Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

На данном этапе развития «Лукойла» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Организационная культура ОАО «Лукойл» требует усовершенствования т.к. со временем ее влияние на эффективность деятельности компании может стать отрицательным, если своевременно не принять мер по ее изменению.

Подводя итоги, хотелось бы сказать, что в ходе проведенного анализа было установлено, что организационная культура рассматриваемых компаний во многом схожа с организационной культурой ОАО «Газпром», имея лишь небольшие различия. Это обуславливается схожими условиями функционирования и занимаемым положением на рынке.



ГЛАВА 3.АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ОАО «ГАЗПРОМ»

§ 1. Рекомендации по улучшению организационной культуры с целью повышения эффективности деятельности

Изучив особенности существующей корпоративной культуры объекта нашего исследования - ОАО «Газпром», выявлено наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством предприятия и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области корпоративной культуры.

Сильная корпоративная культура для компании - это не пустой звук, это, прежде всего успешность компании. Такая культура ускоряет процесс принятия решений, процесс адаптации новых сотрудников, помогает им определиться со своими целями в организации, а так же соотнести цели компании с целями всех сотрудников.

Предлагаю к рассмотрению мои предложения по улучшению организационной культуры с целью повышения эффективности деятельности предприятия:

1. Автор считает необходимым введение поощрений и льгот для сотрудников, который отдали компании более определенного числа лет. Инициаторами поощрения сотрудника могут быть как его непосредственные руководители, так и вышестоящие руководители компании. Осуществление поощрения производится в соответствии с иерархической цепочкой. Должно быть введено присвоение звания «Ветеран труда предприятия» для сотрудников проработавших не менее 15 лет. Также стоит ввести нематериальное поощрения, выявление лучших специалистов путем создания конкурсов среди профессионалов, размещение лучших сотрудников на досках почета и т.д. Это повысит мотивацию, как старых сотрудников ,так и новичков, только начинающих работать в компании. окажет положительное влияние на качество их труда, их отношение к компании, способствует увеличению прибыли компании

2. Следует расширить спектр услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой, расширить социальный пакет. Например, провести выдачу сотрудникам дисконтных карт дающих право на приобретение туров со скидками, предоставлять скидки на пользование товарами и услугами своей компании, Предоставлять полис ДМС для бесплатного пользования медицинскими услугами на высшем уровне в высококвалифицированных клиниках и больницах. Также сюда можно отнести предоставление ипотечного кредита в «Газпром-Банк», помощь с жильем. Также очень важным предложением является предложение улучшить оказания помощи работникам в работе с пенсионными и социальными фондами. Все это способствует созданию максимально комфортных условий труда для работников, повышает желание у сотрудников долго и качественно работать в этой компании, что благоприятно отразится на эффективности деятельности компании, и ее имидже.

3. Нужно увеличить количество подарочных сувениров с символикой компании, Это способствует увеличению эффективности рекламной политики компании, а также способствует повышению корпоративного духа, работник ассоциирует себя с крупной корпорацией, повышается его мотивация и соответственно он осуществляет свои обязанности более дисциплинированно, что, несомненно, положительно сказывается на их качестве. Также это влияет на имидж самой компании.

4. Так же автор предлагает расширить учет пожеланий, просьб и предложений сотрудников путем проведения постоянного анкетирования. Ответственным за этот процесс является отдел кадров, в большинстве случаев приглашающий группу независимых экспертов извне, При помощи анкетирования появится возможность более глубокого понимания проблем в организационной культуре, проблемы в рабочем коллективе, определение его психологического климата, что существенно упростит процесс управления и изменения организационной культуры. Сотрудники будут осознавать, что их пожелания важны для руководства, что повысит стимуляцию их деятельности, желание работать качественней.

Безусловно, управление организационной культурой играют очень важную роль в деятельности компании. В ОАО «Газпром» оно осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе был приведен ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать повышению эффективности деятельности компании.

§ 2. Применение методов организационной культуры для повышения эффективности деятельности и оценка результатов

Со временем организационная культура любой компании меняется и для ее поддержания и изменения должны применяться особые методы. Рассмотрим какая методика должны применяться в ОАО «Газпром» для того чтобы организационная культура оказывала положительное влияние на эффективность деятельности компании. Автор предлагает использовать следующие методы

1. Должно быть проведено изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

2. Изменен стиль управления кризисом или конфликтом;

3. Должно произойти перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

4. Необходимо изменение критерия стимулирования,

5. Следует провести смену акцентов в кадровой политике;

6. Необходима смена корпоративной символики и обрядности.

Стоит отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание -- это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации -- это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание -- изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации обычно возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Хотелось бы отметить, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно -- приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры.

При этом возможны два следующих подхода:

· добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

· включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

a. Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

b. основательное изменение миссии организации;

c. усиление международной конкуренции;

d. значительные технологические изменения;

e. важные изменения на рынке;

f. поглощения, слияния, совместные предприятия;

g. быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо провести сравнение ОАО «Газпром с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации я предлагаю следующее

1. Необходимо создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Нужно определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Следует провести оценку экономии, которая должна быть достигнута.

4. Желательно своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Необходимо также выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7. Необходимо обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Важно также поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Должно быть обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Нужен постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Необходима постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. А также коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Нужен постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Для того чтобы добиться ощутимых результатов я предлагаю проводить процесс изменения организационной культуры, используя шесть этапов:

Первый шаг “Осознание и принятие группой лидеров необходимости перемен”

Необходимо собрать группу лидеров, чья задача - побудить руководство осознать необходимость перемен, подвести их к пониманию того, что перемены и изменения - важнейшее условие существования любой организации.

Выделяют три основных направления, обеспечивающих организационное развитие:

* оптимизация структуры (в т. ч. численности) организации;

* совершенствование всех процессов (в т. ч. управления качеством);

* управление организационной культурой.

Как показали исследования, наибольшую результативность дает управление организационной культурой. Это связано с тем, что корпоративная культура - наиболее целостная характеристика организации, и ее изменения влекут за собой изменения в процессах и структуре учреждения.

Результатом первого шага должна стать готовность лидеров к переменам и осознание ими того, что управление корпоративной культурой является наиболее эффективным средством осуществления организационного развития ОУ.

Второй шаг “Формирование готовности лидеров к инновационной деятельности”

На данном этапе необходимо обсудить с лидерами инновационность такой деятельности, как управление организационной культурой.

Результатом второго шага должна стать готовность группы лидеров к инновационной деятельности в области управления организационной культурой.

Третий шаг “Знакомство группы лидеров с элементами и структурой организационной культуры”

Для того чтобы управлять организационной культурой, надо знать ее структуру и отдельные элементы. Согласно теории Э. Шейна, существуют три взаимосвязанных и взаимообусловленных уровня организационной культуры.

Поверхностный уровень - уровень артефактов - включает все то, что можно увидеть, услышать и почувствовать. К этому уровню относятся:

* внешнее оформление помещений;

* дресс-код сотрудников;

* особенности языка (принятой манеры общения);

* символы, ритуалы, традиции;

* мифы и история (отдельные истории, события) организации;

* принятые стандарты деятельности.

Эти внешние элементы являются отражением более глубокого уровня организационной культуры - уровня провозглашаемых ценностей, который включает в себя вербализованные (словесно представленные) убеждения, нормы и правила поведения. Эти ценности чаще всего утверждаются лидерами организации и помогают управлять поведением сотрудников. В большинстве организаций, работающих с собственной культурой, уровень провозглашаемых ценностей представлен миссией, принципами и брендом.

Наряду с провозглашаемыми ценностями существуют и непровозглашенные, т. е. словесно не представленные убеждения, нормы и правила. Люди часто пользуются ими неосознанно. Новичку, пришедшему в организацию, потребуется время и усилия, чтобы узнать эти ценности.

Глубинным уровнем организационной культуры является уровень базовых представлений. Это осознанные (в результате специальных усилий) или чаще неосознанные представления сотрудников о наивысших человеческих ценностях, сущности людей, их мотивации. В каждой организации свой набор базовых представлений, он напрямую зависит от культур социумов, существующих в организации, от области деятельности организации, от личных суждений ее лидеров.

В ОУ базовые представления связаны с понятиями о роли школы в обществе, приоритетности интересов учащегося, школы или педагогов, об отношениях учителя и учеников, педагогов и руководителя и т. п. Базовые представления проявляются на уровне провозглашаемых ценностей, находят в нем свое словесное оформление.

На какие элементы культуры можно воздействовать в целях ее изменения? Прежде всего, на уровень провозглашаемых ценностей, а также на уровень артефактов. Но вводить любые новые (или изменять) элементы культуры необходимо только после обсуждения и достижения согласия с большинством педагогического коллектива. Такое обсуждение позволит почувствовать, соответствуют ли предлагаемые изменения внешних элементов культуры базовым представлениям сотрудников.

В результате третьего шага группа лидеров должна освоить элементы организационной культуры, на которые можно влиять, чтобы изменить культуру в целом.

Четвертый шаг “Выбор группой лидеров конкретных элементов культуры, которые будут изменены (или введены как новые)”

На этом этапе группа лидеров должна обсудить и определить, какие элементы культуры уровня провозглашаемых ценностей и артефактов следует изменить, чтобы профиль культуры организации стал продвигаться в сторону предпочитаемого.

Один из элементов культуры уровня провозглашаемых ценностей - принципы. Принятые в результате обсуждения и достижения консенсуса, принципы являются мощным регулятором поведения сотрудников. Они могут быть клановыми, рыночными, иерархическими или адхократическими.

Ценности организации могут быть представлены не только в открытом, четко сформулированном виде (как принципы), но и в виде метафоры, истории-иллюстрации. Такие легенды, истории образно и эмоционально описывающие желательное поведение сотрудников, не один раз рассказанные руководителем и лидерами организации в соответствующих ситуациях, являются мощным средством “заражения” сотрудников нужными ценностями, своего рода “образным кодированием”.

Группа лидеров может вспомнить реальные истории, описывающие поведение сотрудников, соответствующее нужному типу культуры. Историй может быть несколько, с несколькими героями, и они должны регулярно транслироваться коллективу в подходящих ситуациях.

Важный элемент организационной культуры - дресс-код сотрудников. Жесткий деловой стиль способствует развитию иерархической культуры. Отсутствие дресс-кода способствует адхократии (интересно, что в Кремниевой долине в США, там, где сконцентрированы высокотехнологичные компании, приветствуется свобода в выборе одежды). Какой дресс-код будет соответствовать предпочитаемому профилю культуры вашего учреждения - следует обсудить и решить.

Аналогично: то или иное внешнее оформление помещений, стиль общения и взаимоотношений, ритуалы и традиции “тянут” организацию к тому или иному типу культуры. Корректное изменение этих элементов приведет к постепенному изменению культуры в целом.

Результатом четвертого шага должен стать выбор 3-4-х элементов организационной культуры для изменения их в течение 3-4-х месяцев. Этими элементами могут быть: миссия, принципы, бренд, истории, традиции, внешнее оформление, дресс-код и т. д. Не следует сразу браться за изменение всех элементов. Постепенность здесь более уместна.

Пятый шаг “Планирование группой лидеров конкретных действий”

На данном этапе необходимо составить план, включающий в себя конкретные действия, мероприятия, которые приведут к изменению профиля организационной культуры. Каждый из лидеров может взять на себя руководство отдельным мероприятием, подобрав команду сотрудников. Среди мероприятий могут быть деловые игры для разработки миссии или принципов организации, логотипа; дискуссии о дресс-коде, внешнем оформлении, компонентах стиля общения в ОУ, существующих традициях.

Шестой шаг “Осуществление плана и анализ результативности действий”

После выполнения каждого мероприятия плана целесообразно проанализировать его результативность, выделить компоненты успеха. Руководитель, акцентируя успех, позитивно мотивирует сотрудников на дальнейшие действия. После анализа запланированных и осуществленных 3-4-х мероприятий можно, если требуется, разработать план следующих мероприятий либо констатировать, что цель достигнута.

Подводя итоги, хочу отметить, что управление организационной культурой дает руководителю мощный нематериальный ресурс повышения результативности деятельности школы, позволяет сделать ее более конкурентоспособной и привлекательной для молодых родителей, знающих, что развитая организационная культура - признак перспективной школы.

§ 3. Оценка результатов применяемых методов

В результате предложенных мною методов по улучшению организационной культуры я прогнозирую следующие улучшения в компании ОАО «Газпром»:

ь Влияние высшего руководство на деятельность работников повысится, за счет личного примера, расширится зона охвата внимания руководителя.

ь Будет улучшено управление организацией в кризисной ситуации, что позволит компании удержаться на плаву и не потерять прибыль

ь Управление конфликтами в организации будет более эффективно, что благоприятно скажется на эффективности деятельности, как рабочего коллектива, так и самой организации в целом

ь Повысится стимулирование работников за счет введения различных поощрений и льгот с использованием новых систем оценки, что также способствует повышению мотивации.

ь Повысится эффективность кадровой политики.

ь Произойдет изменение программы обучения работников, что, несомненно, будет оказывать благоприятное влияние на их деятельность в организации

ь Расширится спектр услуг оказываемых для сотрудников бесплатно или со скидками.

ь За счет увеличения подарочных сувениров с символикой компании повысится как эффективность рекламной политики компании, так и корпоративный дух ее работников

ь Так же корпоративный дух работников повысится за счет введение нематериального поощрения, различных конкурсов направленных на выявление лучших сотрудников с последующим их размещением на досках почета и т.д.;

ь Улучшение уровня дресс-кода повысит репутацию компании и окажет существенное влияние на ее имидж в глазах потребителей.

ь За счет проведения анкетирования будет улучшен учет пожеланий и просьб работников, что, несомненно, будет положительно сказываться на их отношении к компании, в которой они работают.

Результатом изменения организационной культуры в компании ОАО «Газпром» станет повышение ее узнаваемости на рынке, улучшение качества и скорости выполнения работ повысится продуктивность труда работников, их ценностные ориентации и удовлетворенность своей работой. Повысится уровень коллективизма, сплоченность коллектива, его организованность и контактность, что является залогом формирования хорошего психологического климата в коллективе. Эффективно изменение организационной культуры взаимопонимание работников, повысит их ощущение собственной значимости и важности выполняемой работы, а также увеличит их патриотизм по отношению к компании.



Заключение

Подводя итоги данной работы, хочу отметить, что все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Хотелось бы обратить внимание на то, что управление организационной культурой, ее поддержание и улучшение является одной из важнейших задач руководства не только в ОАО «Газпром» но и в любой другой компании независимо от вида ее деятельности, поскольку именно культура организации, ценности и нормы поведения ее сотрудников, а также отношение руководства компании к своим сотрудникам оказывает огромное влияние на то насколько эффективно будет функционировать организация в целом,и какое впечатление о ней сложится у потребителей и конкурентов.

.



Список использованной литературы

1. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент: учебник.--4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компания: учеб. пособие -- М.: ИНФРА-М, 2010. -- 624 с.

3. Макеева В .Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2002-- 224 c.

4. Жак. Э. Изменение культуры организации -- М.: New York: «Dryden Press», 1999. -- 251 с.

5. Элдридж Л., Кромби. А. Социология организации. -- М.: «London: «Allen & Unwin», 2004. -- 321 с.

6. Оучи У.Б. Методы организации производства: теории Z . Японский и

американский подходы. --.Перевод с англ. / Науч. ред. Б.З. Мильнера. 2001. -- с 248.

7. Организационное поведение. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова -- М.: Тюмень: Вектор Бук, 2005. -- 308 с.

8. Организационная культура. И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. -- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -- 114 с.

9. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. --. Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака.--. М.: СПб: Питер, 2007. - 336 с.

10. Ховстед. Г. Культуры и организации.--. М.: Лондон: McGraw-Hill, 1991 г. с 285 с.

11. Томилов В.В. Культура предпринимательства.--. СПб: Питер.--. 2007 -- С. 359

12. Козлов. В.В., Козлова. А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса / 2004,№11. -- c.70

13. Блинов А. О.Василевская О.В. Искусство управления персоналом.-- М.: ГЕЛАН, 2001. -- 238 c/

14. Дафт Р.Я. Менеджмент. -- 8-е изд. -- М.: СПб.: Питер, 2009. -- 800 с.

15. Цандер Э. Практика управления . -- . Москва, 2004. -- 356 с.

16. Смирнов. Э.А. Основы теории организации: Уч. Пособие. --. М.: ЮНИТИ. 2006. -- 375 с.

17. Сухорукова. М.. Управление персоналом/ 2000,#11.-- .65 c.

18.Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент, 2006.--. 279 c.

19. Магура М. .Управление персоналом/ 2002, #1.-- 221 с.

20. Подлесных В.И. Основы менеджмента организации.-- 2-е изд. М.: СПб.: Изд-во ОЛБИС,2008 г..-- .с. 192

21. В. Шеклтон. Психология лидерства в бизнесе М.: СПб.: Питер, 2003.-- 222с.

22. Макарченко М.А. Лекционный курс «Теория организации,2010.

23. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания / 2001 ,№ 3.-- .200.с.

24. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры М.: СПб.: Питер, 2006. -- .320с.

25. Стеклова О. Е. Организационная культура М.: Ульяновск: УлГТУ, 2007. -- .127 с.

26. Семенов. В. Г. Психология управления-- М: СПБ.: Питер. 2008 -- 57 с.

27. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры / 2001. №4.-- .76 c.

28. А. Наумов. Хофстедово измерение России (влияние национальной

культуры на управление бизнесом), Менеджмент / 2005 №3. -- 247 c.

29. «Типология Дж. Моутона и Р. Блейка». 16.01.2008)/ http://corpculture.ru/content/tipologiya-roberta-r-bleika-i-dzhein-s-mouton.

30. Акперов И.Г.,Масликова Ж.В. Сборник научных трудов "Теория

коммуникации & прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1» / Под общей редакцией И.Н. Розиной. -- Ростов н./Д: ИУБиП,2002.-- 200 с.

31. Смолкин A.M. Организационная перестройка на предприятии.-- М.: Экономика, 2001. -- .176 с.

32. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. -- .М.: Обнинск: Феникс,2009.-- .296с

33. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации // Менеджмент в России и за рубежом/ 2006,№3 --186 c.

34. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика.- 2003.--.191 с.

35. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - М.: Ростов н/Д: ИУБиП, 2008.-- .200 с.

36. Розина И.Н./ «Особенности формирование организационной культуры в современной России.// Вестник Российской коммуникативной ассоциации/ 2008,№1-- 45 c.

37. Сафронов Н.А., Волков Л.В. Несовершенство системы корпоративного управления - основная причина несостоятельности российских предприятий» // Финансы и кредит / 2008, № 1.--.17 c..

38. Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. http://www.rae.ru/monographs/46-1499

39. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя, 2007.-- .123 с.

40. Николаева, Г. Организационная культура предприятия// Человек и труд/ 2006 г,№9.-- .84.c

41. Колобова, Е. А., Пирогов В.И., Волкова Л.Е. Как мотивировать персонал?/ 2007. -- М.: Эко, №6.-- 59 c

42. Отчет руководства ОАО «Газпром» за 2010 г. 2010.-- 35 c.

43. «Газпром» сегодня» http://www.gazprom.ru/about/today/

44. «История бренда Газпром». http://www.brandpedia.ru

45. «История компании». http://www.gazprom.ru

46.«Промышленность и энергетика» http://www.tamognia.ru/ news/sud/1594814/

47.«Финансовая деятельность ОАО «Газпром».http://gazpromquestions.ru/

48.«Газпром-риск оправдан».http://quote.2stocks.ru/

49.«Рождение и становление МПО». http://mpogazprom.ru/deyatelnost/

50.Экологическая политика ОАО «Газпром». Данные сайта http:// www.gazprom.ru/nature/ecology/

51.Информационно-аналитическая работа ОАО «Газпром». http://mpogazprom.ru/ deyatelnost/infowork/

52. Организационно-профсоюзная работа ОАО «Газпром» . http:// http://mpogazprom.ru/ deyatelnost/otgwork/

53. «О Компании». http://tnk-bp.ru/company/

54. «Программа «Газпром» - детям» . http://pskovregiongaz/ru/

/index.php?id_kat=50

55. Устав Открытого акционерного общества «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» (редакция №4)2002 г. 68 c.



Приложения

Приложение 1.Кодекс корпоративного поведения ОАО «Газпром»

Кодекс корпоративного поведения ОАО Газпром

Утверждено годовым Общим собранием акционеров ОАО «Газпром»

Протокол № 1 от 28 июня 2002 г.

Кодекс корпоративного поведения (управления) Открытого акционерного общества "Газпром"

Содержание: 1. Общие положения

2. Основные принципы корпоративного управления

3. Акционеры Общества

4. Система органов корпоративного управления и контроля

5. Инсайдерская информация и сделки, в совершении которых имеется заинтересованность

6. Информационная открытость Общества

7. Заключительные положения

I. Общие положения

1.1. Настоящий Кодекс корпоративного управления (поведения) ОАО "Газпром" (далее - Кодекс) разработан в соответствии с законодательством Российской Федерации, общепринятыми принципами корпоративного поведения и условиями деятельности открытого акционерного общества «Газпром» (далее - Общество).

Кодекс направлен на обеспечение Обществом эффективной защиты прав и интересов акционеров, справедливого отношения к акционерам, прозрачности принятия решений, профессиональной и этической ответственности членов Советов директоров, иных должностных лиц Общества и акционеров, расширения информационной открытости и развития системы норм деловой этики.

1.2. Общество по мере развития практики корпоративного управления будет стремиться к развитию общепринятых принципов корпоративного управления и положений, содержащихся в российском Кодексе корпоративного поведения, в отношениях, возникающих в связи с управлением Обществом.

II. Основные принципы корпоративного управления

2.1. Общество принимает на себя обязательство развивать корпоративные отношения в соответствии с принципами, обеспечивающими:

реальную возможность акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе;

осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность Совета директоров Общему собранию акционеров;

необходимость исполнительным органам Общества разумно и добросовестно осуществлять руководство текущей деятельностью Общества, и их подотчетность Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров;

своевременное раскрытие информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления;

эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

предусмотренные законодательством права работников Общества, развитие партнерских отношений между Обществом и работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда;

активное сотрудничество Общества с инвесторами, кредиторами и иными заинтересованными лицами в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества.

2.2. Общество осознает важность совершенствования корпоративного управления своих дочерних и зависимых хозяйственных обществ и будет стремиться к обеспечению открытости и прозрачности деятельности указанных организаций, а также практического внедрения в них основных принципов настоящего Кодекса.

III. Акционеры Общества

3.1. Совет директоров Общества, Председатель Правления, члены Правления и работники Общества обеспечивают соблюдение прав и законных интересов акционеров и инвесторов Общества.

Акционеры не должны злоупотреблять предоставленными им правами. Не допускаются действия акционеров, предпринимаемые исключительно с намерением причинить вред другим акционерам или обществу, а также иные злоупотребления правами акционеров.

Участие акционеров в управлении Обществом

3.2. Общество признает неотъемлемое право акционера на участие в управлении Обществом. Акционеры имеют право участвовать в управлении Обществом, в первую очередь, путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности Общества на Общем собрании акционеров. Для осуществления этого права Общество принимает внутренние документы, обеспечивающие в соответствии с законодательством права акционеров требовать созыва Общего собрания и вносить предложения в повестку дня собрания, возможность надлежащим образом подготовиться к участию в Общем собрании акционеров, а также возможность реализации каждым акционером права голоса .

3.3. Общество определяет регламент и процедуру проведения Общего собрания акционеров, которые обеспечивают равное отношение ко всем акционерам.

3.4. Общество предоставляет возможность акционерам, участвующим в Общем собрании, знакомиться с информацией необходимой для принятия обоснованных, взвешенных решений по вопросам повестки дня Общего собрания. Объем предоставляемой акционерам информации и материалов определяется Уставом и внутренними документами Общества.

3.5. На Общих собраниях акционерам предоставляется возможность для обсуждения вопросов деятельности Общества, предусмотренных повесткой дня.

3.6. На годовом Общем собрании акционеров акционеры заслушивают отчеты Совета директоров и исполнительных органов Общества о результатах финансово-хозяйственной деятельности Общества за истекший финансовый год, участвуют в их обсуждении и принятии необходимых решений.

3.7. Общество признает недопустимым создание механизмов, позволяющих отдельным акционерам получать степень контроля, несоразмерную с принадлежащей им долей акций в уставном капитале Общества. Указанные механизмы должны предаваться гласности в целях их устранения. Ответственность за своевременное их обнародование лежит на Совете директоров Общества.

Право собственности акционера на принадлежащие ему акции Общества и получение дивидендов

3.8. Акционеры имеют право свободно распоряжаться своими акциями в соответствии с положениями действующего законодательства.

3.9. Права акционеров на принадлежащие им акции должны быть защищены. Система учета прав на акции должна обеспечивать надежность учета прав собственности на акции, а также возможность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих акционерам акций.

3.10. При выборе регистратора, Обществом, в первую очередь, должны оцениваться надежность и эффективность его работы.

3.11. Право на получение дивидендов является неотъемлемым правом акционера. Дивидендная политика определяется внутренним документом Общества, утверждаемым Советом директоров.

IV. Система органов корпоративного управления и контроля

4.1. Органами, образующими систему корпоративного управления и контроля Общества, являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Председатель Правления, Ревизионная комиссия, а также аудитор Общества.

4.2. Наиболее важные решения, связанные с деятельностью Общества, принимают: Общее собрание акционеров в пределах своей компетенции, установленной законодательством, и Совет директоров Общества. Решения, связанные с повседневным руководством текущей деятельностью Общества, принимаются исполнительными органами Общества.

Совет директоров Общества

4.3. Совет директоров Общества действует на основании Устава и внутренних документов Общества. 4.4. Главными задачами деятельности Совета директоров Общество считает:

определение стратегии развития компании;

повышение рыночной капитализации Общества;

обеспечение раскрытия информации об Обществе для акционеров и иных заинтересованных лиц;

создание внутренних контрольных механизмов;

регулярную оценку деятельности исполнительных органов Общества и работы менеджмента.

4.6. Совет директоров обеспечивает контроль за:

финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

созданием системы управления рисками;

деятельностью исполнительных органов.

4.7. Члены Совета директоров должны добросовестно и разумно выполнять возложенные на них обязанности в интересах Общества и акционеров. Права и обязанности членов Совета директоров Общества определяются Уставом и внутренними документами Общества.

4.8. Совет директоров может создавать комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к его компетенции.

4.9.Совет директоров Общества несет ответственность перед акционерами за достойный выбор кандидатур в члены Правления Общества.

4.10. Общество будет стремиться к увеличению числа независимых директоров Общества.

Правление и Председатель Правления Общества

4.11. Правление и Председатель Правления Общества являются исполнительными органами Общества и осуществляют текущее руководство деятельностью Общества.

4.12. Исполнительные органы осуществлять руководство деятельностью Общества таким образом, чтобы обеспечить как получение дивидендов акционерами, так и возможность развития самого Общества.

Для достижения этих целей исполнительные органы решают, прежде всего, задачи по реализации целей, стратегии и политики Общества, а также добросовестно, своевременно и эффективно исполняют решения Совета директоров Общества и Общего собрания акционеров.

4.13. Деятельность Правления и Председателя Правления Общества регламентируется Уставом Общества и внутренними документами Общества.

4.14. Правление и Председатель Правления Общества избираются Советом директоров Общества, при этом учитываются рекомендации Комитета Совета директоров по назначениям и вознаграждениям. Правление и Председатель Правления подотчетны в своей деятельности Совету директоров Общества.

4.15. При вынесении рекомендаций относительно кандидатур в члены Правления и кандидатуры Председателя Правления Общества Комитет Совета директоров по назначениям и вознаграждениям оценивает их профессиональные качества. Участие членов Правления и Председателя Правления Общества в органах управления других организаций допускается только с согласия Совета директоров Общества.

4.16. Правление Общества разрабатывает финансово-хозяйственные и планы и программы деятельности Общества, и представляет их для утверждения Совету директоров в определенные им сроки.

4.17. Правление Общества создает систему внутреннего контроля и мониторинга рисков, связанных с деятельностью Общества, с целью заблаговременного выявления тенденций, которые могут оказать негативное воздействие на текущие результаты деятельности и осуществление перспективных планов развития Общества.

Правление и Председатель Правления предоставляют Совету директоров Общества информацию о фактах, которые могут вызвать наиболее опасные риски для Общества и предложения по предотвращению кризисных ситуаций в связи с такими рисками.

4.18. Правление и Председатель Правления регулярно предоставляют Совету директоров информацию по всем основным вопросам хозяйственной деятельности, в том числе сведения о реализации стратегии развития Общества, рентабельности Общества и его дочерних обществ, а также отчеты о выполнении финансово-хозяйственных планов и программ Общества.

4.19. Взаимодействие Общества с дочерними и зависимыми обществами основывается на принципах, определяемых настоящим Кодексом и Советом директоров Общества.

Ревизионная комиссия Общества

4.20. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества законодательством предусмотрено создание в Обществе специального органа - Ревизионной комиссии.

4.21. Деятельность Ревизионной комиссии Общества регламентируется Уставом и внутренними документами Общества.

4.22. При выборе кандидатов в состав Ревизионной комиссии акционеры Общества должны ответственно подходить к оценке профессиональных качеств кандидатов.

4.23. Ревизионная комиссия проводит проверки финансово-хозяйственной деятельности и формирует независимое квалифицированное суждение о состоянии дел в Обществе. Выводы Ревизионной комиссии доводятся до сведения акционеров Общества на Общем собрании акционеров в виде заключения Ревизионной комиссии в составе годового отчета Общества.

4.24. Ревизионная комиссия проверяет функционирование системы внутреннего контроля и системы управления и регулирования рисками и сообщает о результатах своей проверки в заключении, передаваемом акционерам вместе с другими документами перед проведением годового Собрания.

4.25. Ревизионная комиссия не связана в своей деятельности мнениями и указаниями должностных лиц Общества и действует самостоятельно.

Аудитор Общества

4.26. Аудитор Общества утверждается Общим собранием акционеров Общества на основании предложений Совета директоров по итогам проведения конкурса по отбору аудиторских организаций в соответствии с действующим законодательством.

4.27. При подведении итогов конкурса учитывается мнение Комитета Совета директоров по аудиту в отношении профессиональных качеств, деловой репутации и независимости аудитора.

4.28. Аудитор Общества присутствует на Общих собраниях акционеров и дает разъяснения акционерам по возникающим у них вопросам относительно представленных Общему собранию акционеров аудиторских заключений.

4.29. При заключении договора с аудитором и его исполнении не могут устанавливаться ограничения по объему выполняемых им работ.

V. Инсайдерская информация и сделки, в совершении которых имеется заинтересованность

5.1. Инсайдерской является существенная информация о деятельности Общества, акциях и других ценных бумагах Общества и сделках с ними, которая не является общедоступной и раскрытие которой может оказать существенное влияние на рыночную стоимость акций и других ценных бумаг Общества.

5.2. В Обществе должен осуществляться контроль за использованием инсайдерской информации, в том числе путем принятия внутреннего документа по использованию инсайдерской информации.

При заключении договоров с должностными лицами и работниками Общества они принимают на себя обязательство о неразглашении инсайдерской информации.

5.3. Должностные лица, работники Общества, члены Ревизионной комиссии Общества или аудитор Общества не вправе использовать инсайдерскую информацию об Обществе не в интересах Общества.

5.4. В целях предотвращения наступления невыгодных для Общества последствий и обеспечения защиты интересов акционеров и иных заинтересованных лиц Общее собрание акционеров и Совет директоров в соответствии с действующим законодательством осуществляют контроль за заключением сделок, в совершении которых имеется заинтересованность лиц, участвующих в управлении Обществом или иным образом имеющих возможность оказывать влияние на принимаемые Обществом решения.

VI. Информационная открытость Общества

6.1. Общество признает важность предоставления акционерам и иным заинтересованным лицам достоверной и объективной информации об Обществе.

6.2. Основными принципами раскрытия информации об Обществе являются регулярность и оперативность ее предоставления, доступность такой информации для акционеров и иных заинтересованных лиц, достоверность и полнота ее содержания, соблюдение разумного баланса между открытостью Общества и соблюдением его коммерческих интересов.

6.3. Информация, составляющая коммерческую или служебную тайну, должна быть защищена.

6.4. При раскрытии информации должна быть обеспечена ее нейтральность, то есть исключено преимущественное удовлетворение интересов одних групп получателей информации перед другими. Информация не является нейтральной, если выбор ее содержания или формы предоставления имеет целью достижение определенных результатов или последствий.

6.5. Информационная политика Общества должна обеспечивать возможность свободного и необременительного доступа к информации об Обществе.

6.6. Общество принимает внутренний документ об информационной политике Общества, которым определяются документы и информация, подлежащие раскрытию и предоставлению акционерам и потенциальным инвесторам, а также процедура их предоставления, издания и публикации.

6.7. Политика Общества в области связей с общественностью направлена на обеспечение регулярного и полного информационного обмена между инвесторами и Обществом посредством всех современных средств связи и массовой информации, включая электронные.