Управленческие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция 1 Управленческие процессы и управленческие решения в системе государственного и муниципального управления

1.1 Менеджмент в государственной службе

Менеджмент в государственной службе - это специальный менеджмент, который изучает особые черты специфики, тенденции, отличающие менеджмент государственной структуры от коммерческого. Под менеджментом в государственной службе понимается и процесс управления в рамках учреждений государственной службы, и наука об этом управлении, и искусство управления, и соответствующий набор навыков, и персонал государственного управления. Менеджмент в государственной службе осуществляется через свои основные функции: планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организационной структуре, а повторяющиеся и стандартные действия - в управленческих процедурах.

Специфика реализации функций менеджмента в государственной службе: менеджмент коммерческий муниципальный

- планирование и прогноз в государственных учреждениях

- обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими органами, а в конечном счете -- народом на основе демократического выбора;

- организация государственной службы, как правило, имеет более иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры;

- мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);

- контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляются вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций.

Сравнительная характеристика бюрократической и менеджериальной моделей государственного управления приведена в таблице 1.

Таблица 1.1.1 - Сравнительная характеристика бюрократической и менеджериальной моделей государственного управления

Критерии различия	Модель управления
	Бюрократическая	Менеджериальная
Фокусирование внимания	На собственных потребностях и перспективах	На потребностях и перспективах потребителя
Тип внутренней структуры и отношений	Тип внутренней структуры и отношений: Иерархическая структура с четким распределением обязанностей и ответственности. Жесткая «пирамидальная» структура.	Тип внутренней структуры и отношений : Сетевая модель организации с преобладанием отношений доверия и взаимодополняемости. Организация действует как одна команда.
Оценка собственной деятельности	Оценка собственной деятельности : По объему освоенных ресурсов и количеству выполняемых задач	Оценка собственной деятельности : По результатам, представляющим ценность для потребителей
Гибкость структуры	Гибкость структуры Низкая. Организация стремится действовать по раз и навсегда установленным процедурам	Гибкость структуры Сравнительно высокая. Алгоритм действий изменяется всякий раз при изменении требований, предъявляемых к производимым услугам.
Обратная связь	Обратная связь Формальная. Часто носящая однонаправленный навязывающий характер.	Обратная связь : Реально действующая постоянная коммуникация
Структура разделения труда	Структура разделения труда Жесткое иерархическое разделение аналитической работы от непосредственного обслуживания	Структура разделения труда Стимуляция аналитической работы по совершенствованию работы с клиентами чиновников «первой линии»

Современные тенденции развития государственного менеджмента заключаются в следующем:

- изучение реально действующих процедур управления с использованием современных средств анализа управленческих решений и практики их реализации через конкретные программы. Существование разнородных сетей -- вот характерная черта этого традиционного подхода к управлению, приводящего к обособленным системам и службам;

- изучение коммуникаций, связей и взаимодействий между менеджерами государственных, частных и общественных организаций;

- гуманизация, клиентоориентированный подход;

- рыночная оценка деятельности госструктур, когда они отвечают не за выполнение правил, а за достижение результатов;

- в практике государственного управления появился такой инструмент менеджмента как стратегическое планирование;

- видоизменяются процедуры контроля - на место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны населения;

- выполнение стандартов ISO 9000 не только в коммерческих, но и в государственных организациях.

1.2 Цель и задачи изучения дисциплины «Управленческие процессы и технологии в государственном и муниципальном управлении»

Главная цель дисциплины «Управленческие процессы и технологии в государственном и муниципальном управлении» - дать совокупность теоретических знаний об управленческих процессах и технологиях подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Необходимо освоить категориальный аппарат данной дисциплины, ознакомиться с методическими подходами к разработке эффективных управленческих решений.

Основной задачей изучения дисциплины является подготовка высококвалифицированных специалистов, способных к освоению и внедрению всего нового, передового, умеющих разрабатывать эффективные управленческие решения.

К задачам изучения дисциплины относятся:

- вооружить будущих управленцев знаниями типологии задач и решений, основами теории их разработки, принятия и реализации;

- сформулировать направления адаптации организационных структур к характеру и особенностям принимаемых решений;

- научить системно анализировать влияние внешних и внутренних факторов и условий, характерных особенностей лиц, принимающих решения (ЛПР), на их эффективность;

- показать, каким образом проблемные ситуации могут быть структурированы и решены с помощью соответствующих технологий (методов, методик, приемов и т.п.);

- проиллюстрировать с позиций организационного управления актуальность проблемы информационно-аналитического обеспечения принимаемых решений в контуре государственного и местного управления Республики Беларусь.

1.3 Управленческое решение - основа управленческого процесса

Решения в узком смысле слова - это выбор альтернативы, определенного варианта действий для достижения цели. Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы. Решение понимается и как процесс, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Классификацию управленческих решений можно представить следующим образом.

По функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления:

а) плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

По характеру решаемых задач:

а) экономические;

б) организационные;

в) технологические;

г) технические;

д) экологические и прочие.

В зависимости от организации разработки решений:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решния делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе.

В зависимости от метода разработки управленческого решения различают:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработкой сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

а) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения.

По степени формализации бывают стандартные решения для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая.

По виду информации различают количественные или качественные решения, принимаемые на основе описательной информации.

По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации.

По типу бывают комплексные решения или решения отдельных функциональных областей.

По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.

По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения.

По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные решения.

Лекция 2 Методология разработки управленческих решений

2.1 Методологические подходы в теории принятия решений в государственном управлении

Процесс принятия решений в государственном управлении можно рассматривать как отдельный акт, момент выбора целей, определения оптимальной альтернативы (самостоятельная функция управления), так и как устойчивое взаимодействие, процесс, в основных своих параметрах совпадающий с процессом государственного управления как таковым. В этом смысле все управленческие действия государства рассматриваются как составные моменты принятия решений, фазы, этапы или механизмы выдвижения и реализации целей.

Существуют следующие теории и подходы в теории принятия решений в государственном управлении.

Рационально-классическая (Дж. Муни, А. Рилей) Абсолютным приоритетом в государственном управлении обладают официальные, наделенные полномочиями организационные структуры, обслуживающими взаимодействие государства и общества. В центре такого понимания находится деятельность государственных учреждений, обладающих территориальной и функциональной дифференциацией своих структур и отношений.

Плюралистическая теория (Г.Ласки, А.Линдсей,) трактует государственное управление как систему представительства интересов множества относительно автономных групп, которые в своем взаимодействии не стремятся к монополизации власти и при этом не контролируются правительством. В механизме принятия решений главный акцент делается на деятельности правительства (а не государства как такового).

Корпоративная теория (У. Ратенау, Г. Мейн, Ст. Рохкан, Дж. Хог). Корпорации оцениваются как формы вертикальной организации групп и влияния на власть, выражающие стремление соответствующих общностей монополизировать отношения с государством, вытеснив на периферию все иные группы интересов вплоть до партий и даже парламента.

Рыночная теория исходит из постулата о том, что государству не удается обеспечить общественные потребности методами иерархически организованного административного аппарата, предлагает рассматривать (и одновременно выстраивать) систему государственного управления как глобальный механизм, ориентированный на принципы торговой сделки между государством и обществом. Таким образом, в основание механизма принятия решений закладывается идеология частного интереса, во имя которой каждый агент стремится к максимизации прибыли, а следовательно и соответствующему типу координации отношений государства и общества.

Кибернетическая теория рассматривает государственное управление как разновидность модели авторегулирования живых систем. Заложенные в основание этого подхода принципы гомеостатичности и динамической иерархии предполагают, что ее деятельность направлена на обеспечение (естественных или специально создаваемых) программ сохранения собственной целостности, стабильности функционирования и саморегулирование

Технологические теории трактуют государственное управление не в широком социальном плане, а применительно к решению конкретных проблем и процессов. По сути, такие трактовки носят во многом сугубо организационный характер или, точнее говоря, представляют собой форму приложения менеджеральных моделей к уровню управления государством. Т. Коган, Т. Кац и Р. Маккерси предлагая схему регулирования государством социально-экономических программ, выдвигают трехуровневую модель принятия решений, предполагающую: на низшем уровне наделение работника управленческими (менеджеральными) функциями, на среднем уровне организацию коллективно-договорных форм выработки решений, а на высшем включение наемных работников как представителей гражданского общества в процесс принятия стратегических решений.

Теория «звездного менеджмента» предполагает организацию как управления в целом, так и процесса принятия решений отформатированного под ведущих специалистов, лидеров, государственных деятелей. Такая трактовка исключает обязательность разнообразных форм коллективно-договорной практики согласования решений.

Концепция транзакционного анализа делает акцент на издержках, связанных с заключением государственных контрактов и созданием новых государственных структур, мониторингом и контролем или, другими словами, разнообразными действиями «агентов» и «принципалов».

Модернизаторские теории. Теория игр рассматривает государственное управление как форму организации рационально принимаемого решения, вырабатываемого в конкурентной борьбе двух наиболее влиятельных фигур, каждая из которых имеет свою стратегию действий: государства и общества. В результате решения формируются в результате постоянного или временного альянса сторон с целью активизации своих действий и концентрации ресурсов.

Теории, основанные на рационально-прагматических подходах. В США, благодаря сложившейся практике, государственное управление чаще всего обозначают как «организацию, персонал, практику и процедуры, которые необходимы для эффективного выполнения гражданских функций, прикрепленных к исполнительной ветви власти». В соответствии с этим и принятие государственных решений рассматривается большинством ученых как институализированный процесс, обладающий своими закрепленными в праве процедурами, технологиями и методиками действий.

Теория «нового государственного управления» (Л. Джонсон, Ф. Томсон, О. Хьюс) обосновывает необходимость преобразования системы макрорегулирования в связи с трансформацией отношений государства и общества и, в частности, перехода с бюрократической на рыночную модель управления. Здесь в качестве приоритетных структур, норм и институтов рассматриваются процессы приватизации государственной службы и оценки исполнения, в свою очередь основанных на оценке результатов деятельности чиновников, связях с частным сектором и других аналогичных показателях

2.2 Условия и факторы принятия эффективных решений

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, зависят от:

- четкости формулировки цели;

- объема и ценность располагаемой информации;

- времени разработки управленческого решения;

- организационной структуры управления;

- форм и методов осуществления управленческой деятельности;

- методов и методик разработки и реализации управленческого решения;

- субъективности оценки варианта выбора решения;

- состояния управляющей и управляемой систем;

- систем экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Основные группы факторов, влияющих на управленческое решение, представлены внутрипроблемными и внепроблемными факторами. Внутрипроблемные факторы определяются целями, альтернативами, последствиями, оценочной системой. Внепроблемные - это внутриорганизационные (процедуры, правила, тактика, стратегия) и внеорганизационные (тип внешней среды, ее характеристики, влияние элементов среды прямого и косвенного воздействия).

Основные характеристики внешней среды следующие:

- сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложная комплексная среда подразумевает: наличие большого количества факторов, существенные отличия факторов, сложную взаимосвязь между факторами;

- динамизм и неравномерность изменений во внешней среде;

- неопределенность внешней среды - достоверность информации на момент принятия решения всегда ограничена.

2.3 Лицо, принимающее решение в системе управления

Лица, принимающие решения - это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения. ЛПР должен быть способен:

- создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру;

- выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче. Адекватные средства не всегда будут оптимальны вернуться в случае прерывания процесса решения (из-за внутренних или внешних причин) через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван;

- избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно;

- завершить работу, если достигнута ситуация, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую он хотел получить.

Ответственность ЛПР заключается в следующем:

- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;

- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);

- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают следующие виды ответственности ЛПР:

- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия);

- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других);

- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом);

- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия);

- ответственность перед организацией (учет интересов организации и ее миссии).

Преимущества взаимодействия нескольких ЛПР при принятии коллективных управленческих решений:

- создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению, что облегчает его реализацию.

- обеспечивается выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку, в результате увеличения числа участников, расширяется и объем рассматриваемой информации

- повышение общей компетентности группы

Недостатки взаимодействия нескольких ЛПР при принятии коллективных управленческих решений:

- для принятия решения требуется длительное время;

открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками

- динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих

- иногда сложно прийти к консенсусу и компромиссу.

Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. Достижение консенсуса связано с рядом проблем:

- Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации. По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

- Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.

- Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается

Основные фазы процесса принятия группового решения:

1. Фаза ориентации

2. Фаза конфликта

3. Стадия выхода

4. Фаза укрепления

Лекция 3 Технология процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений

3.1 Базовый алгоритм подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Различают три ключевых этапа процесса выработки и реализации управленческих решений: этап подготовки, принятия, собственно реализации управленческого решения.

Этап подготовки решений включает следующие шаги:

1. Формирование команды для подготовки решения;

2. Диагностика ситуации;

3. Разработка и обоснование системы целей;

4. Определение проблемы;

5. Анализ проблемы;

6. Формулировка критериев и ограничений;

7. Выдвижение альтернатив;

8. Анализ альтернатив;

9. Оценка альтернатив и последствий.

Этап принятия решений содержит следующие шаги:

1. Выбор альтернативы;

2. Принятие решения руководителем;

3. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления;

4. Доведение решений до исполнителей;

5. Принятие решения исполнителем;

6. Разработка плана действий;

7. Экспериментальная проверка;

8. Уточнение и корректировка принятых решений.

Этап реализации решения охватывает следующие шаги.

1. Организация исполнения решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценка и анализ результатов и последствий.

4. Организация обратной связи.

Диагностика ситуации и обоснование системы целей в процессе управления предполагает последовательный поиск ответов на следующие вопросы, представленные как «Диаграмма ЧКГКСК»:

- Что: Каковы основные характеристики ситуации?

- Кто: Кто имеет непосредственное отношение к данной ситуации, является ее участником?

- Где: В какой сфере существует данная ситуация?

- Когда: В какой период возникла данная ситуация?

- Сколько: Каков масштаб ситуации либо как часто она возникает?

- Как: Какие существуют управленческие воздействия?

Цель характеризует направление развития в определенный интервал времени; в этом заключена качественная характеристика целей. Цель позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени; в этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия.

Принципы целеполагания следующие:

- иерархичность построения целей, причем иерархия целей нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.

- цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителя данного подразделения;

- четкость формулировок целей.

- достижимость целей.

Миссию можно рассматривать как некоторую сверхзадачу организации, философию существования, совокупность понятий, утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную деятельность, особенности стиля поведения внутри организации, социальную ответственность организации перед своими работниками, внешней средой, обществом в целом. Ясно изложенная миссия содействует в конечном итоге улучшению качественных характеристик принимаемых управленческих решений.

При формулировке проблемы причинами неадекватной оценки

проблемы являются:

- общие причины (недостаточная компетентность ЛПР, реальная сложность проблемы);

- чрезмерное упрощение проблемы (стремление к локализации, поспешные определения, трудность выявления фундаментальной проблемы);

- чрезмерное усложнение проблемы (наличие большого числа ограничений, процедур, чрезмерная бюрократизация организационной структуры).

Понимание проблемы включает:

- определение существующего положения вещей, имеющейся ситуации. Даже о самых очевидных и общепризнанных установках и процедурах в организации необходимо задавать вопрос «почему?»;

- способность видеть более широкую картину, чем очевидное и непосредственно воспринимаемое. Понимание проблем - очень контекстный процесс, который включает наблюдение как «леса», так и «отдельных деревьев»;

- готовность изучать будущее. Определение проблем прежде, чем они станут кризисами, часто означает, что они могут быть рассмотрены и решены без существенных негативных последствий для организации.

Методы анализа проблемы следующие:

1. Анализ вход-выход. При формулировке модели вход- выход необходимо решить три задачи:

- определение входов и выходов;

- определение источника входов и места назначения выходов;

- выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса.

2. Диаграммы процесса. Целью построения диаграммы процесса является учет всех его стадий в решении проблемы и нахождение логической последовательности этих стадий. Регистрация стадий позволяет быстро выявить плохо организованные процессы, разъяснить проблему и внутренние взаимосвязи между ее элементами. Еще более важным является выявление узких мест или проблемных областей, где нет эффективных процедур для принятия решений в специфических обстоятельствах.

3. Диаграмма причины-следствия. Целью построения диаграммы процесса является учет всех его стадий в решении проблемы и нахождение логической последовательности этих стадий. Регистрация стадий позволяет быстро выявить плохо организованные процессы, разъяснить проблему и внутренние взаимосвязи между ее элементами. Еще более важным является выявление узких мест или проблемных областей, где нет эффективных процедур для принятия решений в специфических обстоятельствах Применение данного метода включает нахождение ответов на вопросы: что происходило, когда, где, как и почему, как прежде? К полученным ответам прибавляется вторичная информация. Данный метод может также использоваться для определения области, где необходима дополнительная информация

4. Анализ почему-почему. Этот метод начинается с формулирования проблемы и поиска ответа на вопрос, почему эта проблема возникла. Таким способом могут быть установлены главные причины появления проблемы. Далее рассматривается каждая из главных причин и вновь задается вопрос, почему эти причины возникли, и так далее. Эта процедура продолжается до тех пор, пока или причина окажется достаточно частной, или больше не может быть выяснено ответов на вопрос «почему?».

3.2 Методы работы в команде

1. Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др.

1.1. Прямая «мозговая атака» - форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель -- отбор идей.

Правила для участников следующие:

- количество участников -- 4-15;

- желателен различный уровень их образования и специализации;

- время работы -- от 15 мин. до 1 ч;

- участники садятся за стол лицом друг к другу;

- запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

- время выступления для участника -- 1-2 мин;

- высказываются любые идеи;

- количество идей важнее их качества.

1.2. Обратная «мозговая атака». Технология этой формы

коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а высказывание критических замечаний по уже высказанным идеям. Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. Целесообразно всех участников разделить на группы:

- генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);

- анализа проблемной ситуации и оценки идей; группу генераторов контридей.

1.3. Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления.

2. Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

3. Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения.

4. Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

5. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

6. Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

Лекция 4 Управленческие решения в системе государственного и местного управления Республики Беларусь

4.1 Решения Совета Министров Республики Беларусь

По каждому вопросу, вносимому на рассмотрение Совета Министров Республики Беларусь, как правило, представляется проект постановления Совета Министров Республики Беларусь.

К проекту прилагаются:

- сопроводительное письмо и обоснование необходимости издания распоряжения, включая финансово-экономическое обоснование; Сопроводительные письма к проектам постановлений, распоряжений должны быть подписаны, а проекты постановлений, распоряжений и иные документы завизированы руководителями органов государственного управления, вносящими вопрос, а во время отсутствия этих должностных лиц - лицами, исполняющими их обязанности.

- документы, содержащие информацию о согласовании проекта, в том числе о замечаниях и предложениях, поступивших при его согласовании, но не учтенных в нем;

- экспертные заключения по проекту, если они имеются;

- список лиц, разработавших проект; В список лиц, разработавших проект постановления (распоряжения), в обязательном порядке включаются сведения о работниках структурных подразделений органа государственного управления, в том числе юридической службы, главном юрисконсульте, юрисконсульте, принимавших участие в разработке проекта. В список могут также включаться сведения о работниках иных органов государственного управления, согласовывавших проект.

- иные документы, относящиеся к проекту.

Проекты постановлений (кроме проектов постановлений об отмене актов министерств и иных республиканских органов государственного управления), распоряжений до внесения в Совет Министров Республики Беларусь подлежат согласованию с заинтересованными государственными органами (организациями).

Проекты постановлений согласовываются органами государственного управления в 10-дневный срок, проекты распоряжений - в 3-дневный срок со дня их получения (не считая выходных дней и дней, объявленных нерабочими), если иной срок не установлен поручением Совета Министров Республики Беларусь или его Президиума. Проекты правовых актов, направляемые в Совет Министров Республики Беларусь, должны быть согласованы с Министерством юстиции. Министерство юстиции в двухдневный срок возвращает проект в представивший его орган. Проекты постановлений, распоряжений по вопросам использования денежных средств, в том числе бюджетных, должны быть согласованы с Министерством финансов. Проекты постановлений по вопросам, регулирующим экономические отношения, должны быть согласованы с Министерством иностранных дел, которое дает заключение об их соответствии двусторонним международным договорам Республики Беларусь и Российской Федерации.

При имеющихся по внесенному проекту постановления, распоряжения неустраненных разногласиях решение по этому проекту принимает Заместитель Премьер-министра Республики Беларусь, в ведении которого находится соответствующий вопрос, с докладом при необходимости Премьер-министру Республики Беларусь. При этом к проекту, по которому имеются разногласия, прилагаются протокол согласительного совещания, перечень разногласий с мотивировками и подлинники писем с замечаниями, подписанные руководителями соответствующих органов государственного управления.

Проекты постановлений и распоряжений печатаются на соответствующих бланках и визируются на лицевой стороне последнего листа проекта, а при отсутствии места - на оборотной стороне этого листа руководителем органа государственного управления, внесшего проект в Совет Министров Республики Беларусь, Министром финансов, Министром экономики и Министром юстиции (кроме проектов, не подлежащих согласованию с Министерством юстиции согласно пункту 8 настоящего Регламента), заместителями Премьер-министра Республики Беларусь, а также Руководителем Аппарата Совета Министров

Республики Беларусь; приложения к проектам постановлений и распоряжений визируются на лицевой стороне каждого листа руководителем органа государственного управления, внесшего проект в Совет Министров Республики Беларусь

Все направляемые в Совет Министров Республики Беларусь проекты постановлений и распоряжений с сопроводительными документами поступают в управление делопроизводства Аппарата Совета Министров Республики Беларусь. Поступившие в иное структурное подразделение Аппарата Совета Министров Республики Беларусь документы, подлежащие регистрации, должны быть переданы в тот же день в управление делопроизводства

После регистрации в установленном порядке проекты постановлений и распоряжений со всеми прилагаемыми к ним материалами передаются в структурные подразделения Аппарата Совета Министров Республики Беларусь, в ведении которых находятся соответствующие вопросы.

Руководитель структурного подразделения и работники Аппарата Совета Министров Республики Беларусь не принимают к исполнению проекты постановлений и распоряжений, не согласованные заинтересованными органами государственного управления, а также без представления необходимых сопроводительных документов. Такие проекты подлежат возврату внесшим их должностным лицам с одновременным представлением предложений о мерах ответственности к виновным в некачественной подготовке документов.

Поступившие из управления делопроизводства в структурные подразделения Аппарата Совета Министров Республики Беларусь документы после проверки правильности их направления передаются руководителем структурного подразделения для исполнения работнику, ответственному за подготовку документов по соответствующим вопросам в Аппарате Совета Министров Республики Беларусь.

Подготовка к принятию постановлений и распоряжений должна проводиться в течение сроков, определенных в законе Республики Беларусь или Президентом Республики Беларусь, Советом Министров Республики Беларусь, его Президиумом, Премьер-министром Республики Беларусь, заместителями Премьер-министра Республики Беларусь, руководством Аппарата Совета Министров Республики Беларусь.

Проекты постановлений и распоряжений по завершении работы над ними печатаются на соответствующих бланках и визируются работником и руководителем структурного подразделения Аппарата

Совета Министров Республики Беларусь, ответственного за подготовку проекта, работниками редакционного сектора протокольно-издательского отдела управления делопроизводства и юридического управления, прорабатывавшими проект, заместителем Руководителя Аппарата Совета Министров Республики Беларусь, курирующим структурное подразделение Аппарата Совета Министров Республики Беларусь, ответственное за подготовку проекта.

Текстовые приложения к этим проектам по завершении работы над ними визируются ответственным за их подготовку работником и руководителем соответствующего структурного подразделения Аппарата Совета Министров Республики Беларусь, работником редакционного сектора протокольно-издательского отдела управления делопроизводства и работником юридического управления (нетекстовые приложения визируются ответственными за их подготовку работниками структурного подразделения и редакционного сектора протокольно-издательского отдела управления делопроизводства).

К проектам постановлений и распоряжений, представляемым на подпись, в случае необходимости прилагается сравнительный анализ действовавшей и вновь предлагаемой редакции проекта, справка с изложением краткого содержания вопроса и заключений органов государственного управления, а также с указанием аналогичных ранее принятых решений и дополнительных данных, которые могут потребоваться для решения вопроса. В справке должно быть указано, с кем согласован проект в последней редакции.

Проекты постановлений и распоряжений рассматриваются заместителями Премьер-министра Республики Беларусь в порядке, установленном Премьер-министром Республики Беларусь.

Представление на подпись Премьер-министру Республики Беларусь проектов постановлений и распоряжений производится Руководителем Аппарата Совета Министров Республики Беларусь, а в отсутствие Руководителя Аппарата Совета Министров Республики Беларусь - его первым заместителем в порядке, устанавливаемом Премьер-министром Республики Беларусь.

Проекты постановлений, рассмотренные на заседаниях Совета Министров Республики Беларусь и его Президиума, в случае необходимости дорабатываются в соответствии с принятыми на заседаниях решениями Решение о том, что постановление или его отдельные положения не подлежат опубликованию, принимается Руководителем Аппарата Совета Министров Республики Беларусь, о чем на оригинале документа делается соответствующая отметка.

Распоряжения вступают в силу с момента их подписания, если в них не указан иной срок вступления в силу. Обнародование постановлений в изданиях, не являющихся официальными, и других средствах массовой информации осуществляется в соответствии с законодательными актами.

Постановления независимо от опубликования, а также распоряжения после их принятия рассылаются в установленном порядке Аппаратом Совета Министров Республики Беларусь органам государственного управления и организациям согласно указателю рассылки, составляемому ответственным за подготовку документа работником Аппарата Совета Министров Республики Беларусь, с использованием информационных систем и сетей в виде электронных документов.

Вопросы исполнения решений Совета Министров Республики Беларусь рассматриваются ежеквартально на заседаниях Президиума Совета Министров Республики Беларусь.

4.2 Решения Гомельского областного исполнительного комитета

План работы облисполкома составляется на полугодие и утверждается решением. Для подготовки проекта плана работы облисполкома комитеты, управления, отделы облисполкома, организации, подчиненные облисполкому, представляют согласованные с заместителями председателя облисполкома в соответствии с распределением обязанностей предложения в главное управление организационно-кадровой работы облисполкома до 25 апреля и 25 октября. Проекты плана работы облисполкома и решения о его утверждении подготавливаются главным управлением организационно-кадровой работы облисполкома и вносятся на рассмотрение облисполкома Контроль за исполнением плана работы облисполкома осуществляют заместители председателя облисполкома, управляющий делами облисполкома в соответствии с распределением обязанностей. Общий контроль за исполнением плана работы облисполкома возлагается на управляющего делами облисполкома

Главное управление организационно-кадровой работы облисполкома на основании предложений комитетов, управлений, отделов облисполкома, организаций, Гомельского городского исполнительного комитета, районных исполнительных комитетов (далее - горрайисполкомы) составляет ежемесячный и еженедельный перечень

основных организационно-массовых мероприятий, проводимых облисполкомом, его комитетами, управлениями, отделами, организациями, горрайисполкомами, и направляет его председателю облисполкома, заместителям председателя облисполкома, управляющему делами облисполкома, членам облисполкома, комитетам, управлениям, отделам облисполкома, организациям, горрайисполкомам.

Облисполком в пределах своих полномочий принимает решения. Решения подписываются председателем облисполкома и управляющим делами облисполкома. Облисполком в установленном законодательством Республики Беларусь порядке может принимать совместные решения с другими органами

Председатель облисполкома издает в пределах своей компетенции распоряжения председателя Гомельского областного исполнительного комитета (далее - распоряжения). Распоряжения издаются председателем облисполкома в пределах его компетенции в порядке оперативного руководства по вопросам, не требующим коллегиального рассмотрения, для организации работы облисполкома и его аппарата, а также во исполнение ранее принятых решений облисполкома. Распоряжения не могут отменять или изменять решения. Распоряжения подписываются председателем облисполкома, приложения к распоряжениям - управляющим делами облисполкома.

Решения по отдельным вопросам могут оформляться протоколами совещаний у председателя облисполкома и его заместителей, а также в виде их указаний и поручений, которые являются обязательными для исполнения указанными в этих документах должностными лицами, структурными подразделениями облисполкома, организациями. Положения, содержащиеся в указанных в настоящем пункте протоколах, указаниях и поручениях, не должны носить нормативный характер. Порядок подготовки протоколов совещаний у председателя облисполкома и его заместителей, а также порядок доведения до исполнителей протоколов, указаний и поручений председателя облисполкома и его заместителей устанавливаются ими.

Представление на подпись председателю облисполкома проектов решений и распоряжений производится управляющим делами облисполкома в порядке, установленном председателем

Решения по вопросам оказания единовременной денежной помощи оформляются протокольной записью Решения, которые ввиду важности и срочности предусмотренных в них мероприятий подлежат широкому и немедленному обнародованию, публикуются в газете "Гомельская праўда", а в необходимых случаях доводятся до сведения через областное телевидение и радио

Решения и распоряжения, независимо от опубликования, рассылаются протокольным сектором отдела делопроизводства и контроля управления делами облисполкома (протокольный сектор), как правило, не позднее семи дней после их принятия

Решения и распоряжения вступают в силу с момента их подписания, если в них не указан иной срок введения в действие. При этом решения, касающиеся прав, свобод и обязанностей граждан, вступают в силу только после их официального опубликования в газете "Гомельская праўда".

Решения, носящие нормативный характер, подлежат представлению в Министерство юстиции Республики Беларусь для прохождения юридической экспертизы, включения в Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь и вступают в силу в установленном законодательством Республики Беларусь порядке.

Порядок внесения вопросов на рассмотрение в областной исполнительный комитет следующий.

На рассмотрение в облисполком вносятся вопросы, которые отнесены к его компетенции и не могут быть разрешены комитетами, управлениями, отделами облисполкома, другими областными органами управления, организациями, подчиненными облисполкому, горрайисполкомами, администрациями районов города Гомель (далее, если не указано иное, - органы управления) самостоятельно или совместно.

Вопросы вносятся заместителями председателя облисполкома, управляющим делами облисполкома, членами облисполкома, руководителями органов управления и лишь в исключительных случаях, во время отсутствия этих должностных лиц, - их первыми заместителями. В случае нарушения указанного требования внесенные в облисполком документы подлежат возврату представившим их должностным лицам.

Для подготовки на заседание облисполкома наиболее важных вопросов распоряжением председателя облисполкома может образовываться рабочая группа, возглавляемая заместителем председателя облисполкома, управляющим делами облисполкома, членом облисполкома, руководителем комитета, управления, отдела облисполкома.

По каждому вопросу, вносимому на рассмотрение в облисполком, как правило, представляются проект решения облисполкома или проект распоряжения председателя облисполкома, справка-обоснование с кратким изложением существа вопроса и обоснованием необходимости принятия данного решения, распоряжения, сведениями о ранее принятых решениях, распоряжениях по данному вопросу, приложением в необходимых случаях соответствующих расчетов, планов, ведомостей и других документов, относящихся к проекту, и перечень органов управления и организаций, которым должно быть разослано принятое решение, распоряжение. К проекту решения представляется также список должностных лиц, приглашенных на заседание облисполкома.

Справки-обоснования должны быть подписаны, а первый экземпляр проектов решений, распоряжений и приложений к ним завизирован руководителями органов управления, вносящими вопрос. Список должностных лиц, приглашенных на заседание, с указанием фамилии, имени, отчества (полностью), должности докладчика, выступающих, времени рассмотрения вопроса должен быть завизирован заместителем председателя облисполкома, курирующим отрасль

Подготовка проектов решений и распоряжений органами управления должна осуществляться в строгом соответствии с требованиями Закона Республики Беларусь от 10 января 2000 года "О нормативных правовых актах Республики Беларусь" (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2000 г., N 7, 2/136), актов законодательства Республики Беларусь, настоящего Регламента и установленными правилами нормотворческой техники. Персональная ответственность за качество внесенных проектов решений, распоряжений, прилагаемых документов и достоверность сведений, содержащихся в них, возлагается на руководителей органов управления, а во время отсутствия этих должностных лиц - на их первых заместителей

Вносимые в облисполком проекты решений, распоряжений, затрагивающие интересы других органов управления, должны быть согласованы с ними. Согласование производится путем визирования проекта руководителями органов управления, а во время отсутствия этих должностных лиц - их первыми заместителями. Руководители органов управления, кроме горрайисполкомов, обязаны согласовать проекты решений в трехдневный срок, проекты распоряжений - в двухдневный срок, председатели горрайисполкомов - соответственно в пятидневный и трехдневный срок (не считая выходных дней) или обосновать имеющиеся возражения и приложить в необходимых случаях свои замечания, уточненную редакцию. Отказ от согласования не допускается.

Проекты решений, распоряжений должны пройти юридическую экспертизу в отделе по работе с обращениями граждан и правовому обеспечению облисполкома управления делами облисполкома. Проекты решений, распоряжений по вопросам использования финансовых средств, в том числе бюджетных, должны быть согласованы с финансовым управлением облисполкома.. Все проекты решений, вносимые на рассмотрение в облисполком, согласовываются с первым заместителем председателя облисполкома, заместителями председателя облисполкома, всеми заинтересованными.

Если по проекту решения, распоряжения при согласовании высказаны замечания и разногласия, орган управления, организующий подготовку проекта решения, распоряжения, принимает меры к их устранению до внесения его в облисполком, председателю облисполкома. Если в процессе согласования проекта решения, распоряжения замечания и разногласия устранить не удалось, орган управления, организующий подготовку проекта решения, распоряжения, излагает свое мотивированное мнение по каждому неучтенному замечанию и разногласию.