Система аттестации персонала в Министерствам внутренних дел города Уфы

Подготовка к проведению аттестации включает разработку системы документов. Система документов по аттестации персонала включает следующие группы документов:

-распорядительные (приказы, положения)

-методические (указания, рекомендации);

-организационно-технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики аттестации).

Выбор форм и видов документов зависит от целей и задач, которые ставит руководство компании при проведении оценки.

Руководители и специалисты кадровой службы могут самостоятельно определить набор документов по аттестации с учетом ее целей и задач. Заполненная таблица может использоваться для обоснования документооборота по аттестации перед руководством организации.

Рассмотрим распорядительные документы, регламентирующие аттестацию.

В «приказе» должны быть освещены как минимум следующие положения:

1. Основные и вспомогательные цели (назначение) аттестации (для чего проводится).

2. Сроки аттестации (когда должна быть проведена).

3. Утверждение принятого порядка (регламента) проведения аттестации и порядка формирования аттестационной комиссии (кто и как будет проводить аттестацию).

4. Утверждение порядка предоставления методической и организационно-технической помощи структурным подразделениям, проводящим аттестации.

В приказе может быть ссылка на уже разработанные методические материалы по аттестации или утвержден порядок их разработки с указанием сроков и ответственных должностных лиц за проведение аттестации в зависимости от степени готовности кадровой службы и руководителей структурных подразделении к проведению такой работы, от степени понимания ответственными исполнителями характера и уровня стоящих перед ними задач. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого возлагается руководство проведением аттестации. Им может быть глава кадровой службы (если в организации кадровая работа поставлена на хорошем уровне и данный руководитель является, как это принято в зарубежных организациях, одним из заместителей президента корпорации или председателя правления) или заместитель первого руководителя организации, курирующий кадровую службу.

Если для проведения аттестации необходима предварительная подготовительная работа, то в данном приказе может быть указан срок подготовки другого приказа о введении процедур аттестации по мере готовности методических и организационно-технических документов. Если другие распорядительные документы по аттестации уже подготовлены то они могут рассматриваться и утверждаться в приказе в качестве приложений.

Приказ, как и любой другой аналогичный документ подписывается только первым руководителем организации (заместители могут издавать только распоряжения, но не приказы). Приказ по аттестации до своего издания (подписания) должен визироваться главами кадровой и юридической служб организации, а также тем из заместителей, кто курирует кадровую службу (в случае ее неразвитости или недостаточно высокого статуса в организации). Если итоги аттестации являются основанием для принятия серьезных кадровых решений (например, для выдвижения на руководящие должности), то приказ может визироваться и руководителем службы безопасности организации.

Порядок организации и проведения аттестации обычно включает следующие разделы:

1. Основные положения.

2. Описание процедуры аттестации.

3. Описание порядка подведения итогов.

В основных положениях не только подтверждается назначение аттестации, но и при ее проведении расписаны роли, функции и обязанности руководителей различных уровней:

-руководителей структурных подразделений (отделов, секторов);

-руководителей среднего уровня (управлений), включая руководство кадровой службы;

-руководителей высшего уровня (заместителей первого должностного лица).

В основных положениях также расписано, с кем конкретно руководители различного уровня проводят аттестационные мероприятия: например, начальник отдела - с главными специалистами и руководителями групп, руководители групп - со специалистами 1-й и 2-й категорий. Здесь же может быть указан порядок предварительных мероприятий по аттестации.

В качестве процедур аттестации могут быть собеседование (аттестационная беседа), анкетирование, тесты, оценочные листы и др. Выбор методов аттестации зависит от уровня постановки работы с персоналом в организации, технических возможностей и квалификации сотрудников кадровой службы. Порядок аттестации описывает содержание и формы процедуры аттестации, число этапов, формы документов для фиксирования результатов и подведения итогов. Конкретно описывается назначение как самой процедуры, так и её отдельных этапов. Здесь же указывается, каким образом должно составляться заключение по итогам аттестации.

При описании методов аттестации в документе «Порядок организации и проведения аттестации» особое внимание должно уделяться функциям и обязанностям руководителей, других ответственных исполнителей (включая сотрудников кадровой службы), на которых возложено проведение аттестации.

Положение о проведении аттестации - документ, аналогичный документу «порядок». Однако по решению руководства организации оно может иметь некоторые дополнительные положения, расширяющие функции и значение данного документа за пределы описания аттестационной процедуры. Обычно статус положения выше статуса порядка. Положение в отличие от порядка должно утверждаться первым должностным лицом организации подписываться его заместителем, курирующим кадровую службу или начальником кадровой службы и не может быть приложением к приказу. В положении формулируются более общие в сравнении с порядком вопросы кадровой политики организации и роль аттестации в этом процессе, более жестко регламентируется порядок применения результатов и итогов аттестации. Еще одной отличительной особенностью положения является придание определенной стабильности процессу аттестации. Обычно оно делает аттестацию постоянной, периодически повторяющейся процедурой в отличие от порядка, который всегда носит характер временного документа.

В «положении» фигурируют следующие разделы Управление кадрами на предприятии:

1.Общие положения (цели аттестации, ее место в кадровой политике организации).

2.Порядок проведения аттестации и полномочия аттестационной комиссии (периодичность проведения аттестаций - отдельно для различных категорий сотрудников, порядок установления сроков аттестации - кем устанавливаются, определение ответственных исполнителей, формы учета результатов).

3.Критерии оценки и использования результатов аттестации (определяется, на какие качества (квалификация, знания, навыки) должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом они должны выделить основные и дополнительные квалификации, фиксируется необходимость установления минимальных требований к должностям).

После подведения итогов аттестации, заполнения всех организационно-технических документов (прежде всего аттестационных листов) руководители структурных подразделений оформляют служебной запиской предоставление этих документов кадровой службе.

К числу распорядительных документов могут также относиться распоряжения руководителя кадровой службы организации о введении методических рекомендации, разработанные кадровиками для проведения аттестации.

Далее рассмотрим методические документы. Методические документы разрабатываются кадровой службой организации. Их назначение - оказать консультационную помощь руководителям структурных подразделений, проводящим аттестацию.

«Методические указания по проведению аттестации персонала» могут быть применены в организации в отсутствие положения или других документов, демонстрирующих не только поддержку высшим руководством процесса аттестации, но и придание ей надлежащего статуса. Поэтому этот документ может иметь некоторые общие элементы с распорядительными документами. Методические указания могут подписываться главой кадровой службы или его заместителем по согласованию с юридической службой организации.

«Методические указания» включают следующие разделы: Методические основы оценки эффективности труда служащих.

1.Общие положения (значение аттестации и ее итогов для организации, определение крута должностных лиц, сотрудников, подлежащих аттестации).

2.Подготовка к аттестации:

-образование, полномочия и состав аттестационной комиссии/аттестующих (на высшем уровне и на уровне структурных подразделений);

-документы по проведению аттестации (перечень документов, назначение каждого из них, форма, порядок заполнения).

3.Процедура проведения аттестации и подведение итогов:

-порядок работы аттестационной комиссии, оформление протоколаеё заседания, полномочный состав (сколько членов комиссии должно участвовать в ее заседании/работе, чтобы решение было полномочным);

-процедура оценки аттестуемого (критерии, показатели, факторы);

-порядок подведения итогов (оформление выводов комиссии, значение итогов аттестации);

-процедура обобщения итогов аттестации.

В «методических указаниях» могут быть также положения о порядке оформления (возобновления) трудового договора (контракта) с аттестуемым.

Другим документом, призванным оказать консультационную помощь тем, кто проводит аттестацию, являются методические рекомендации. Особенно важен этот документ для руководителей структурных подразделений, задействованных в аттестации. Назначение данного документа - объяснить руководителям значение аттестации и посодействовать им в свою очередь разъяснить это своим сотрудникам. Главное здесь - помочь руководителям и сотрудникам структурных подразделений преодолеть страх перед аттестацией, ее неприятие и сопротивление ей.

Соответственно в структуре методических рекомендаций для руководителей структурных подразделений по вопросам проведения аттестации выделяются следующие разделы:

1.Цели и значение аттестации.

2.Выгоды от аттестации для организации и ее сотрудников (для рядовых сотрудников, руководителей нижнего и среднего уровней, для высшего уровня, для всей организации).

3.Задачи, которые должен ставить перед собой и может решать руководитель подразделения в процессе аттестации (в соответствии со спецификой своего отдела или управления).

4.Правила проведения аттестационных мероприятий (настроить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу, готовность участвовать в разработке решений и предложений скоординировать общие усилия в одном направлении).

5.Правила оформления аттестационных документов (показатели оценки по факторам, выведение общей оценки).

Наряду с методическими документами общего (для всей организации) характера на практике могут применяться и внутренние (для кадровой службы) документы, например памятки. Эти документы носят вспомогательный характер и призваны напомнить о порядке регламентирования конкретных аттестационных мероприятий с целью обеспечения контроля за их проведением со стороны кадровой службы. Смысл таких документов - отработать (особенно на начальной стадии) технологию аттестации, взаимодействие между специалистами кадровой службы и руководителями структурных подразделений, проводящими у себя аттестацию. Обычно в памятке есть ссылки на организационно-технические документы (графики, аттестационные листы и опросные листы), применяемые в ходе аттестации.

Организационно-технические документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Она же является и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в организации, возможностей кадровой службы методы и процедуры аттестации могут быть более или менее комплексными и разнообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят прежде всего от методов проведения аттестации. Этот лист после заполнения хранится в личном деле работника и не может быть доступен никому, кроме непосредственного руководителя аттестуемого, самого сотрудника, прошедшего аттестацию, и специалистов кадровой службы, ответственных за данное структурное подразделение.

При ограниченных возможностях кадровой службы организации аттестационный лист может быть простым по форме и содержать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комиссии) с рекомендациями на будущее.

В небольших по численности организациях аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттестуемого по факторам, его квалификацию по основным и дополнительным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руководителя, положение дел в подразделении).

Как и при подборе кадров, наиболее распространенной формой аттестации персонала является собеседование (аттестационное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестационной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собеседования при приеме на работу или при отборе на должность с той только разницей, что в результате собеседования аттестующему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в своей должности (на своем рабочем месте) и получить информацию, необходимую для принятия решения о направленном повышении квалификации аттестуемого (плане карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности подразделения.

При проведении аттестаций на основе собеседований «аттестационный лист» может включать следующие реквизиты: Современные требования производства к качеству рабочей силы и оценка персонала предприятий.

1.Личные сведения.

2.Оценка работы сотрудника за оценочный период (по утвержденным критериям и показателям).

3.Аттестационная беседа.

4.План развития (мероприятия, которые аттестуемый и руководитель предпримут в предстоящий период для улучшения работы).

5.Выводы по результатам аттестационной беседы (или оценки деятельности работника, что гораздо предпочтительней).

В конце аттестационного листа должно быть место (для росписи) аттестуемого о его ознакомлении с результатами аттестации.

Одним из важнейших элементов аттестации является разработка плана развития, в котором должны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руководителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе. Одним из вариантов плана развития может выступать план карьеры. Его форма может содержать следующие раздел. Оценка и аттестация персонала

1.Личные сведения.

2.Направления карьеры (на предстоящий год и на период до 5 лет).

3.Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определяющих выбор направления карьеры.

4.Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрести (на предстоящий год и на период до 5 лет).

5.Порядок приобретения (совершенствования) знаний и навыков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика занятий, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации).

Одним из важнейших элементов аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в подразделении, повышения эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкеты и тесты.

Опросные листы представляют собой список из 12-25 вопросов, характеризующих все или наиболее важные аспекты деятельности того структурного подразделения, где работают его сотрудники. Вопросы сформулированы в основном в открытой форме, предполагающей интерпретацию ответа аттестуемым. Однако возможны варианты опросных листов с закрытой формой вопросов. Такие листы предназначены для оценки (ранжирования) степени значимости различных аспектов профессиональной деятельности и/или работы подразделения. Они могут иметь балльную оценку (обычно от 1 до 5) степени удовлетворенности сотрудника своими условиями работы, стилем управления, перспективами должностного или профессионального роста.

Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может подготовить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для повышения эффективности мер разъяснения назначения и условий проведения аттестации. В этих материалах должны быть разъяснения того, как лучше подготовиться к аттестации, как подготовить предложения по плану карьеры, по перспективам работы.

Далее более подробно рассмотрим каждый из разделов аттестационного листа.

Общая информация о сотруднике. В этом разделе информация включает общие данные о сотруднике: Ф.И.О., должность, длительность работы в компании и период, на который проводится оценка. Причем информация о стаже работы может быть достаточно важной. Если эффективность работы в компании низкая, а период работы - продолжительный, то необходимо исследовать причины возникшей производственной проблемы, если таковая есть, и с чем это связано: с изменением характера работы и необходимостью дополнительного обучения сотрудника или с его отношением к работе в компании.

Оценка достижения индивидуальных целей. В этом разделе происходит оценка количественных целей, например, количество продаж или количество нанятых сотрудников. Данная информация служит базой для определения размеров премии и оплаты труда. Оценка по количественным целям кажется достаточно простой, хотя на самом деле здесь возможно возникновение определенных проблем. Сложности с оценкой по целям, как правило, возникают, если цели не отвечают требованиям конкретности, реалистичности и если они не согласованы или не в достаточной степени поняты оцениваемым сотрудником. Часто цели ставятся исходя из того, чтобы обнадежить руководство или собственников компании, несмотря на то, что они совершенно нереалистичны и не смогут быть выполнены. Такая ситуация не будет способствовать развитию компании, а может даже привести к обратному результату. Сотрудник, который понимает, что поставленные цели недостижимы, не будет воспринимать их (да и процесс аттестации) всерьез. А привязка оплаты труда к достижению таких целей будет демотивировать сотрудника.

В то же время, если индивидуальные цели определены и поставлены грамотно, сотрудник сочтет их необходимыми и будет с энтузиазмом пытаться их выполнить. В этом случае даже если цели не будут достигнуты (или будут достигнуты не в полной мере), то сотруднику придется согласиться с тем, что это произошло не из-за того, что цели были нереалистичны, а из-за неправильных собственных действий сотрудника.

Оценка навыков и рабочего поведения. При оценке рабочего поведения необходимо использовать рейтинговую шкалу, в которой определены балльные оценки эффективного и неэффективного рабочего поведении сотрудника. Как правило, при такой оценке используется семибалльная или пятибалльная шкала. Причем если сотрудник продемонстрировал какие-то улучшения, то это не означает необходимость автоматического увеличения рейтинга. Безусловно, любое улучшение деятельности должно быть замечено непосредственным руководителем сотрудника, у которого при этом не должно создаваться ощущение, что при каждой новой оценке его работы рейтинг должен автоматически расти и не может упасть ниже уровня, определенного при прошлой оценке. Информация, предоставленная в этом разделе, является отправной точкой для определения направлений развития и обучения сотрудника. Оценка профессиональных знаний. Этот раздел не является обязательным и может быть использован не во всех случаях. Но в современном бизнесе используемые технологии развиваются бурными темпами и постоянно внедряются новые. Поэтому необходимо оценивать профессиональные знания все большего количества персонала.

При периодической оценке персонала встает вопрос: какие именно профессиональные знания оценивать? Точно так же, как и при определении индивидуальных целей и оцениваемых навыков, при оценке профессиональных знаний необходимо исходить из целей компании (службы или отдела).

Например, компания в бизнес-плане на следующий год поставила целью увеличить рентабельность на 5% и для ее достижения запланировала внедрение современных технологий внутрифирменного бюджетирования и соответствующего программного обеспечения. Очевидно, что для эффективного использования этих технологий персонал финансового отдела должен в совершенстве владеть теорией вопроса и уметь работать на этом программном обеспечении. Оценка знаний в этом случае будет напрямую связана с эффективностью использования новой технологии и соответственно с достижением целей компании (повышением рентабельности на 5%).

Кроме того, могут происходить изменения в технологии производства продукции, изменяться характеристики предлагаемых товаров или характер услуг. Знания об этих изменениях также являются чрезвычайно важными для эффективной работы персонала и должны быть оценены.

Иногда наилучшим способом определения знаний персонала могут быть экзамены или какие-либо курсы. Но периодическая оценка персонала дает возможность систематически оценивать текущий уровень его профессиональных знаний и определять те области, в которых сотруднику необходимо эти знания повысить. Применение периодической оценки не всегда приемлемо. Например, может потребоваться оценка владения определенными знаниями непосредственно после внедрения какой-либо новой производственной технологии. В этом случае такая оценка может проводиться отдельно, параллельно с периодической (ежегодной) оценкой персонала.

Внешние факторы, влияющие на работу сотрудника. В любой деятельности могут быть какие-либо обстоятельства, непосредственно влияющие на конечные результат работы, но находящиеся вне зоны контроля оцениваемого сотрудника. Такие внешние факторы должны обязательно приниматься во внимание и выясняться при проведении периодической оценки персонала и оценочного собеседования. В основном такие обстоятельства являются ни от кого не зависящими. В большинстве случаев это проблемы внутри компании, которые можно и нужно исправлять и которые периодическая оценка персонала как раз способна и выявить. Оценка и аттестация персонала Такими проблемами могут быть увеличение ответственности сотрудника, изменение направления развития компании, рабочие отношения в отделе, плохая кооперация с другими отделами. Внешними факторами, влияющими на работу персонала, могут быть изменения в макроэкономической (или политической) ситуации, в определенных случаях скачки курсов валют, ситуация в отрасли или действия конкурентов. Это также могут быть личные или материальные проблемы или проблемы со здоровьем сотрудника и.

Одни из этих факторов можно заранее попытаться предвидеть и учесть их при определении индивидуальных целей и задач, другие не могут быть определены заранее, и их определение возможно только при проведении оценки.

Данный раздел аттестационного листа не должен восприниматься как возможность оправдаться за невыполненное задание или обвинить кого-то в срыве работы. Внешние факторы могут не только препятствовать, но и способствовать выполнению поставленных целей. Поэтому важной задачей оценивающего менеджера является выявление ошибок, допущенных оцениваемым сотрудником, даже если цели были достигнуты.

План развития оцениваемого сотрудника. В этом разделе записываются планы развития и обучения оцениваемого сотрудника. Направления развития определяются исходя из оценок результатов работы сотрудника и должны быть связаны с индивидуальными целями и задачами. Все планы развития необходимо согласовывать с оцениваемым сотрудником.

Должны быть также описаны все действия оценивающего и оцениваемого подчиненного по реализации планов развития и обучения.

Итоговая оценка деятельности. В этой части могут определятся суммарная оценка по всем критериям (итоговый рейтинг) и общая оценка деятельности сотрудника.

Итоговый рейтинг формируется из всех оценок по всему набору критериев. Причем если в процессе аттестации использовались весовые коэффициенты, то соответствующие оценки должны быть на них умножены.

Полученный итоговый рейтинг является базой для определения размеров премии или для изменения оплаты труда. Поэтому при определении итогового рейтинга основной упор лучше делать на цели, которые могут быть количественно измерены. Для этого следует устанавливать большее значение весовых коэффициентов для целей, ориентированных на конечный результат.

Варианты итоговых оценок деятельности могут быть различны.

В последнем разделе аттестационного листа, но не менее важном, чем остальные, необходимо дать возможность оцениваемому сотруднику прокомментировать и высказать свое мнение о проведенной оценке. Считает ли сотрудник, что оценка деятельности была дана справедливо? Представил ли оценивающий менеджер достаточное количество фактов и доказательств, объясняющих данную оценку? В этом разделе оцениваемый сотрудник может описать все проблемы и вопросы, возникшие при проведении оценки. Основная цель этого раздела - показать, насколько согласен оцениваемый сотрудник с оценками своего руководителя и с эффективностью процесса периодической оценки своей деятельности. Важность этого раздела очевидна. Если оцениваемый подчиненный не согласен с оценками руководителя, то это приводит к подрыву мотивации сотрудника к выполнению индивидуальных целей и соответственно к сведению всего процесса оценки персонала на нет.