Автоматизация бизнес-процесса абонентского учета и биллинга с помощью единой информационной системы на примере ОАО "Челябэнергосбыт"

В рамках свободных договоров участники рынка самостоятельно определяют контрагентов, цены и объемы поставки.

Рынок на сутки вперед (РСВ) представляет собой проводимый коммерческим оператором (ОАО «АТС») конкурентный отбор ценовых заявок поставщиков и покупателей за сутки до реальной поставки электроэнергии с определением цен и объемов поставки на каждый час суток. На РСВ осуществляется маржинальное ценообразование, т.е. цена определяется путем балансирования спроса и предложения и распространяется на всех участников рынка. Цена РСВ определяется для каждого из порядка 8000 узлов обеих ценовых зон.

Индексы цен и объемы торговли РСВ публикуются в ежедневном режиме на сайте ОАО «АТС».

На рынке РСВ ОАО «Челябэнергосбыт» осуществляет свою деятельность через посредника - ОАО «АТС». Некоммерческое Партнерство «Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии Единой энергетической системы» (НП «АТС») создано в ноябре 2001 года в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации N 526 от 11 июля 2001 года «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». ОАО «АТС» предоставляет субъектам оптового рынка услуги по организации торговли на оптовом рынке электроэнергии (ОРЭ), обеспечивая, с учетом особенностей функционирования оптового рынка электроэнергии переходного периода, расчет взаимных обязательств, заключение и исполнение сделок.

ОАО «АТС» действует совместно с другими инфраструктурными организациями, анализируя опыт создания иностранных рынков электроэнергии, опираясь на знание российской специфики и руководствуясь системным подходом в развитии нормативной базы и решении организационных вопросов.

Целями ОАО «АТС» как организатора оптового рынка электроэнергии Российской Федерации являются:

· построение и обслуживание высокоэффективного оптового рынка электроэнергии, отвечающего потребностям развития электроэнергетической отрасли России;

· развитие конкурентных отношений на оптовом рынке электроэнергии и участие в формировании эффективной инфраструктуры рынка;

· защита интересов поставщиков и покупателей электроэнергии и способствование достижению ими более высоких финансовых результатов.

Поставщиками ОАО «Челябэнергосбыт» являются следующие генерирующие и сбытовые компании:

§ ОАО «ОГК-1» (Первая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии)

§ ОАО «ОГК-2»

§ ОАО «ГТ-ТЭЦ Энерго»

§ ОАО «Фортум»

§ ОАО «ИНТЕР РАО-Электрогенерация»

§ ОАО «Миасский машиностроительный завод»

§ ООО «ТД Вишневогорский ГОК»

Оценив силу поставщиков ОАО «Челябэнергосбыт», можно сказать следующее:

Поставщики, работающие на рынке регулируемых договоров, связаны с компанией взаимными обязательствами. Заключенные договора четко регламентируют отношения купли-продажи электрической энергии между сторонами, что в рамках действующих договоров практически полностью исключает возможность влияния поставщиков на деятельность организации.

Что касается рынка свободных договоров, рынка на сутки вперед и балансирующего рынка, то специфика деятельности на данных рынках предполагает налаживание договорных отношений через посредника - ОАО «АТС». Поставщик предлагает цену продажи электрической энергии, покупатель определяет свою закупочную цену, а посредник организует деятельность по продаже и покупке электрической энергии, выставляя покупателю счет и передавая оплаченный счет поставщику. При этом поставщик и покупатель не взаимодействуют лично, что исключает возможность взаимного влияния поставщиков и покупателей.

Власть поставщиков проявляется в определение цены продажи электрической энергии на оптовом рынке. В случае роста цен на энергоносители, уходы с рынка генерирующего предприятия и иных экономических преобразований цена продажи электроэнергии может возрасти, что приведет к росту цен для конечных потребителей.

v Сила существующих конкурентов

В 2012 году наряду с ОАО «Челябэнергосбыт» на территории Челябинской области осуществляли энергосбытовую деятельность следующие компании, которые могут быть разделены на две группы.

Первая группа - субъекты оптового рынка электрической энергии (мощности), для которых ФСТ принимает тарифно-балансовое решение:

- Гарантирующие поставщики - ООО «Русэнергосбыт», ООО «МЭК»;

- Энергосбытовые компании - ООО «Русэнергоресурс», ООО «Мечел-энерго»;

- Предприятие ОАО «ЧЭМК», выступающее самостоятельным субъектом оптового рынка;

Вторая группа - субъекты оптового рынка электрической энергии (мощности), для которых ФСТ не принимает тарифно-балансовое решение:

- Энергосбытовые компании - ООО «Русэнерготрейд» и ЗАО «Челябинское управление энерготрейдинга».

На рисунке обозначена доля компаний-конкурентов на рынке Челябинской области в 2012 году. (рис 2.4).

Полная либерализация российского оптового рынка электроэнергии (мощности) привела к усилению конкуренции. По сравнению с 2011 годом, компания потеряла почти 8% рынка.

ОАО «Челябэнергосбыт» выделяет наиболее сильных конкурентов, которые могут оказать влияние на розничный рынок нашего региона:

1. Сбытовая компания ООО МЭК

С 1 сентября 2006 года гарантирующий поставщик, обеспечивающий энергоснабжением потребителей города Магнитогорска.



Рисунок 2.4 Долевое участие

На сегодняшний день компания обеспечивает электроэнергией 175000 граждан и более 4500 юридических лиц, самым крупным из которых является ОАО «ММК».

Для полноценного и эффективного участия в торгах на оптовом рынке электроэнергии Магнитогорская энергетическая компания периодически проводит аттестацию своей автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учета электроэнергии (АИИС КУЭ), по окончании которой устанавливается ее соответствие техническим требованиям договора о присоединении к торговой системе. По результатам аттестации подписывается соответствующий Акт. Последняя аттестация прошла в 2012 году.

Компания принимает активное участие в реализации городской программы по замене устаревших и несоответствующих действующим ГОСТам средств учета электроэнергии в муниципальных жилых домах.

ООО «МЭК» разработана и утверждена программа развития АСКУЭ в г. Магнитогорске.

В настоящий момент инвестирует средства на строительство современной автоматизированной газопоршневой электростанции (ГПЭС) с установленной электрической мощностью 24 МВт. Станция является генерирующим источником электроэнергии и частично покрывает дефицит в электрической мощности и тепловой энергии, а также обеспечивает повышение надежности теплоснабжения северного блока прокатных цехов ОАО «ММК». официальный сайт Магнитогорской Энергетической Компании

2. ОАО «ЧЭМК»

Челябинский электрометаллургический комбинат - крупнейший производитель ферросплавов в России. Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120 наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного производства. Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью от 3,5 до 33 МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч электрической энергии. официальный сайт Челябинский Электрометаллургический Комбинат

3. С 1.01.2007 г. ОАО «Русэнергосбыт», субъект ОРЭ

Русэнергосбыт -- российская энергосбытовая компания. Согласно рейтингу журнала «Энергорынок», является одной из крупнейших в России. Поставляет электроэнергию 200 тысячам клиентов, в том числе крупным предприятиям. Компания осуществляет деятельность в 60 регионах Российской Федерации -- от Санкт-Петербурга до Дальнего Востока. В Челябинской области гарантирующим поставщиком не является.

Анализ существующих конкурентов ОАО «Челябэнергосбыт» позволяет выделить следующее:

o На рынке Челябинской области ОАО «Челябэнергосбыт» является крупнейшим гарантирующим поставщиком электрической энергии. Второй по величине гарантирующий поставщик - ОАО «МЭК» - работает в г. Магнитогорск. Оценивая текущие производственные показатели конкурентов, можно сделать вывод, что существенной конкуренции для ОАО «Челябэнергосбыт» они не представляют.

o Однако за последние несколько лет доля рынка сбыта электроэнергии ОАО «Челябэнергосбыт» сократилась с 60,6% в 2009 году до 46,1% в 2012 году. Потерянную долю рынка занимают другие поставщики (в том числе и непрофильные). Компании необходимо укреплять и поддерживать свою лидирующую позицию.

Для этого необходимо:

o сохранение и приумножение клиентской базы, которая является основным активом компании;

o клиентоориентированность, в том числе работа с потребителями в части оптимальных прогнозов объемов и режимов потребления электрической энергии;

o проведение мониторинга розничного рынка региона с целью определения оптимальных сценариев по удержанию квалифицированных потребителей;

o расширение спектра услуг, связанных с процессом энергоснабжения;

o повышение качества обслуживания клиентов, в том числе за счет реорганизации системы обслуживания;

o проведение гибкой ценовой политики и формирование выгодных тарифных предложений для потребителей компании;

o повышение качества планирования цен и объемов покупки электрической энергии с учетом динамики рынка.

v Сила потенциальных конкурентов

Угроза появления новых конкурентов на рынке сбыта электрической энергии Челябинской области крайне мала. Существующие сбытовые предприятия полностью обеспечивают потребителей электроэнергией. К тому же электроэнергетика - довольно специфическая отрасль экономики.

Появление новых поставщиков электроэнергии в Челябинской области маловероятно. Для того чтобы стать участником оптового рынка электроэнергии, необходимо соблюсти определенные требования, установленные законодательством (статья 35 ФЗ №35 «Об электроэнергетике», Постановление Правительства РФ от 27.12.2010 N 1172 (ред. от 18.02.2014) "Об утверждении Правил оптового рынка электрической энергии и мощности и о внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации по вопросам организации функционирования оптового рынка электрической энергии и мощности" и другие НПА). Эти требования касаются следующих параметров:

1) соответствие установленным количественным характеристикам, применяемым в группах точек поставки, с использованием которых организация планирует участие в торговле на оптовом рынке.

2) проведение определенных мероприятий технического характера.

3) согласование с системным оператором и организацией коммерческой инфраструктуры группы точек поставки, с использованием которой организация планирует участвовать в торговле электрической энергией и (или) мощностью на оптовом рынке.

Также предприятие обязано вступить в Совет рынка и подписать договор о присоединении к торговой системе оптового рынка. При вступлении в НП Совет рынка предприятие обязано оплатить вступительный взнос в размере 1 млн. рублей и ежеквартально оплачивать текущие взносы (в установленном размере, за первый квартал 2014 года это 1091 тыс. рублей). Если принять во внимание также большое количество документов, которое необходимо будет оформить, государственные и муниципальные инстанции, которые необходимо посетить, проверки, которые необходимо выдержать, то возможность появление нового конкурентоспособного поставщика сводится к минимуму.

v Сила товаров-заменителей

На сегодняшний день полноценных товаров-заменителей электрической энергии нет. Поставщики ОАО «Челябэнергосбыт» используют для производства электроэнергии невосполнимые природные ресурсы (уголь, вода, нефть и т.д.).

В последнее время приобретает все большую популярность использование альтернативных источников энергии, в частности, солнечной энергии и солнечных батарей. На рынке Челябинской области существует несколько компаний, предоставляющих услуги по продаже и установке солнечных батарей. Следует отметить, что такой источник энергии способен удовлетворять небольшую потребность в электрической энергии. В основном солнечные батареи устанавливают на жилые дома в частном секторе. Это не сулит ОАО «Челябэнергосбыт» серьезных потерь потребителей среди населения и не является угрозой деятельности компании.

Проанализировав все 5 факторов ближнего окружения, получим следующее соотношение степеней влияния рассмотренных факторов (рис 2.5):

Рисунок 2. 5 Степень влияния факторов внешней среды

Проведенный анализ ближнего окружения позволяет выделить следующие возможности и угрозы ОАО «Челябэнергосбыт»:

Возможности:

Ш Установление долгосрочных договорных отношений с поставщиками электрической энергии

Ш Усиление конкурентных преимуществ

Ш Рост числа потребителей группы «население»

Угрозы:

Ш Уменьшение занимаемой доли рынка

Ш Переход отдельных промышленных потребителей на самообеспечение

2.3 Анализ внутренней среды

Проведем анализ внутренней среды организации, оценив поочередно ее основные «срезы» - организационный, кадровый, маркетинговый, производственный и финансовый.

· Организационный срез

В компании представлен линейный тип организационной структуры. В приложении Г представлена организационная структура исполнительного аппарата ОАО «Челябэнергосбыт». Преимуществами данного типа организационной структуры является четкая иерархия подчинения, оперативность принятия решений, возможность прямого контроля исполнения заданий. Недостатками данной структуры являются большое количество сотрудников-управленцев и малая степень гибкости и приспособляемости.

Система коммуникаций в компании представлена электронной почтой и телефонной связью. Также для организации эффективной работы по проектам используется программа Redmine.

Нормативная база компании представлена Уставом компании, Положениями, Правилами и Инструкциями, регламентирующими деятельность структурных подразделений и сотрудников компании.

· Кадровый срез

Инвестиции в квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, поэтому ОАО «Челябэнергосбыт» формирует команду профессионалов, непрерывно заботиться о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

Кадровая политика ОАО «Челябэнергосбыт» -- это сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом бы способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая политика компании обеспечивает:

· своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.)

· стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставление возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

· формирование более высокой мотивации к производительному труду;

· рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

В ОАО «Челябэнергосбыт» разработана система отбора необходимых сотрудников. Соискатели на должность в компании проходят несколько этапов собеседования, в ходе которых определяются их профессиональные и личностные характеристики.

Текучесть кадров в компании находится на приемлемом уровне. Естественный уровень текучести кадров способствует обновлению коллектива.

В настоящее время в компании нарабатывается собственный опыт выявления личностных особенностей и способностей работников, в том числе потенциальных. Разрабатываются методы их учета при планировании карьерного и профессионального роста персонала. Большое внимание уделяется расширению внутрикорпоративных связей и общения. Кадровая политика компании нацелена на создание таких производственных и социальных условий, которые способствовали бы повышению производительности труда работников, росту их благосостояния. Для этих целей предусмотрен и социальный пакет, предлагаемый всем сотрудникам.

Особое внимание уделяется вопросам повышения квалификации сотрудников, росту их профессионального уровня. В этих целях внутри предприятий проводятся специальные тренинги и семинары, устанавливаются контакты с учебными заведениями, провайдерами образовательных программ, консалтинговыми агентствами. Спектр, тем для обучения и повышения квалификации самый разнообразный: от подготовки по специальности (персонала разных категорий, направлений и должностных позиций) до умения создать комфортный психологический климат в коллективе и рационально распорядиться рабочим временем, помощи в освоении новых программных продуктов и технологий.

Особое внимание уделяется молодежи. С 2014 года начал свою работу Совет молодежи. Его деятельность направлена на повышение социальной активности молодых специалистов, на их всестороннее вовлечение в работу компании. Студенты учебных заведений по энергетическим специальностям и не только, проходят стажировку в подразделениях и филиалах ОАО Челябэнергосбыт, а наиболее способные и зарекомендовавшие себя выпускники приглашаются на работу. см. ссылка 8.

· Маркетинговый срез

Компания является Гарантирующим поставщиком электроэнергии и мощности и осуществляет свою деятельность на рынке Челябинской области. В области действует 7 филиалов, для населения работают более 40 расчетно-информационных центров. Также ОАО «Челябэнергосбыт» является агентом по приему коммунальных и прочих платежей по системе «Город».

Цены и тарифы на электроэнергию устанавливаются Единым тарифным органом.

Компания ведет разъяснительную работу по вопросам населения. Проводятся встречи с представителями управляющих компаний и ТСЖ. Работает «горячая линия» по актуальным вопросам. Постоянно работает контакт-центр. В рабочее время можно проконсультироваться с инженерами контакт-центра, в вечернее время и выходные дни можно прослушать справочную информацию на автоответчике.

Для удобства работы с населением действует SMS-сервис, позволяющий посредством SMS-сообщений получать информацию о текущем состоянии лицевого счета, о последних показаниях приборов учета, занесенных в базу компании, справочную информацию, а также позволяющие передавать показания приборов учета. см. ссылка 8.

ОАО «Челябэнергосбыт» имеет свой сайт - www.esbt74.ru. Новости на сайте ежедневно обновляются. Сайт содержит всю необходимую информацию о компании, разделенную по группам заинтересованных посетителей сайта.

Также компанией ежегодно проводится конкурс на лучшего потребителя года «Золотая опора». Цель конкурса - поощрение и распространение положительного опыта ведения грамотной и ответственной политики энергопотребления как гаранта надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей Челябинской области. В рамках проведения данного конкурса конкурсная комиссия по результатам работы с потребителями в прошедший осенне-зимний период определяет по 10 номинантов в каждой номинации по следующим критериям:

· четкое /полное выполнение договорных условий;

· отсутствие задолженности, равномерность и регулярность оплаты;

· своевременность и полнота текущих платежей;

· соблюдение режимов энергопотребления, установленных энергосистемой;

· участие в мероприятиях по снижению нагрузки при дефиците энергии и мощности в энергосистеме, установка устройств АСКУЭ;

· внедрение энергосберегающих технологий;

· применение современных систем учета и контроля энергопотребления;

· отсутствие аварий по вине потребителя.

Номинанты определяются в каждой из следующих категорий потребителей

· промышленные потребители;

· предприятия, финансируемые из бюджета;

· предприятия сельского хозяйства;

· предприятия малого бизнеса;

· муниципальные предприятия;

· жилищные организации (управляющие компании).

Победителям Конкурса (по одному в каждой номинации) вручается диплом «Лучший потребитель электроэнергии года», подписанный Губернатором Челябинской области и генеральным директором ОАО «Челябэнергосбыт», и приз «Золотая опора». Организации, определенные как «худшие» потребители года, получают анти-приз.

· Производственный срез

Основным производственным показателем, характеризующим деятельность компании, является полезный отпуск электроэнергии.

В 2012 году отпущено электроэнергии в объеме 10 820 млн.кВт.ч. Полезный отпуск ОАО «Челябэнергосбыт» за 2012 год составил 96% по отношению к 2011 году. Снижение полезного отпуска обусловлено выходом на оптовый рынок энергии ряда крупных потребителей с 01.07.2012г. и с 01.10.2012г. (рис2.6)



Рисунок 2.6. Полезный отпуск,2012 г.

ОАО «Челябэнергосбыт» поддерживает работоспособность производственных мощностей (электрические сети, системы и приборы учета), в соответствии с планом проводит их обслуживание, обновление и модернизацию.

Политика безопасности компании характеризуется слабой защитой от хищений электрической энергии. В интернете описано множество способов хищений электроэнергии. Контролеры компании при обходе потребителей проверяют системы учета электроэнергии, но не всегда могут выявить факт хищения. Необходимо для сокращения объемов хищений электроэнергии использовать более точные приборы энергоучета, которые сложнее будет обмануть.

Компания поддерживает налаженные партнерские отношения с поставщиками комплектующих изделий, сторонними исполнителями работ и услуг. Закупочная деятельность компании регламентируется Положением о порядке проведения регламентированных закупок товаров, работ, услуг для нужд ОАО «Челябэнергосбыт». Положение определяет цели, нормативные и организационные основы закупочной деятельности предприятия, права и обязанности участников закупочных процедур, способы закупок и условия их выбора, общий порядок проведения закупок и инструкции по проведению закупочных процедур.

· Финансовый срез

Финансовое положение организации можно охарактеризовать как устойчивое. По итогам 2012 года прибыль от продаж составила 457,9 млн. руб. Чистая прибыль компании за 2012 г. составила 100,4 млн. руб.

Показатели финансового состояния Гарантирующего поставщика в норме, ключевые показатели эффективности выполнены. Данные о финансовом состоянии компании представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Финансовое состояние компании

Наименование показателя	Пороговое значение	Факт на 01.01.2011	Факт на 01.01.2012	Факт на 01.01.2013
Показатели финансового состояния Гарантирующего поставщика ОАО "Челябэнергосбыт"
Оборачиваемость кредиторской задолженности КЗ	Не более 40	31,2	32,2	33,4
Доля просроченной КЗ	не более 15%	0	0	0
Лимит долгового покрытия	2	9,6	5,8	5,5
Ключевые показатели эффективности ОАО "Челябэнергосбыт"
Коэффициент срочной ликвидности	0,8	1,21	1,09	0,8

Предприятие является ликвидным и платежеспособным, не имеет просроченной кредиторской задолженности. Компания не привлекает долгосрочные кредиты и займы.

Размер дебиторской задолженности на 01.01.2013 составляет 1 225 млн.руб. За 2012 год размер дебиторской задолженности увеличился на 24%. В таблице 2.4 представлена структура дебиторской задолженности по группам потребителей.

Таблица 2.4 Задолженность потребителей

Группы потребителей	ДЗ на 01.01.2013, млн.руб.	Доля задолженности, %
Промышленность	551,1	45%
Сельское хозяйство	29,8	2%
Бюджеты	44,4	4%
МУП и ЖКХ	144,3	12%
Население	213,9	17%
Прочие	241,4	20%
Итого	1 224,7	100%

Из таблицы 2.5 видно, что 45% от всего объема дебиторской задолженности приходится на промышленные предприятия.

Компания также реализует инвестиционные программы. В 2012 году источником финансирования инвестиционной программы ОАО «Челябэнергосбыт» являлись собственные средства Общества - амортизационные отчисления и прибыль 2012 года.

Акционерный капитал компании сформирован за счет выпуска и продажи акций. Крупнейшим акционером общества является компания SV Property Managment LTD (СВ Проперти Менеджмент Лимитед), владеющая 97,5% обыкновенных акция компании. ОАО «Челябэнергосбыт» исправно выплачивает акционерам дивиденды с акций.

Информационное обеспечение потребностей бизнеса.

ОАО «Челябэнергосбыт» работает с потребителями на всей территории Челябинской области, объединяя в себе 6 филиалов в крупных городах и свыше 40 участков в небольших городах и селах. Это связано с потребностью в обработке огромных объемов информации и централизации ее для подведения общих итогов и анализа результатов деятельности компании. База данных по юридическим лицам - это десятки тысяч предприятий и организаций, сотни реквизитов, миллионы записей в базе данных. По большинству предприятий собрана «история энергопотребления» начиная с 1998 года.

С 2000 года ведется реестр и по физическим лицам. Эти процессы требуют постоянного совершенствования компьютерной сети, использования для работы самых мощных технических средств, современного программного обеспечения.

В компании построен центр обработки данных - комплекс современных и мощных серверов, который позволяет хранить огромные объемы информации и оперативно их обрабатывать. Для обеспечения безопасности системы предусмотрено все, вплоть до источников бесперебойного питания и собственного дизель-генератора.

Для оптимизации собственной работы в компании ведется работа по внедрению ERP-системы Oracle E-Business Suite. Запущены модули «Кадры», «Табель», «Заработная плата», «Кредиторы», «Дебиторы». В перспективе внедрение семи модулей систем «Финансы» и «Бюджетирование».

Как альтернатива почтовым услугам создан центр биллинговой печати. Оснащенный современным высокопроизводительным оборудованием центр биллинговой печати - цифровая типография достаточно большой мощности, которая позволяет уменьшить стоимость и сократить сроки печати извещений-квитанций для населения, счетов, счетов-фактур и ведомостей электропотребления для юридических лиц.

Создается единое информационное пространство компании - в самой ближайшей перспективе все участки ОАО «Челябэнергосбыт» будут соединены высокоскоростными каналами передачи информации. Работы проводятся в сотрудничестве с крупнейшим провайдером связи региона - компанией «Ростелеком». Самые удаленные районные расчетные центры смогут работать с центральной базой данных, что позволит оказывать потребителям еще более качественные услуги. см. ссылка 8.

Информационная и техническая поддержка существующих информационных систем, программ и приложений осуществляется сотрудниками управления автоматизации, координационно-технологического управления и сотрудниками технической поддержки - компанией Борлас.

Используемые информационные системы являются иностранными программными продуктами. Российским предприятиям предоставляются локализованные версии систем, адаптированные к ведению деятельности на территории нашей страны. Однако данные системы не отражают специфики деятельности отдельных предприятий. Поэтому каждое предприятие уже для себя дорабатывает некоторые существующие в системах функции и процедуры, добавляет необходимые отчеты в соответствие с требованиями и потребностями бизнеса.

2.4 Интегральный анализ

2.4.1 SNW-анализ

Проведем SNW-анализ характеристик внутренней среды организации. В ходе данного анализа характеристиками внутренней среды присваивается одна из трех оценок: сильная, нейтральная, слабая. Оценки присваиваются на основе сравнения с соответствующими показателями предприятий области. Анализ поможет выявить сильные стороны организации, которые способствуют повышению ее конкурентоспособности, и слабые стороны, которые осложняют деятельность и нуждаются в устранении или нейтрализации.

Результаты анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Результаты SNW-анализа

Фактор		N	W
	+2	+1	0	-1	-2
Организационная структура			Х
Филиальная часть		Х
Территориальное расположение	Х
Продолжение таблица 2.5.
Система коммуникаций			Х
Нормативно- правовая база			Х
Квалификация сотрудников	Х
Обучение и развитие персонала	Х
Условия труда			Х
Система мотивации и стимулирования			Х
Заработная плата			Х
Текучесть кадров			Х
Политика работы с молодежью	Х
Ценовая и тарифная политика			Х
Имидж компании	Х
Социальные мероприятия и программы	Х
Работа с потребителями
Информационное обеспечение			Х
Техническая оснащенность		Х
Устойчивое финансовое положение			Х
Инвестиционные программы		Х
Зависимость от службы сервисной поддержки			Х
Закупочной деятельность			Х
Объем покупки электроэнергии			Х
Объем продажи электроэнергии			Х
Политика расчетов с потребителями					Х
Политика безопасности/защита от хищений электроэнергии				Х

В результате проведенного анализа были выявлены следующие слабые стороны организации:

· Политика расчетов с потребителями;

· Политика безопасности (в области защиты от хищений ЭЭ).

Сильными сторонами компании ОАО «Челябэнергосбыт» социальные мероприятия и программы для персонала,Имидж компании, политика работы с молодежью.

2.4.2 SWOT - анализ

После выявления факторов внешней среды, влияющих на организацию в виде возможностей и угроз, а также факторов внутренней среды, являющихся сильными и слабыми сторонами организации, проведем их интегральный анализ. Для этого воспользуемся методикой SWOT-анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Результаты SWOT-анализа представлены в таблице приложении Д. SWOT-анализ показал, что у предприятия достаточно внутренних сил, чтобы максимально реализовать предоставляемые внешней средой возможности. При этом необходимо уделять внимание нейтрализации существующих слабых сторон, иначе они только усугубят проявление угроз внешней среды и нанесут большой урон деятельности компании.

2.4.3 Матрица Глайстера

Проведем классификацию и ранжирование проблем предприятия путем построения матрицы Глайстера (таблица 2.6).

Используя матрицу, можно выделить, на каком уровне находятся проблемы компании, и на каком уровне необходимо проводить изменения.

Таблица 2. 6 Матрица Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблемы	Признаки проявления проблемы	Рекомендации
Организация ОАО "Челябэнергосбыт"	Нерациональное ведение финансового учета. Отсутствие своевременного учета потребления	Огромные коммерческие потери. Рост дебиторской задолженности.	Оптимизация процесса обеспечения высокой степени достоверности и оперативности обмена информации
Подразделение Управление по расчетам с промышленными потребителями	Нет многопользовательского режима в программе	Большие временные затраты на формирование отчетов, расчетов.	Внедрение многопользовательского режима в программе.
Технологическая подсистема СТАС	Устаревшее программное обеспечение. Отсутствие единого информационного пространства	Отсутствие гибкости в системе. Нет возможности в вести больше 7 знаков в показания, что затрудняет работу с данной системой.	Внедрение современного информационного продукта,
Исполнитель Специалист в отделе начислений и оплаты	Трудность проверки корректности БД	Высокая вероятность возникновения ошибки при формировании отчетов.	Минимизация человеческого фактора

Матрица Глайстера свидетельствует о том, что наблюдаемые признаки проявления проблем имеют различные уровни возникновения и управления, однако, все проблемы связаны между собой и имеют единую основу. Из данной матрицы можно выделить главную проблему, которая проявляется на технологическом уровне. Программный комплекс «СТАС» еще в 90-е годы был куплен ОАО «Челябэнерго» для расчета и учета потребления, так как ОАО «Челябэнергосбыт» сильно зависим от изменения в законодательстве, то необходимо иметь систему, более поддающуюся к изменению, более новую. Основная проблема - это не гибкость системы, невозможность ее изменить, подстроить систему под уже существующий бизнес, существующее законодательство. Если, допустим, раньше все показания были в семизначных числах, то сейчас по законодательству их может быть и больше. Но программный комплекс не позволяет вводить больше 7 знаков, и поэтому пользователь самостоятельно запоминает каждый договор, из -за этого происходит много ошибок при вводе данных, при формировании расчетов, но это со стороны пользователя.

Программный комплекс СТАС не гибок, компании постоянно необходимо разрабатывать или докупать дополнительные программные комплексы, которые должны взаимодействовать со старым программным обеспечением. Но после покупки и разработки дополнительных программных комплексов, проблема стала глобальней. Нет единого информационного пространства и специалистам в отделе начисления, трудно учитывать все данные о потребителе с каждой отдельной системы.

Управление по расчетам с промышленными потребителями пользуются такими программными комплексами как: ПК Клиент, ПК Ricaso, ПК Двуставочники, ПКА СФФД, ПК Договор услуг, ПК СТАС. У каждого программного комплекса своя база данных из-за этого неудобно проводить проверку данных по договорам, формировать отчеты, рассчитывать потребителя. Для решения проблем ОАО «Челябэнергосбыт» необходимо внедрить информационную систему, которая будет отличаться своей гибкостью, и при любом изменении в законодательстве, можно будет легко подстроить систему под себя.

Система должна создать единое информационное пространство для расчета с промышленными потребителями, что позволит отказаться от используемых устаревших программных комплексов.

Выводы по главе 2

В ходе проведенных анализов внешней и внутренней среды было выявлено следующее:

· Внешняя среда организации достаточно стабильна;

· Наиболее нестабильные и негативно влияющие факторы связаны с политическо-правовой компонентой.

· Внутренняя среда организации обладает большим количеством сильных сторон, которые следует развивать и укреплять для повышения эффективности деятельности организации и нейтрализации слабых сторон.

· Выявлены основные проблемы организации на технологическом уровне;

Глава 3. Проект информационной системы

3.1 Цели проекта

Рисунок 3.1 Дерево целей компании

На рисунке 2.3. показано дерево целей компании. Одним из путей достижения стратегической цели - это автоматизация бизнес процесса биллинга и абонентского учета. Чтобы автоматизировать данный бизнес-процесс компании, необходимо, выбрать оптимальную информационную систему. Рынок информационных систем абонентского учета и биллинга невелик. И представляет собой несколько крупных компаний. Как отечественные разработчики есть, так и зарубежные. Необходимо подобрать такую систему, которая соответствовала бы существующему бизнесу ОАО «Челябэнергосбыт».

Для определения целей проекта построим дерево целей проекта. Дерево целей проекта представлено на рисунке 3.2



Рисунок 3.2. Дерево целей проекта

Данное дерево целей поможет определить основные центры затрат и позволит оптимально распределить имеющиеся в организации ресурсы, и спланировать время реализации проекта.

3.1.1 Матрица Захмана

Матрица Захмана предназначена для того, чтобы при разработке или внедрении новой системы учитывать все требования бизнеса. Матрица Захмана будет представлена в Приложении Д.

3.1.2 Реестр требований к внедряемой информационной системе

Необходимо определить требования к системе, если в матрице Захмана, больше всего говорилось о самой архитектуре бизнеса, то в данном пункте пойдет речь уже непосредственно о самой внедряемой системе. Для определения требований к системе, будем использовать рекомендации по определению технических требований к системе, приведённые в ГОСТе Р ИСО/МЭК 12207-2010, а также рекомендации по определению характеристик качества, приведённые в ГОСТе Р ИСО/МЭК 9126

Функциональные требования к системе:

1) Инфраструктура клиентского самообслуживания:

a) Возможность удаленно просматривать клиентам информацию о лицевом счете, параметрах договора, тарифном плане, просматривать выставленные счета, вводить показания приборов учета и производить оплату через интернет.

2) Хранение электронных копий документа;

3) Контроль сроков действия и пролонгации договоров;

4) Регистрация объектов учета:

a) Описание схемы электроснабжения;

b) Ввод и просмотр точек потребления;

c) Регистрация приборов учета по различным видам энергоресурсов;

d) Расчет коммерческих потерь;

e) Расчет баланса и сальдо-перетоков по элементам сети;

5) Расчет потребленной энергии

a) Ввод первичной информации о энергопотреблении, вычисление величины энергопотребления абонента, формирование начисления и регламентированные финансовые документы на оплату;

b) Учет безучетного потребления, выписанных штрафов и актов хищения;

c) Расчет за передачу энергии с сетевой организацией;

d) Тарификация по нерегулируемым тарифам;

e) Ввод/ импорт расходов интервальных счетчиков;

Технические требования:

1) Поддержка многопользовательского режима работы;

2) Соответствие характеристикам, классу и типу программно- аппаратной части компании.

Требование пользователя:

1) Простота использования системы;

2) Сокращение времени на расчет потребителя;

Требования безопасности и защиты:

1) Система должна иметь гибкую процедуру планирования и настройки ролей, а так же присвоения этих ролей различным пользователям и группам;

2) Система должна иметь возможность настройки персонального окружения пользователя (в зависимости от его роли) и интерфейса;

3) Система должна позволять разграничение доступа не только к отдельным бизнес процессам и функциям, но и к данным/группам данных для различных пользователей/групп.

Эксплуатационные требования:

1) Наличие технической регламентированной документации для практического применения и освоения программного обеспечения;

2) Эксплуатационная пригодность внедряемой информационной системы;

Требования к сопровождению:

· Наличие сопровождаемости системы;

Требования к квалификации пользователя:

· Знание предметной области;

3.1.3 Тип информационной системы по Макфарлану

Для определения типа информационной системы необходимо использовать матрицу Макфарлана. Он выделяет 4 типа информационных систем.

Таблица 3.1. Матрица Макфарлана

Ключевая ИС От нее зависит текущий бизнес; не критична для будущего; отказ от ее использования приведет к убыткам	Стратегическая ИС Бизнес зависит от нее; критичная для будущего делового успеха, конкуренции или стратегических преимуществ
Вспомогательная ИС Не обязательная, но ценная; поддерживает важные функции; не критична для бизнеса	Потенциальная ИС Текущий бизнес от нее не зависит, но она критичная для будущего; ИС для выработки рыночной стратегии

Внедряемая информационная система позволит:

· Автоматизировать бизнес-процесс абонентского учета и биллинга;

· Создать единое информационное пространство для расчета потребителей;

· Сокращение влияния человеческого фактора, сокращение ошибок при расчетах;

· Вести аналитическую отчетность;

· Отслеживать среднее потребление электроэнергии каждого потребителя;

· Отслеживать дебиторскую задолженность по каждому потребителю.

Все это должно повысить эффективность работы ОАО «Челябэнергосбыт», снизить затраты и оптимизировать структуру бизнес-процессов. Данная система, обеспечит поддержку принятия управленческих решений, и будет являться отличным конкурентным преимуществом для компании. Поэтому данную систему можно отнести к стратегической ИС.

3.2 Оптимизация бизнес-процесса

3.2.1 Описание бизнес-процессов, «ASIS - TOBE»

Бизнес-процесс абонентского учета и биллинга поставлен не правильно, так как каждый его подпроцесс осуществляется в разных программных комплексах, например: Ведение договора - ПК КЛИЕНТ; Расчет потребления - СТАС, Двухставочники; Формирование финансовых документов - СФФД и т.д.

Диаграммы процесса абонентского учета и биллинга в нотации IDEF0 представлены в приложении Е.

Данный процесс абонентского учета запускается 15 и 30 каждого месяца. На основе данного процесса рассчитывается потребление промышленных потребителей, выставляются финансовые документы потребителям.

Планируется создание единого информационного пространства бизнес-процесса абонентского учета и биллинга. Это никак не повлияет на сам бизнес-процесс, но изменится хранилище данных.

Для анализа текущего и будущего состояния процесса абонентского учета и биллинга построим диаграммы потоков данных, как есть - AS IS, и как должно быть - TO BE.

В приложении Ж представлена диаграмма потоков данных процесса абонентского учета и биллинга, характеризующая текущее состояние.

Потоки данных устроены следующим образом. Изначально, специалист по договорам заполняет договор - ПК Клиент. Все данные в ПК клиенте выгружаются в Управленческий учет. Параллельно, специалист по расчетам вручную вбирает договор. Указывает все расчетные коэффициенты, составляет расчетную схему, после этого в БД СТАС идет формирование формы, документ под названием DOC11. DOC11 - это форма документа для ввода показаний вручную, потом обратная загрузка данных в СТАС, и вывод уже данных в макет для расчета, после этого формируется уже расчет потребителя и также высылается в Управленческий учет.

Для некоторых потребителей, у которых установлена система АСКУЭ, расчет идет по-другому. Потребитель передает текстовый файл с показаниями компании. После программа DataLouder загружает в БД АСКУЭ, где в свою очередь ПК АСКУЭ уже ведет расчет по показаниям. Расчет потребителя идет в определенной форме в программу Двухставочники, где уже формируется месячный объем каждого потребителя. Данный расчет идет также в Управленческий учет. После этого, чтобы сформировать финансовый документ об оплате, необходимо, выгрузить данные в программу СФФД, где запустить процедуру Формирования финансовых документов, после этого, СФФД выводит счет - фактуру.

Из-за отсутствия единого информационного пространства бизнес-процесс абонентского учета биллинга проходит очень долго, возникает много ошибок и противоречий с другими программами.

После создания единого информационного пространства в Приложении З будет показана диаграмма потоков данных, характеризующая будущее состояние.

Все будет выполнятся в единой информационной системе.

3.2.2 Функционально-стоимостной анализ

Необходимо, провести функционально стоимостной анализ для оценки, как временных, так и материальных затрат по стоимости изменений.

Определим материальные затраты. Для этого необходимо определить, сколько времени на каждый процесс тратится, потом определить в среднем зарплату специалиста, который сопровождает данный бизнес-процесс.

Определим в среднюю заработную плату каждого сотрудника, который задействован в данном бизнес-процессе.

Специалист по договорам и техническое управление, примерно, получает в день 900 руб. значит что за час он получит 112,5 руб.

Специалист по расчетам, примерно получает в день 1000 руб. значит, что за час он получит 125 руб.

Экономисты, примерно получают в день 1200 руб., значит, что за час он получает 150 руб.

Итак, в приложении И находится ФСА проекта AS IS.

Из данного приложения видно, что процессы:

На Ведение договора затрачивается 15,5 часов при этом стоимость данного процесса составляет 1868 руб.

Ведение показаний ПУ затрачивается 54ч., стоимость 6677 руб.

Расчет потребителя э/э затрачивается 77 ч., стоимость 9337руб.

Формирование финансовых документов затрачивается 48 ч, стоимость 7200 руб.

Итого: Трудовые затраты равны примерно 194 часа, а стоимость вышла 25 082 руб. Трудовые и материальные затраты рассчитывались с расчетом обслуживание 1000 абонентов.

После внедрения информационной системы, большинство данных изменилось. В приложении_ находится ФСА TOBE.

Из приложения видно, что процессы:

На Ведение договора затрачивается 2 часа при этом стоимость данного процесса составляет225 руб.

Ведение показаний ПУ затрачивается 10., стоимость 1125руб.

Расчет потребителя э/э затрачивается 30 ч., стоимость 4225 руб.

В общем, можно сказать что данный процесс сократился:

- Временные затраты на 152 часа;

- Материальные затраты на 19507 руб.

3.3 Анализ рынка информационных продуктов и обоснование выбора программного обеспечения

Как уже говорилось в первой главе, что рынок информационных систем велик, но не рынок информационных систем, относящихся к сфере ЖКХ. Самые популярные информационные системы это SAPUtilities (SAPIS - U) и OracleUtilitiesCustomerCare&Billing (CC&B), являются зарубежной разработкой. Наши отечественные разработки это оперативно-информационный комплекс «СБЫТ» и расчетно-аналитическая система «Биллинг-онлайн», У каждой системы есть свой ряд преимуществ и недостатков, более подробно рассмотрим далее.

Руководство ОАО «Челябэнергосбыт» ставит перед собой задачу создания единого информационного пространства, увеличение прозрачности бизнеса, сокращение стоимости операций, улучшение качества обслуживания своих клиентов. Решение данных задач можно с помощью внедрения новой информационной системы, которая будет соответствовать, существующему бизнесу. Поэтому необходимо провести анализ, существующих информационных систем. Отбор будем производить из 4 систем:

1. SAP Utilities (SAP IS - U)

2. Oracle Utilities Customer Care & Billing (CC&B)

3. Оперативно-информационный комплекс «СБЫТ»

4. Расчетно-аналитическая система «Биллинг-онлайн»

Анализ будем проводить по 11 показателям, таких как:

· Функциональная полнота

· Масштаб предприятия

· Возможность комплексных решений

· Опыт внедрения

· Гибкость конфигурации

· Целевая определенность

· Простота использования

· Степень готовности к эксплуатации

· Возможность интеграции с другими приложениями

· Сервисное обслуживание и сопровождение

· Цена.

Итак составим таблицу, где проанализируем в коэффициентах все программные продукты. В Таблице 3.2. Представлен анализ информационных систем.

Таблица 3.2. Анализ информационных систем

Система	Критерий	Функциональная полнота	Масштаб предприятия	Возможность комплексных решений	Опыт внедрения	Гибкость конфигурации	Целевая определенность	Простота использования	Степень готовности к эксплуатации	Возможность интеграции с другими приложениями	Сервисное обслуживание и сопровождение	Цена
Степень важности	0,1	0,09	0,05	0,1	0,1	0,1	0,08	0,09	0,09	0,1	0,1
SAP Utilities (SAP IS - U)	5	5	5	5	5	4	2	3	5	5	3
Oracle Utilities Customer Care & Billing (CC&B)	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	4
Оперативно-информационный комплекс «СБЫТ»	4	4	4	4	5	4	4	4	4	4	5
Расчетно-аналитическая система «Биллинг-онлайн»	3	3	4	3	5	3	3	5	4	4	5

В таблице 3.3. приведена интегральная оценка информационных систем:

Таблица 3.3

Система	Интегральная оценка
SAP Utilities (SAP IS - U)	0,1*5 + 0,09*5 + 0,05*5 +0,1*5 + 0,1*5 +4*0,1 +0,08*2 + 0,09*3 + 0,09*5 + 0,1*5 + 0,1*3 = 4,28
Oracle Utilities Customer Care & Billing (CC&B)	0,1*5 + 0,09*5 + 0,05*5 +0,1*5 + 0,1*5 +0,1*5 +0,08*5 + 0,09*5 + 0,09*5 + 0,1*5 + 0,1*4 = 4,9
Оперативно-информационный комплекс «СБЫТ»	0,1*4 + 0,09*4 + 0,05*4 +0,1*4 + 0,1*5 +0,1*4 +0,08*4 + 0,09*4 + 0,09*4 + 0,1*4 + 0,1*5 = 4,2
Расчетно-аналитическая система «Биллинг-онлайн»	0,1*3 + 0,09*3 + 0,05*4 +0,1*3 + 0,1*5 +0,1*3 +0,08*3 + 0,09*3 + 0,09*3 + 0,1*5 + 0,1*4 = 3,82

Проведя анализ информационных систем, можно сделать следующий вывод. Самая не подходящая система это расчетно-аналитическая система «Биллинг-онлайн», она не подходит по масштабу предприятия, это в первую очередь. И еще она рассчитана производить расчет не более 50 тыс. шт. приборов учета, что говорит о том, что данная система подходит для маленьких компаний, например обычные информационно-расчетные центры.

Следующая система Оперативно-информационный комплекс «СБЫТ», данная система отечественной разработки и только развивается, опыт внедрения маленький, доверие такая система пока, что не внушает. Что радует в данной системе - это гибкость конфигурации и цена продукта. Цена продукта зависит от масштаба предприятия.

Информационная система SAPUtilities (SAPIS - U) неплоха, но в ней есть такие недостатки как Сложность в использовании. Пользователям трудно будет работать с данной программой, придется нанимать более квалифицированные кадры, что затратно для компании. Следующий недостаток это высокая цена на данный продукт, это связано во-первых, то что система зарубежная, необходимо будет его изменять под российское законодательство, что потребует больше времени для внедрения.

Самая подходящая система это Oracle Utilities Customer Care&Billing (CC&B) , интегральная оценка 4,9. Это американская система, это говорит о том, что могут возникнуть сложности с внедрением и подстройкой под российское законодательство. Цена гораздо ниже, чем у европейской системы SAP. Она более удобна в интерфейсе, а значит можно легко обучить пользователей, за достаточно короткое время.

3.4 Синтез информационной системы

На сегодняшний момент процесс абонентского учета и биллинга организован не правильно, это отрицательно складывается на деятельность компании. Представим развернутый вид Корпоративной сети. Рис 3.3.



Рисунок 3.3. Корпоративная сеть ОАО "Челябэнергосбыт"

Определим недостатки существующей корпоративной сети:

1.Нет единого информационного пространства, что говорит о сложности в поддержке функционирования системы;

2. Нет единого хранилища данных, что сказывается на обработке данных в период расчета или начислений платежей.

Описание информационной архитектуры на различных уровнях абстракции, когда ОАО «Челябэнергосбыт» внедрит систему:

1. Концептуальный уровень.

На концептуальном уровне информационной архитектуры для поддержки бизнес-процесса происходит обмен данных между подразделениями и внешними организациями:

- Управление бухгалтерского учета;

- Управление экономики;

- Управление внешних системных связей и контроля за транспортом электроэнергии;

- Управление мониторинга и анализа энерго-сбытовой деятельности;

- Сетевые организации.

2. Логический уровень

Логический уровень включает в себя всю информацию об имеющихся данных и обеспечивает связь между процессами. Логическую схему можно просмотреть на рис.3.4

Рисунок 3.4. V-модель

Данная связь называется в CC&B V- Модель, если до этого для одного абонента было несколько программ, где находится субъект, то во внедряемой информационной системе, все находится в одной программе. Создано единое хранилище данных, единая База данных.

Основными сущностями системы является:

· Субъект. Это абонент, информация, содержащаяся в данном объекте такие демографические данные как Имя, Почтовый адрес, Номера телефонов, Адрес электронной почты.

· Лицевой счет - это объекты, на уровне которых проходит процесс начислений и выставление счетов за обслуживание. На каждого субъекта создаётся как минимум один лицевой счёт. Существует возможность иметь несколько лицевых счетов. Так как один субъект может являться как потребителем поставляемой электроэнергии, так и сетевой организацией.

· РДО (раздел договора обслуживания) на электроэнергию - РДО представляет собой контракт между обслуживающей компанией и абонентом. РДО содержит условия, которые определяют, как в системе рассчитываются начисления за те или иные услуги, оказываемые абоненту. РДО является как бы договором.

· Объект обслуживания. Объектом обслуживания в системе называется расположение, на которое предоставляется услуга электроснабжения. Данный объект содержит такие данные как, адрес, характеристики налоговой юрисдикции, описание нестандартных ситуаций, возможных на объекте собственности.

· Точки учета - это конкретное место предоставления услуг на объекте обслуживания. Точка учета содержит данные, описывающие тип услуги и способы измерения ее параметров.