущественно на подростковую аудиторию.

2. Экономическое состояние. Общий уровень дохода населения остается на низком уровне, таким образом, будет пользоваться спросом дешевый товар, а значит и прибыль предприятия будет минимальной.

3. Культурная составляющая. Товар рассчитан на молодую аудиторию, а на современном этапе мода на киногероев, музыкальных групп, которые очень часто бывают изображены на лицевой стороне канцтоваров, быстро меняется, в соответствии с чем товар бывает невостребован.

4. Научно технический прогресс. Современная техника еще не дошла до оптимального состояния. Для того, чтобы распечатать, ксерокопировать, ламинировать, сканировать документы, может понадобится достаточно большой промежуток времени. И не все покупатели согласны проводить его в очереди. Из-за этого предприятие теряет покупателей.

5. Старение населения также негативно сказывается на спрос канцтоваров, поскольку пропадает необходимость их использования.

Таким образом, существует ряд факторов макроэкономики, которые не позволяют предприятию активно развиваться, также на динамику развития организации негативно сказываются конкуренты, которые находятся в непосредственной близости, являются больше по размеру, а соответственно и ассортименту и более низкой ценовой политикой, но преимуществом данного предприятия является достаточное количество проверенных поставщиков, отношения с которыми налажены, а поэтому есть возможность договариваться о рассрочках и отсрочках платежа.



4. Анализ состояния внутренней среды организации

Рассмотрим потенциал организации.

Площадь организации ограничена, то есть, нет возможностей для расширения ассортимента. Дополнительной площади и дополнительного оборудования у предприятия нет.

Предприятие не в полной мере использует программу 1С, которая могла бы упростить работу бухгалтера и администратора.

Финансовые возможности предприятия ограничены, выручка на данном этапе не способствует увеличению точек сбыта канцтоваров. Расширение рынка возможно лишь на заемные средства, либо средства взятые в кредит.

Персонал организации молодой, а значит легко обучаемый. Не будет проблем с переходом на новый технологический уровень. Текучесть кадров в этом году пришла в норму и соответствует ее естественному значению, а значит адаптация персонала в устоявшемся коллективе будет проходить легко. В силу молодого возраста и директора и рабочих, персонал организации инициативен, креативен и стремится к изменениям.

Стратегия предприятия отсутствует.

Структура предприятия линейная, то есть достаточно простая и имеет ряд преимуществ, таких как: быстрая реакция исполнителей, система единоначалия, низкая себестоимость продукции, так как нет необходимости в найме дополнительного персонала.

Конкурентные преимущества организации заключаются в:

· Приветливости персонала. Продавец всегда может посоветовать нужный товар, помочь в выборе в отличие от гипермаркетов.

· Удобное расположение магазина. Он находится в непосредственной близости с 3 школами.

· Доступные цены.

· Привлекательный внешний вид магазина.

· Широкий ассортимент.

· Возможность доставки товара домой, в офис.

· Наличие сайта магазина, что способствует выбору канцтоваров через Интернет.

· Гибкая система скидок

Оценка потенциала организации позволяет сформулировать сильные и слабые стороны организации.

Сильные стороны организации:

· Выдающаяся компетентность персонала и руководителя,

· Хорошая репутация магазина,

· Доступ к получению экономии от количества приобретенной продукции.

Слабые стороны организации:

· Нет ясных стратегических направлений,

· Ухудшается конкурентная позиция,

· Неспособность финансирования необходимых стратегий.



5. Выводы, оценка проблем и возможностей организации для дальнейшего развития