Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ПРАВА»

«Допустить к защите» Направление _Менеджмент_____

Проректор по учебной работе Кафедра _Менеджмента________

д.п.н., профессор А.В. Козлов

___________________________

«_____» _____________ 2012 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

«влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия»

Студента __4__ курса группы № 6-141______

Подоляко Анатолия Викторовича

Руководитель: к.э.н., доцент

Репкин Александр Игоревич

Зав. кафедрой: к.э.н., доцент

Шамина Любовь Константиновна

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2012



Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

§ 1. Понятие и сущность организационной культуры

§ 2. Значение и роль организационной культуры на предприятии

§ 3. Классификация организационной культуры

§ 4.Особенности организационной культуры в современной России

§ 5. Методология формирования организационной культуры

§ 6. Методы изменения организационной культуры и показатели её оценки

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ ОАО «ГАЗПРОМ»

§ 1.История компании

§ 2. Финансовое состояние компании

§ 3. SWOT-анализ компании

§ 4. Анализ сложившейся организационной культуры компании

§ 5 Сравнительный анализ с аналогичными Российскими компаниями

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ОАО «ГАЗПРОМ»

§ 1. Рекомендации по использованию организационной культуры с целью повышения эффективности деятельности

§ 2. Применение методов организационной культуры для повышения эффективности деятельности и оценка результатов

§ 3. Оценка результатов применяемых методов

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

Понятие «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни рабочего коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Кроме того, организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой сферы знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Актуальность этой темы в наше время весьма велика, поскольку именно организационная культура является основополагающим фактором эффективности деятельности и формирования ее имиджа.

Целью данной выпускной квалификационной работы автор поставил изучение организационной культуры, и разработки рекомендаций по ее улучшению на примере ОАО «Газпром»

Задачи работы:

· Раскрыть понятие организационной культуры

· Рассмотреть виды организационных культур

· Описать особенности организационной культуры в России

· Рассмотреть методы формирования и изменения организационной культуры

· Дать характеристику ОАО «Газпром»

· Оценить финансовое состояние предприятия

· Оценить сложившуюся организационную культуру предприятия

· Провести сравнение организационной культуры ОАО «Газпром» с организационной культурой аналогичных Российских предприятий в отрасли

· Предложить рекомендации по улучшению организационной культуры предприятия в целях повышения эффективности его деятельности

· Предложить использование методов изменения организационной культуры на предприятии

· Провести оценку предложенных методов

Предмет данной выпускной квалификационной работы - влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия, в качестве примера автор выбрал ОАО «Газпром» поскольку это предприятие является экономически и коммерчески успешным, его организационная культура четко определена и может быть изменена для достижения максимальной эффективности деятельности предприятия и улучшения его имиджа в глазах потребителей. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

§ 1. Понятие и сущность организационной культуры

Теоретический анализ данной темы целесообразно начать с определения самого понятия «организационной культуры».

В современной литературе существует большое множество определений данного понятия. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, данный термин не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые формулируются каждый раз в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, нет[1.с 231]

Термин “культура” у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Безусловно, дать грамотное краткое определение любому широкому понятию (даже давно устоявшемуся) весьма трудно. Такие определения и характеристики легко даются “со стороны”, т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же всегда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обусловлены, конечно, не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью самого понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т.д.[2.c.127]

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых всеми членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.[3.c 64]

Далее автор хотел бы рассмотреть различные трактовки понятия «организационная культура» зарубежными и отечественными авторами:

Зарубежные авторы.

Э. Жак. Организационная культура - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".[4.с 97]

Л. Элдридж, А. Кромби. Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.[5.c 109]

X. Шварц, С. Дэвис. Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.[1. c.211]

У.Оучи. Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.[6.c.18]

К. Голд. Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.[7.c.37]

Л. Смирцич. Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.[8.c 23]

Э. Шейн. Культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам, как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.[9.c 11]

Г. Хофстеде. В широком смысле организационная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.[10.c 15]

Отечественные авторы.

Р.Л. Кричевский. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.[8.c.27]

Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.[8.c 33]

В.В. Томилов. Корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.[11.c 36]

В.В. Козлов, А.А. Козлова. Корпоративная культура - система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.[12.c.35-36]

А.О. Блинов, О.В. Василевская Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.[13.c.49]

В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. [14.c.578]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников

Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура - это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д.[15.c.14]

Не следует путать организационную культуру с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли.[16.c.61] В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационную культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение.

Из приведенных в данном параграфе определений организационной культуры наиболее актуальным автор считает определение, предложенное К.Голдом т.к. на мой взгляд, организационная культура любой организации, какой бы она ни была, является одной из ее ключевых отличительных черт и делает ее уникальной на фоне других организаций, формируя имидж этой организации, отношение к ней со стороны клиентов а так же оказывающая существенное влияние на эффективность ее деятельности. Дальнейший свой анализ автор будем проводить, опираясь именно на это определение.

§ 2. Значение и роль организационной культуры на предприятии

организационный культура эффективность оценка

Значение организационной культуры в развитии любого предприятия определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности на предприятии. Это создает у сотрудников ощущение надежности самого предприятия и своего положения в нем, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.[17.с 23]

Организационная культура не может быть заимствована. Пересадка с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив по-своему уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.[18. c.91]

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчить общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.[19.c 102-103] Замечено, что высококвалифицированные кадры меньше зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи, родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность перспектив. Во многом может определять культуру организации культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль).

Лидерство - важный компонент руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя - стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.[20.c.79] Лидерство можно воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культур

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала)

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.[21.c 41]

Роль организационной культуры в организации можно разделить следующим образом:

1. Направленная на взаимодействия с внешними субъектами (внешняя роль). Культура во многом определяет имидж организации. Имидж - устойчивый образ, который сложился об организации у внешних субъектов. Культура может упростить или усложнить получение кредита, инвестиций или установление долгосрочных партнерских связей. Культура может упростить или усложнить размещение ценных бумаг организации. Она определяет (во многом) рекламную политику и эффективность рекламы. Культура определяет стратегические ( не тактические) цели во взаимодействии с партнерами и клиентами, так же она во многом определяет гуд-вилла (цена репутации) - это разность между стоимостью фирмы на рынке и ценой ее реальных активов. Во внешней среде эффективную культуру можно увидеть по положительному гуд-виллу.

2. Внутренняя роль. Культура упрощает координации действий подразделений организации, превращая ее в единое целое, ускоряет процесс принятия решений и их реализации, обеспечивает единство понимания целей и задач организации. Организационная культура имеет эффект в виде снижения или роста транзакций (издержек на ведение переговоров, накладные расходы, оценку продукции, издержки на оппортунистическое поведение сотрудников (внутренние враги, находясь внутри организации сотрудники совершаю действия, поступки или бездействие, которые приводят к ухудшению ее состояния .Самый распространенный вид -скрытый саботаж (не осуществляются ожидаемые действия)[22]

§ 3. Классификация организационной культуры

Разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации.

В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить следующие виды организационных культур:

1. Доминирующая культура - это культура организации в целом.

2. Субкультура - культура отдельного подразделения, она содержит элементы доминирующей культуры, но в то же время может отличаться.

3. Сильная культура - культура, когда четко сформулирована система ценностей, эти ценности разделяются всеми или почти всеми в организации, если эти ценности внутренне не противоречивы.

4. Слабая культура - культура ценности, которой сформулированы не четко, они противоречивы или им готовы следовать немногие.

Слабая культура - всегда плохо. Сильная - не всегда хорошо.

5. Положительная культура - способствующая развитию организации, повышающая ее эффективность, помогающая организации добиться успеха.

6. Отрицательная культура - препятствующая развитию организации, снижающая ее эффективность и мешающая организации добиться успеха.

7. Формальная культура - закрепленная в документах (должностные инструкции, кодекс и т. д).

8. Неформальная (реальная) культура - она может совпадать с формальной, а может ей противоречить. Это та культура, которая есть на самом деле.

9. Материальная культура - имеющая вещественные доказательства (офисная мебель и т. д)

10. Нематериальная культура - не имеет вещественных носителей (ценности, правила поведения и т.п.)[22]

Типология по уровням Э. Шейна.

Верхний уровень - поверхностный, проявляется в символах, отражается в документах. Его легче всего определить, хотя он недостаточно информативен. В него входят формальная и материальная культура

Уровень артефактов - включает в себя традиции, установленные образцы поведения. Он более глубокий и более значимый.

Глубинный уровень - уровень усвоенных ценностей и норм. Самый сложный уровень. Уровень сознания человека.[23.c.184]

Типология К. Камерона и Р. Куина.

К. Камерон и Р. Куина основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В ее основе лежат две шкалы, отражающие критерии эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность).[24.c.89]

Основные характеристики четырех типов культуры:

1. Клановая культура. Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников - связующая сущность организации. Критерии успеха - здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.

2. Адхократическая культура. Динамика и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха - производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу

3. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они - координаторы и организаторы. Формальные правила - связующая сущность организации. Критерии успеха - низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы - обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.

4. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха - проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота - репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.[25.c.54]

Типология Т. Ю. Базарова и П. В. Малиновского.

1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.

2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.

3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.

4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность основывается на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности.[26.c.32]

Типология Г.Харрисона.

Модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации стремятся быть рациональными и аккуратными, в центре - процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.

2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества работы и достижений.

4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Приоритет абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.[27.c.38-40]

Типология Г.Ховстеда.

Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам:

1. Индивидуализм / коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. "Общество" как олицетворение индивидуалистической ориентации, реализовано в США, Австралии и Великобритании. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения, характеризуется как "сообщество", которое основывается на взаимной симпатии и понимании.

2. Зона власти (Power Distance, PDI).Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (Франция, Бельгия, Япония, Югославия). Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Например, внутри компаний уровень доходов включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или невозможность непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимых фирмой и др.).

3. Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации в снижении неуверенности и неопределенности; слабое стремление к устранению неопределенностей означает низкую проработку процедур управления, стандартизацию, и специализацию. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью; в противном случае характеризуется большей рефлекцией и бесстрастностью.

4. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни.[28.c.62-63]

Типология Дж. Моутона и Р. Блейка.

По мнению Р. Блейка и Дж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый - ориентация на продукцию и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.

В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.

4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.

5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.[29]

§ 4. Особенности организационной культуры в современной России

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.[30.c.5-6]

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - является одним из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.[31.c.80-82]

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.[32]

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим.[33.c.34-35]

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.[34.c.71-72]

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. В организациях с целевой организационной культурой, должностные обязанности каждого работника четко ограничены и расписаны. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.[35.c 22]

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководители, владеющие полным спектром полномочий, создают внутренний и внешний имидж предприятия. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач.

Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы:

· профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

· преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

· межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

· материальные и моральные стимулы поощрения. [36.c 38]

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.[37.c.35]

§ 5.Методы формирования корпоративной культуры

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной

стране. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры[25.c.62]

Среди методов формирования организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги;

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

3. Внешние символы.

4. Истории, легенды, мифы и обряды.

5. То, что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика организации. Это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. [38]

8. Обеспечение прямых и обратных информационных потоков. Руководитель должен информировать сотрудников о задачах предприятия, функциях персонала, проводимых мероприятиях и т.д. Использование информации, идущей от исполнителей, коллег, широких масс трудящихся, поможет руководителю лучше ориентироваться в сложившейся ситуации, своевременно принимать меры, касающиеся сферы его деятельности. Особенно важны информационные потоки в организациях, насыщенных инновационными процессами. В этом случае особое внимание уделяется информационным сетям, согласованности знаний, действий и объектов изменения.

9. Регламентация деятельности сотрудников предприятия. Предполагает создание двух документов: корпоративных правил - декларацию принципов взаимоотношений предприятия и сотрудника, подробное описание всех возможных ситуаций.

10. Применение методов мотивации, включающих экономические (размер зарплаты, надбавок и компенсаций), административные (перевод на другую работу, увольнение) и психологические (одобрении, похвала). Среди работников, согласно мотивационным теориям, можно выделить следующие типы:

1. «Трудоголики» - работники, ценящие содержание работы, возможность проявить себя и доказать свою состоятельность;

2. «Экономически активные работники» - сотрудники, рассматривающие работу как источник заработка и прочих благ;

3. «Экономически пассивный» - работник, повышающий производительность труда вследствие моральных и идеологических соображений. Реагирует только на моральное стимулирование;

4. «Люмпенизированный работник» - обладает слабой мотивацией к эффективной работе, имеет низкую квалификацию.

11. Регулирование конфликтов, возникающих в коллективе посредством педагогических (беседы с конфликтующими сторонами) или административных методов (применяются в случае неэффективности педагогических методов.

Возникновение конфликтов возможно вследствие появления организационно-производственных стрессов - напряженного состояния работника, выражающегося в совокупности психофизиологических реакций, возникающих под воздействием экстремальных факторов организационно-производственной жизнедеятельности. Одним из способов преодоления конфликта является забастовка, проведение которой устанавливается статьей 409 ТК РФ. [39.c.61]

Всегда следует помнить, что культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь - предоставив людям новые возможности. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное - чтобы они не были оторваны от задач компании.

Корпоративная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.[40.c.53]

За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность. На формирование корпоративной культуры предприятия влияют национальные особенности, но также возможно использование опыта зарубежных стран. На формирование корпоративной культуры влияют факторы внешней адаптации (миссия, цели, средства, контроль и корректировка действий) и внутренней интеграции (язык, критерии входа и выхода, власть и статус, личные отношения, религия и идеология, награждение и наказание).

Среди методов создания новых ценностей следует выделить использование лозунгов, мифов, символов, историй и легенд, определение задач менеджмента, обеспечение информационных потоков, активная кадровая политика. При необходимости на некоторых предприятиях возможно использование регламентации, как метода формирования корпоративной культуры посредством создания особых документов: корпоративных правил и документов, подробно описывающих все трудовые ситуации.

Важную роль играет метод мотивации как средства обеспечения заинтересованности каждого сотрудника в эффективности собственной трудовой деятельности и успешной работы предприятия за счет применения административных (санкции, административные поощрения и наказания), экономических (зарплата, премии, надбавки) и психологических (похвала, одобрение, признание) средств мотивации.

§ 6. Методы изменения организационной культуры и показатели её оценки

Необходимость в изменении организационной культуры возникают в тех случаях, когда эта культура является слабой или противоречивой либо отрицательной. Так же это необходимо в случае, когда изменяется сама организация-выходит на новые рынки, реорганизуется и т.п., когда происходит смена руководства (приходят новые люди с новым видением) и особенно важно изменение культуры при наступлении организационного кризиса (происходит резкое ухудшение ситуации вследствие внешних (МФК) или внутренних факторов (падение доли рынка, объёмов сбыта, уменьшение прибыли, массовые увольнения работников, ухудшение партнерских и клиентских отношений)

Рассмотрим шесть шагов изменения организационной культуры:

Предварительный этап.

Необходимо сформировать группу сторонников. Эти люди будут отстаивать нашу позицию на местах. Нужны наиболее авторитетные представители работников разного уровня управления и разных подразделений. Группа должна быть обозримой (10-15 человек).

I шаг. Диагностика существующего состояния организационной культуры.

Группе необходимо сформулировать общее, единое представление о том что из себя представляет существующая организационная культура, (например использовав метод OCAI ),в чем она проявляется (какое поведение поощряется, а какое наказывается, что игнорируется а что наоборот ценится, какие символы несут эту культуру, каковы ее традиции и т. д),и чем она их не устраивает (в чем недостатки, что культура мешает сделать и т. д).

II шаг. Диагностика желаемого состояния организационной культуры.

Группа должна выработать единый общий взгляд на то, что ждет организацию в будущем, что будет означать успех для организации и какая организационная культура способна обеспечить достижение этого успеха. (ценности, образцы поведения и т .д)

III шаг. Анализ соотношения результатов I и II шагов

Группа определяет что необходимо изменить, для того чтобы перейти от нынешнего состояния к будущему? Что необходимо ослабить, а что - усилить? От чего им нельзя отказаться?

Результат: Единое понимание группы-то, что в итоге им необходимо сделать.

IV шаг. Формирование мифов и историй иллюстраций.

Миф - это что принимается на веру и зачастую сопровождается эмоциями.

Нужно довести организационную культуру до создания рядовых работников (через лозунги, правила, примеры, иллюстрации…)

V шаг. План действий (Что конкретно необходимо сделать?)

Группа должна определить следующее:

1. С чего начать?

2. Что делать?

3. Как осуществлять контроль?

Начинать нужно с простого. Необходимо календарно расписать: что и в какие сроки? Что будет индикатором изменений (Создание инициативных групп, сколько реальных изменений принято и реализовано, какая доля предложений принесла пользу?)

VI шаг. Изменение организационной культуры.

1)Нужно отмечать даже малые победы и указывать на них подчинённым (это важно для того чтобы правильно их настроить)

2) Создавать поддержку в виде авторитетных сотрудников (лидеров групп)

3) Построить систему контроля (что и в какие сроки), (контроль результатов и сроков исполнения)

4) Информировать .Яснее и чётче определять что, как ,для чего меняется и чего в тоге нужно достигнуть, иначе люди сами будут пытаться додумывать.

5) Формировать готовность к переменам.

В ходе изменения организационной культуры есть вероятность столкнуться с сопротивлением. Выделяют следующие его виды:

a) Рациональный (человек не понимает для чего нужны перемены или не верит в них). Можно объяснить, убедить, доказать.

b) Личный (человек боится что изменения ухудшат его собственное положение) Необходимо показать возможности которые будут у этого человека в результате этих изменений, поощрять эти изменения.

c) Эмоциональный (человек не хочет ничего делать, эмоционально не готов или лень). Здесь важна позиция лидеров.

d) Объяснить причины

e) Человек должен быть убежден, что это нужно, что в этом есть необходимость. Объясняя причины мы подсознательно показываем ему их важность.

f) Организовать «панихиды»

g) Торжественное прощание со старой культурой, нужно уважительно объяснить, что старая организационная культура ушла и больше не вернется, Оскорбляя предыдущую культуру, мы тем самым унижаем этих людей. «Мы отказываемся от прошлого, потому что оно не похоже на будущее».

h) Изменить символы.

i) Изменения должны охватывать, в том числе и символизацию (стиль одежды, помещения и т. д)

j) Постоянно демонстрировать новую культуру. Не забывать, что она должна охватывать все стороны жизни организации.[22]

При оценке организационной культуры следует охватывать следующие показатели:

• индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

• структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают чёткие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчинённым;

• поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчинённым;

• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами - степень решаемости конфликтов;

• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.[25.c 71]