Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Определения, обозначения и сокращения
• Введение
• 1.Теория
• 2.Описание организации
• 3.Описание внедрения принципа «Лидерство руководства»
• 4.План разработки и внедрения СМК в организации
• 5.Структура документации СМК организации
• 6.Улучшение СМК
• Заключение
• Список использованных источников и литературы

Определения, обозначения и сокращения

1. СМК - система менеджмента качества

2. ISO - ИСО - Международная организация по стандартизации

3. PDCA - цикл plan-do-check-act

4. ХАССП - от англ. НАССР - Hazard Analysis and Critical Control Points - Анализ рисков и критические контрольные точки

5. Таможенный союз - Таможенный союз в рамках Евразийского экономического сообщества -- форма торгово-экономической интеграции Белоруссии, Казахстана и России

6. СМБП - система менеджмента безопасности пищевой продукции

Введение

Любая компания задается вопросом - как быть конкурентоспособной и добиться успеха. Бытует мнение, что залог успеха - изобилие финансовых, материальных и людских ресурсов. Но законы современного рынка таковы, что достаток ресурсов не является главным фактором, определяющим успех и процветание компании. Что же тогда отличает компании, добившиеся долговременного успеха, от всех остальных? Ответ - качество управления.

Мировой опыт показывает, что совершенствование систем управления компанией позволяет достичь более высоких результатов и повысить конкурентоспособность. Внедрение системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 является одним из способов улучшения систем управления компании. СМК является признанным методом практического менеджмента, ориентированного на постоянное повышение качества продукции и услуг за счет совершенствования всех бизнес-процессов и повышения эффективности использования ресурсов.

Актуальность внедрения СМК можно объяснить тем, что в условиях ограниченности ресурсов важно уметь эффективно их использовать. Некачественный менеджмент является причиной большого числа издержек производства, что ведет к большим финансовым, материальным и временным потерям.

Еще в 20-ом веке руководители крупных компаний во всем мире стали понимать, что качество продукции является основным конкурентным преимуществом. Тогда произошли значительные изменения в философии компаний в области качества, возникли новые подходы обеспечения качества. В течение 20-ого столетия менялось отношение к качеству, менялись и формулировки, выражающие отношение компаний и общества к качеству: менеджмент интегрированный документация

§ «качество продукции как соответствие стандартов»;

§ «качество продукции как соответствие стандартам и стабильности процессов»;

§ «качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям»;

§ «качество, как удовлетворение требований и потребностей потребителей и сотрудников»;

§ «качество, как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и сотрудников».

В стандартах ИСО серии 9000 изложены аксиоматические, известные во всем мире и проверенные десятилетиями принципы управления. Казалось бы, они очевидны и просты, но на самом деле, внедрение этих принципов в масштабах всей компании требует немалых усилий. Внедрение СМК требует некоторых материальных затрат, но наибольшая сложность заключается в том, что разработка СМК - очень трудоемкий процесс и занимает достаточно длительный промежуток времени (от одного года до нескольких лет). Но в целом, внедрение СМК хоть и требует немалых затрат, но очень благотворно сказывается на системе управления организации и помогает достичь долгосрочного успеха компании, ведь как говорил Эдвардс Деминг, признанный гуру качества, 96% проблем качества - это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%.

Первыми в России внедрять СМК стали организации оборонной промышленности и российские филиалы иностранных компаний. Сейчас количество компаний, внедривших СМК в России, продолжает расти. Положительный эффект, полученный этими компаниями, подтверждает необходимость внедрения СМК в компаниях различных отраслей, в том числе - в пищевой отрасли промышленности.

В большинстве компаний, еще не внедривших СМК, отсутствуют некоторые важные элементы, без которых система управления остается малоэффективной:

§ руководитель, ответственный за качество;

§ политика и цели по качеству;

§ руководство по качеству;

§ идентификация процессов;

§ мониторинг и оценка результативности процессов;

§ внутренние проверки;

§ оценка степени удовлетворенности потребителя.

Для анализа мы выбрали компании пищевой отрасли промышленности, так как в настоящее время существует множество организаций, выпускающие продукты питания. Ассортимент все время расширяется, конкуренция обостряется день ото дня. Но, несмотря на всё это, некоторые организации долгое время занимают высокие позиции, всегда находятся на слуху. Хотелось бы выяснить, какую роль в успехе этих компаний сыграла СМК.

В ходе данной работы рассматриваются следующие вопросы:

1) СМК: мотивы для внедрения, основные преимущества и описание принципов менеджмента по ИСО;

2) Новая философия: описание принципов менеджментов качества предложенных Э. Демингом;

3) Интегрированные системы менеджмента: совместимость стандартов ИСО серии 9000 со стандартами пищевой промышленности, другими стандартами;

4) Политика и миссия организации: преимущества и разработка для предприятия пищевой отрасли промышленности;

5) Процессы: разработка организационной структуры организации, карты процессов и матрицы ответственности;

6) Принцип «Лидерство руководства»: описание и план внедрения;

7) Разработка и внедрение СМК: необходимые мероприятия и ожидаемые результаты;

8) Документация СМК: перечень нормативных документов, необходимых для функционирования СМК;

9) Самооценка: Премия правительства РФ как модель для самооценки;

10) Бенчмаркинг: совершенствование компании после внедрения СМК.

Для того чтобы найти ответы на поставленные вопросы, необходимо произвести анализ различных источников: тематической литературы, периодических изданий, а также анализ сайтов компаний пищевой отрасли промышленности и информации в интернете.

1.Теория

Организация

Для начала, попытаемся определиться с термином «организация». Этот термин можно охарактеризовать с разных сторон. Но в своей работе мы рассматриваем бизнес-организацию: такая организация возникает, когда выдвигаются цели - основа организации. В соответствии с целью подбираются ресурсы - человеческие, технические, информационные и другие.

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2011 дается следующее определение организации: «Группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений». Исходя из этого определения, можно выделить три основных элемента организации - работники, средства и структура.

Основной целью любой организации является получение прибыли. Прибыль является «физиологической» потребностью организации - без нее организация будет страдать от финансового голода. Суть прибыли - разница между доходом и затратами на производство продукции или услуги.

Конечно же, логично предположить, что для увеличения прибыли можно увеличивать доходы или уменьшать затраты. Для этого существует много различных путей. Улучшая качество продукции, уменьшая потери за счет уменьшения дефектной продукции, организация получает качественную продукцию с более низкой себестоимостью. Естественно, такая продукция привлекательна для потребителя. Как следствие, возрастает объем продаж. Растет и прибыль. Таким образом, эффективность деятельности организации во многом влияет на достижение цели - получения прибыли.

Для жизнедеятельности организации также важны работники организации, материальные и информационные ресурсы, поставщики и партнеры. Управление этими ресурсами - очень сложный процесс, от которого во многом зависит успех организации.

Система менеджмента качества организации.

Главной внешней целью любой организации является привлечение потребителя, ведь без потребителя организация не может получать прибыль и существовать вообще. Потребитель становиться все более и более требователен, и организации вынуждены внимательно прислушиваться к его требованиям и пожеланиям, и даже предвосхищать его ожидания.

Как можно привлечь потребителя? Как удержать его? Конечно, существует множество различных методов. Один из наиболее эффективных методов - разработка и внедрение системы менеджмента качества (далее - СМК). СМК определяется как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией для разработки общих намерений и основных направлений развития организации в области качества, постановке целей в области качества и достижения этих целей.

ISO (Международная организация по стандартизации) - крупнейший мировой разработчик стандартов. Основная деятельность ISO - развитие технических стандартов, но стандарты ISO также касаются экономической и социальной сферы. Эти стандарты устанавливают универсальный технологический язык между поставщиками и их клиентами, облегчают торговлю и передачу технологии развивающимся странам. Соответствие стандартам ISO добровольное, но условия современной торговли делают его практически необходимым для развития партнерских отношений.

В 1987 году ISO разработала серию стандартов, касающиеся системы менеджмента качества организации - стандарты ISO серии 9000. В основу этих стандартов был заложен стандарт Британской организации по стандартизации, которые, в свою очередь, взяли за основу стандарты министерства обороны США.

К настоящему моменту стандарты ISO серии 9000 много раз пересматривались и совершенствовались. Перечислим стандарты ISO, входящие в серию:

1) ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия -- «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

2) ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия -- «ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования».

3) ISO 9004. Содержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия -- «ISO 9004:2009 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

4) ISO 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе, менеджмента качества. Текущая версия -- «ISO 19011:2011 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».

Эти стандарты являются международными и активно используются организациями всех типов и размеров для внедрения СМК, совершенствования и самооценки организации, а также - для сертификации и оценки организации третей стороной.

Стандарты ISO серии 9000 переведены на русский язык и утверждены в России в качестве национальных стандартов (ГОСТ Р).

Семейство стандартов ISO серии 9000 универсальны, они могут применяться практически в любой отрасли, так как не предлагают критериев качества для какого-либо отдельного вида продукции. Они содержат методологию функционирования СМК, помогают навести порядок в организации, направить ее деятельность на удовлетворение требований заинтересованных сторон.

Некоторые мотивы для внедрения СМК:

1) Отсутствует четкое распределение обязанностей и ответственности

2) Действия сотрудников и подразделений несогласованны

3) При уходе сотрудника из организации, их знания и опыт не остается в организации

4) Неэффективно используются ресурсы

5) Потребители/партнеры отдают предпочтение компаниям, имеющим сертификат

6) Недостаточно стабильное качество продукции/услуг

Преимущества внедрения СМК.

Для создания СМК необходимо стратегическое решение организации, причем в СМК главным образом должно быть заинтересовано высшее руководство. Естественно, что на разработку и внедрение СМК влияют внешние и внутренние факторы: внешняя среда и риски, связанные с этой средой, изменяющиеся потребности, конкретные цели организации, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации.

В каком случае организации нужно внедрять СМК? Во-первых, СМК необходима, если организация нуждается в демонстрации своей способности всегда поставлять продукцию, соответствующую требованиям потребителя и нормативным требованиям. Это особенно актуально для компаний, работающих на международном рынке. Во-вторых, это нужно организации, ставящая цель повышения удовлетворенности потребителя посредством эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения, обеспечение соответствия продукции требованиям потребителя и нормативным требованиям.

Таким образом, внедряя СМК, компания получает следующие преимущества:

1) Непрерывный контроль бизнес-процессов, что позволяет компании повысить эффективность деятельности в целом, сократить издержки, и, как следствие, увеличить прибыль

2) Гарантию надежности выполнения требований Заказчика и, следовательно, повышение привлекательности на рынке

3) Улучшение управления рисками

4) Расширение экспортных возможностей

5) Конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках

6) Партнеры (в т.ч. иностранные): возможность сотрудничества и получения инвестиций

7) Преимущества при участии в тендерах и торгах

8) Снижение непроизводственных затрат

9) Повышение качества продукции или услуг

10) Усовершенствование системы управления и повышение эффективности работы сотрудников на всех уровнях

11) Льготное кредитование/страхование

Принципы Всеобщего Менеджмента Качества по ISO

В основе стандартов ISO лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM). Идентифицируют следующие базовые принципы создания и поддержания СМК:

1. Ориентация на потребителя

2. Лидерство руководителя

3. Вовлечение персонала

4. Процессный подход

5. Системный подход к менеджменту

6. Постоянное улучшение

7. Принятие решений, основанных на фактах

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Ориентация на потребителя.

Организация всецело зависит от своих потребителей, и поэтому необходимо понимать и выполнять их требования, стремиться превзойти их ожидания. Все сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителем продукции компании. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, характеризующих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. Эта система показателей становится основой системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом как главный идентификатор успеха развития компании.

Лидерство руководителя.

Важная роль в реформировании предприятий отводится руководству. Именно руководители имеют ключи к совершенствованию организации. И если они держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти двери. Хотя открытые двери это еще не гарантия того, что фирма обязательно улучшит свою деятельность. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, и не только формально, для административного «веса». Оно должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои цели следует воплощать не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных решений, однозначно и доступно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.

Руководители организации устанавливают цели и основные направления по реализации целей. Они должны создать в организации возможности для максимального вовлечения сотрудников в процесс достижения поставленных целей.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству необходимо включать в стратегические планы развития организации.

Вовлечение работников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Полное вовлечение сотрудников в работу компании дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации; соответственно, создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Руководство должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников максимально были приближены к целям организации. Огромную роль играет материальное и моральное поощрение.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект: совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которой являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, заказчика.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

1) Управление в рамках каждого бизнес-процесса;

2) Управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Качество управления отдельным бизнес-процессом (группой бизнес-процессов) характеризуют показатели эффективности, среди которых можно выделить:

1) Затраты на осуществление;

2) Продолжительность осуществления;

3) Показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующий этап на пути к TQM - оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль использования каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции иди оказание услуг.

Системный подход к менеджменту.

Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышают результативность и эффективность организации. Это означает, сто организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Постоянное улучшение.

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Принятие решений, основанных на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных, так как в современных условиях избыток информации является более опасным, нежели ее недостаток. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, обоснованных жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т.д.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, как и к своей собственной. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения деятельности организации. Целесообразным представляется установление документированных процедур, обязательных для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

Четырнадцать ключевых принципов доктора Деминга для менеджмента.

Теорию доктора Деминга, признанного гуру качества, можно считать одной из базовых во Всеобщем Управлении Качеством (TQM). Основополагающие черты философии Деминга: кооперация, радость от работы, понимание вариации и улучшение систем. Вместе с тем, менеджмент качества по ISO и TQM базируется на многих общих принципах. Понимание ключевых принципов доктора Деминга позволяет более глубоко осознать принципы менеджмента качества по ISO.

Четырнадцать пунктов применимы всюду - в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве. Принятие этих принципов и следование им - есть подтверждение того, что менеджмент стремиться сохранить бизнес, защитить интересы инвесторов, сохранить и преумножить рабочие места.

1.Добивайтесь постоянства цели.

Цель, которую необходимо поставить высшему руководству, - непрерывное улучшение продукции и услуг, предоставляемых обществу, и улучшение конкурентных позиций. Постановка такой цели ориентирована не на сиюминутные выгоды, она позволяет обеспечивать долгосрочные потребности: поддерживать и повышать конкурентоспособность организации и сохранять рабочие места.

Каждая компания должна устанавливать долгосрочные цели, а также формировать принципы, ценности и убеждения, поддерживаемые всеми сотрудниками компании. Долгосрочные цели - это ориентир компании. Но, тем не менее, они неизбежно будут подвергаться корректировке.

Что же касается рабочих мест, социально неприемлемо обрекать людей на безработицу. Места можно сохранять и даже преумножать, расширяя рынок. Это вопрос оптимизации - менеджмент для наилучшего обслуживания, максимальной прибыли и наилучшего курса для всех: сотрудников и потребителей.

2. Примите новую философию.

Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Для выживания организации необходимо принять новую философию, а именно - философию постоянного улучшения. Также особое внимание теперь уделяется работникам и лидерству, получению удовольствия от работы. Именно постоянное улучшение и создание благоприятной атмосферы для работы позволяет в долгосрочной перспективе достичь поставленных целей: победим вместе.

Новая философия - это преодоление барьеров, а именно: нежелание меняться; страх перед неудачей; страх перед неизвестным: «Что будет со мной после изменений?»; измерение производительности вместо ее улучшения.

Да, это сложно - переходить к новой философии, особенно тогда, когда старые методы вам так хорошо знакомы, и вы являетесь в них экспертом. Но теперь они устарели, и надо двигаться дальше.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

Необходимо перейти к встраиванию качества в продукцию, практика массовых проверок устарела. Во-первых, представьте, сколько людей занимается этими проверками, которые на самом деле не так уж необходимы при встроенном качестве. Во-вторых, стоит задуматься сколько дополнительных затрат возникает при массовых проверках.

Это вовсе не означает отказ от любых проверок вообще. Массовые проверки должны уйти, так как они дорогие, непроизводительные, ориентированы только на отделение «хорошего» от «плохого» и не способствуют прогрессу.

Качество создается не в результате проверок, а благодаря улучшению производственного процесса. Встраивание качества ведет к более высоким результатам и более низким ценам, более высокому спросу на рынке. Переделки, отбраковка, ремонт только увеличивают затраты.

Не стоит забывать, что контроль качества - это дело каждого сотрудника, а не только отдела контроля качества, входного и выходного контроля недостаточно, необходим контроль на всех этапах жизненного цикла продукции.

4. Положите конец практике закупки по самым низким ценам.

Наряду с ценой, требуйте серьезного подтверждения качества продукции. Уменьшите число поставщиков, исключив тех, кто не может подтвердить качество поставляемой продукции. Это позволяет не только уменьшить начальную стоимость, но и совокупные затраты путем минимизации вариабельности. Долговременные отношения с поставщиками должны быть основаны на лояльности и доверии.

В реальном мире всему присуща вариабельность, поэтому нужно учитывать не только цену закупки, но и совокупную стоимость, то есть цену закупки плюс стоимость использования. Низкая цена - это, конечно, всегда весомый аргумент, но стоит уделять внимание также качеству поставок, их своевременность, оформлению всех необходимых документов.

Партнерство поставщика и потребителя должно стать объектом постоянного совершенствования. Суть партнерства - взаимопомощь и искренность по отношению друг к другу.

5. Улучшайте каждый процесс.

Постоянное улучшение - одна из основных забот менеджмента. Вспомним хотя бы цикл Деминга (PDCA), который отражается не что иное, как постоянное усовершенствование процессов и системы в целом, поддержку нововведений. Улучшение процессов не равносильно «тушению пожаров», то есть решению только самых острых проблем. Необходимость «тушения пожаров» не должна возникать, так как она является большим препятствием для улучшений и инноваций.

В идеале, качество должно встраиваться в продукцию еще на стадии проектирования, так как когда планы реализуются, изменять что-либо уже может быть поздно.

Постоянно выявляйте проблемы, чтобы улучшить каждый процесс в вашей компании, повысить качество и производительность и таким образом снизить затраты.

6.Введите в практику подготовку и обучение на рабочих местах.

Современные методы подготовки и обучения персонала позволяют максимально использовать потенциал каждого сотрудника. Подготовка и обучение нацелены на создание навыков и умений, необходимых для выполнения работы. Кроме того, четко поставленные цели позволяют персоналу работать максимально эффективно, работник должен однозначно понимать, что от него требуется.

Бесспорно, миру характерна изменчивость, и бизнес не исключение: методы, материалы и технологии очень быстро изменяются. Обучение помогает идти в ногу со временем, не отставать от конкурентов и даже опережать их. Стоит учесть, что люди обучаются по-разному, необходимо найти подход к каждому.

В то время как результаты работы перешли в состояние статистической управляемости (стали предсказуемыми - плохими или хорошими), продолжать обучение в том же стиле не имеет смысла. Иногда имеет смысл продолжить обучение тем же навыкам и умениям при необходимости, но используя другой метод. Это может привести к лишним затратам, поэтому лучше всё делать правильно с первого раза.

7.Учредите лидерство.

Менеджеры не должны отвечать только за результат, они должны способствовать тому, чтобы рабочие выполняли свою работу наилучшим образом, естественным следствием чего будет улучшение продукции, услуг и увеличение прибыли компании.

Таким образом, основная задача любого менеджера - это не погоня за количественными нормами и снижением затрат, а помощь людям в том, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.

Некоторые характерные черты лидера:

§ Понимает, как работа его группы согласуется с целями компании;

§ Принимает во внимание предшествующие и последующие стадии процесса;

§ Создает на рабочем месте такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость;

§ Создает атмосферу доверия;

§ Знает, когда людям необходима помощь, и оказывает ее;

§ Умеет работать с фактами, пользуется статистическими методами, понимает вариации, что позволяет ему понимать работников и текущее положение вещей;

§ Работает над улучшением системы;

§ Умеет слушать.

Проблемы рабочего могут быть связаны с оборудованием, процедурами, документацией или это может быть что-то личное. Но в любом случае, лидер должен быть способен выявить эту проблему и сделать всё, чтобы помочь человеку и улучшить систему в целом.

Зачем быть лидером? Чтобы люди были счастливее, качество и производительность повышались и выигрывали все.

8. Изгоняйте страх.

Страх - это препятствие для совершенствования и новаторства, он мешает сотрудникам делиться важной информацией о проблемах и о возможных методах их решения, мешает взаимодействию и взаимопониманию.

Стоит отметить, что страх порождает ложную информацию. Рабочие могут предоставлять ложные данные о своей работе менеджерам, которых они боятся, лишь бы менеджер их одобрил. Естественно, это может повредить компании.

Плохой менеджмент обычно не стремится к чему-то большему, чем попадание в границы допуска. Таким образом, потребность выполнять количественные нормы может стать препятствием на пути к совершенству.

Как насчет создания такой атмосферы, в которой работники не боятся ни менеджеров, ни последствий для себя? Такая атмосфера способствует тому, что работники будут давать правдивую информацию. Менеджмент, демонстрирующий правильное лидерство, будет работать над уменьшением страха и опасений настолько, насколько это возможно, чтобы люди получили шанс хорошо работать.

Страх не позволяет работникам проявлять инициативы, направленной на улучшение системы. Радость труда и страх несовместимы. Наилучшее средство для получения радости от работы - это доверие между сотрудниками и ощущение безопасности на работе.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями.

Необходимо уничтожить барьеры между подразделениями и различными областями управления. Все сотрудники компании должны работать в команде, решая проблемы и создавая возможности для совершенствования. Таким образом, разрушение барьеров означает переход к стратегии «Вместе сделаем - вместе выиграем» вместо субоптимизации, когда каждый улучшает исключительно свою работу для получения собственной выгоды.

Барьеры, отсутствие общения, подлинного интереса и взаимодействия между подразделениями сильно препятствуют совершенствованию и инновациям в организации, а также способствуют разобщенности целей подразделений. Хороший менеджмент должен всячески способствовать плодотворному взаимодействию между подразделениями, так как это принесет пользу для компании в целом.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

Призывы, плакаты и лозунги, требующие от сотрудников бездефектной работы или повышения производительности абсолютно бесполезны без обеспечения методов для достижения поставленных целей. Когда система в целом стабильна (т.е. отсутствуют особы причины вариаций), улучшать качество можно только посредством изменения самой системы. Принуждение сотрудников к росту производительности (без указания методов) в таком случае бесполезно.

Деминг полагает, что люди и так делают всё то, что считают лучшим. Тогда лозунги и плакаты только раздражают рабочих, ведь они и так вложили всё, что могли. А вот то, в чем люди нуждаются, так это в помощи, обучении, в лучшей системе, в которой они работают, другими словами, в лидерстве.

Не нужно понимать этот пункт в том смысле, что все плакаты и лозунги нужно исключить. В том случае, если они содержат советы или нацелены на помощь и обмен информацией, они, конечно, могут быть полезны.

11. Исключите произвольные количественные цели.

Конечно, каждая группа или команда должна иметь конкретное задание и цель, для которой выполняется работа. Суть в том, что цели не должны быть сформулированы так, что исключают всякую инициативу рабочих. Для менеджеров же, отклонение результата от поставленной цели должно означать, что необходимо проанализировать систему.

Людям нужны количественные цели, но не числа сами по себе (например, снизить дефекты на 15%), а цели в сочетании методами их достижения. Произвольные количественные цели здесь рассматриваются как прихоть взять «красивое» число и к нему стремиться.

Не следует понимать этот принцип как отказ от планирования вообще: прогнозы и бюджеты всегда необходимы организации. Но прогнозы не должны быть произвольными, они должны основываться на знаниях и служить для руководства и помощи.

Не стоит устанавливать цели за пределами возможностей системы. Даже если они и будут достигнуты (возможно, поощрением или угрозами работникам), то с большим вредом для системы. Например, продавец получает большие комиссионные с продажи продукта. Он может попробовать продать клиенту продукт дороже, чем ему необходим. От подобных отношений и клиенту, и компании только хуже. Достижение таких целей может выглядеть хорошо в короткой временной перспективе. Но на самом деле, в долгосрочной перспективе, они не приводят ни к чему хорошему.

12. Дайте людям возможность гордиться своей работой.

Осознание гордости за свою работу начинается с получения радости от работы, а без гордости у работника есть лишь работа как способ зарабатывать деньги. Люди хотят хорошо выполнять свою работу и гордиться ей, и менеджеры должны всячески этому способствовать. Следует сместить акцент с достижения чисто количественных целей на достижение качества.

Особое внимание следует уделить аттестации работников, оценке показателей работы или системе премирования. Вопрос о пользе и вреде подобных мероприятий рассматривался в предыдущих пунктах, и здесь еще раз отмечаем, что «награда за заслуги порождает борьбу и разногласия» (древняя китайская пословица). Система аттестации противоречит принципу кооперации, она является проявлением другой среды, в которой действует принцип: «Я выиграл, а ты проиграл». Оценка показателей работы видится как способ удушения инноваций с помощью подавления эмоционального подъема и внутренней мотивации.

Еще один аспект плохого менеджмента - это желание некоторых менеджеров, чтобы их сотрудники просто делали то, что им говорят. Такая позиция не дает пространства для перемен и смелости для их введения. Целью становиться получение хорошего рейтинга на радость руководству. Может ли кто-то в такой ситуации гордиться своей работой?

Действительно, как говорилось в предыдущих пунктах, вклад отдельного человека оценивать бесполезно, нужно оценивать систему в целом. Деминг отмечает, что примерно 95% вариаций обусловлены общими системными причинами. Таким образом, нет никакой необходимости для ранжирования людей. Вместо этого, высшее руководство, согласно принципу лидерства, должно уметь выслушать и помочь работникам и работать над улучшением системы.

13. Поощряйте стремление к образованию.

Каждая организация нуждается в продвижении к более высоким позициям. Для этого ей нужны не просто хорошие работники, а люди, постоянно совершенствующиеся благодаря образованию.

Деминг сам долгое время был учителем, проводил огромное множество семинаров и лекций для предприятий в разных точках земного шара. И может не без основания утверждать, что нет никакой альтернативы знаниям: можно установить единицу оборудования, но нельзя так же просто внедрить знания.

Получение навыков и знаний - абсолютно разные вещи. Тренировка для получения навыков ограничена - она заканчивается, как только показатели достигли некоторого стабильного состояния. Накопление знаний при помощи образования - бесконечный процесс, открывающий большие возможности для роста. Каждой компании необходимо предпринять шаги, направленные на поддержку образования своих сотрудников.

Заметим, что для действительно эффективного образования нужна любознательность и радость в учебе, и эти качества нужно всячески поддерживать. Деминг, как учитель, снова говорит о вреде оценок и ранжирования: «Моя работа - учить, а не ранжировать. Ранжирование никому не поможет».

14. Действуй во благо преобразований.

Высшее руководство должно принять на себя обязательство действовать в соответствии с принципами всеобщего управления качества. Именно высшее руководство играет главную роль в преобразованиях.

Ни работники цехов, ни менеджеры не должны отвечать за качество. Качество - это забота в первую очередь высшего руководства, так как именно они в силах воздействовать на систему.

Кроме того, высшее руководство должно постоянно задумываться о восприятии продукции потребителями. Можно потерять бизнес, делая безупречную продукцию, которую никто не покупает.

Менеджменту необходимо сосредоточится на том, чтобы «все гребли в одну сторону», то есть направлять перемены и вовлекать в них всех сотрудников.

Цепная реакция Деминга.

После того, как мы рассмотрели принципы Деминга для менеджмента, хотелось бы обратить внимание на цепную реакцию Деминга. Эта цепная реакция - известная во всем мире схема, которую доктор Деминг показывал на всех своих семинарах, позволяет наглядно объяснить, почему повышение качества естественно и неизбежно ведет к повышению производительности (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1

Улучшение качества, по мнению Деминга, должно охватывать все процессы на производстве и должно стать целью в масштабах всей компании - для всех подразделений и всех рабочих без исключения.

Интегрированные системы менеджмента.

Крупные компании в Европе и России уделяют большое внимание не только качеству своей продукции, но и социальной ответственности и экологической безопасности. Так, для того чтобы бизнес оставался успешным в долгосрочной перспективе, компании должны создавать ценности не только для компании и акционеров, но и общества в целом.

Под интегрированной системой менеджмента (ИСМ) понимается система менеджмента организации, построенная на основе соответствия двух или более международных стандартов на системы менеджмента.

Важным направлением деятельности крупных предприятий является сертификация предприятий по международным стандартам ISO 14001 и OHSAS 18001, то есть внедрение интегрированной системы менеджмента в области охраны труда и экологии.

Например, лидирующая компания в пищевой отрасли Nestle внедряет систему NQMS (Nestle Quality Management System), которая включает в себя стандарты ISO 9001, ISO 22000 и непосредственно NQMS. Таким образом, интегрированные системы менеджмента позволяют сделать процесс управления более логичным и эффективным.

Компания Ферерро тоже уделяет внимание системе экологического менеджмента на основе стандарта ISO 22000: «Благодаря «Системе экологического менеджмента» каждое предприятие Группы применяет единый подход в вопросах окружающей среды, с тем чтобы производственная деятельность Компании и ее развитие в целом учитывали потребности территорий присутствия и обеспечивали охрану окружающей среды». К настоящему моменту большинство заводов Ферерро в Европе были сертифицированы в соответствии со стандартами HACCP , ISO 22000 (стандарты управлением качеством пищевых продуктов) и ISO 26000 (социальная ответственность).

Основные преимущества:

1) обеспечение большей согласованности действий

2) минимизирует функциональную разобщенность, возникающую при разработке автономных систем менеджмента

3) создание ИСМ менее трудоемко, чем несколько параллельных систем

4) число внешних и внутренних связей в ИСМ меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах

5) объем документов в ИСМ меньше, чем суммарный объем документов в нескольких системах

6) в ИСМ достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации

7) затраты на разработку, функционирование и сертификацию ИСМ ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента

Отраслевые стандарты.

Система ХАССП (англ. HACCP) на данный момент является основной моделью управления качеством и безопасностью пищевых продуктов в промышленно развитых странах мира. Концепция ХАССП предусматривает систематическую идентификацию, оценку и управление опасными факторами, существенно влияющими на безопасность продукции. ХАССП -- это система, которая разрабатывается компанией в соответствии с особенностями ее производства, может гибко меняться и приспосабливаться.

Как известно, с 1 июля 2013 года вступил в силу Технический регламент Таможенного союза "О безопасности пищевой продукции" (ТР ТС 021/2011), который распространяется на все страны являющиеся участниками Таможенного союза.

Одним из обязательных требований данного нормативного документа является наличие на пищевом производстве внедренной системы HACCP (ГОСТ Р 51705.1-2001). Систему HACCP обязано внедрить любое пищевое предприятия, начиная с молокозавода и заканчивая кафе и магазином. Отсутствие системы HACCP - это основание, для вынесения проверяющими органами постановления «О запрещении работы пищевого предприятия» и привлечения руководителя к административной ответственности (штраф на должностное лицо), а также наложение на предприятие финансовой санкции. Торговые сети уже сейчас массово прекращают сотрудничество с поставщиками, не имеющими сертификат HACCP.

Система ХАССП разрабатывается с учетом семи основных принципов:

1) Идентификация потенциальных рисков на всех этапах жизненного цикла продукции;

2) Определение критических контрольных точек (критических точек управления) для устранения (минимизации) риска;

3) Установление предельных значений параметров;

4) Создание системы мониторинга;

5) Разработка системы корректирующих действий на случай выхода параметров процесса за критические пределы;

6) Разработка процедуры проверок результативности системы;

7) Создание системы документации, отражающей соответствие принципам и подтверждающей их применение.

ХАССП стала оригинальной системой благодаря идее сконцентрировать внимание на тех этапах процессов и условиях производства, отсутствие управления которыми является критическим для безопасности пищевых продуктов, а также дать гарантии того, что пищевая продукция не нанесет ущерба потребителю. Кроме того, ХАССП принципиально отличается от предшествующих систем, которые были построены на «контроле качества» (контролировались только закупаемое сырье и конечная продукция).

Основные проблемы при внедрении системы ХАССП - совмещение системы мониторинга с действующей на предприятии системой производственного контроля, входного контроля и т.д. Следует отметить, что создание системы ХАССП - достаточно сложный и трудоемкий процесс.

Алгоритм внедрения ХАССП:

1) Описание продукта

2) Определение целевого использования

3) Разработка и проверка схемы последовательности процессов

4) Определение основных этапов в схеме последовательности процессов

5) Выявление рисков и опасностей, связанных с каждым этапом

6) Разработка предупреждающих мер контроля рисков

7) Применение «дерева решений» ХАССП для этапов, где выявлены риски и опасности

8) Установление пределов в критических контрольных точках

9) Создание системы мониторинга критических контрольных точек

10) Разработка корректирующих действий для всех отклонений, которые могут произойти

11) Разработка процедур проверок

12) Разработка документации

Принципы ХАССП являются основой стандарта ГОСТ Р ИСО 22000-2007. Этот стандарт устанавливает требования к системе менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБП) для того, чтобы организация, участвующая в цепи создания пищевой продукции, могла продемонстрировать свою способность управлять опасностями, угрожающими безопасности пищевой продукции, с целью обеспечения безопасности пищевой продукции в момент ее употребления человеком в пищу.

Настоящий стандарт предназначен для всех организаций, которые осуществляют деятельность, имеющую отношение к любым этапам цепи создания пищевой продукции, и хотят внедрить системы, которые последовательно обеспечивают выпуск безопасной продукции.

Выделяют следующие ключевые элементы СМБП:

1. Интерактивный обмен информацией

2. Системный менеджмент

3. Программы предварительных обязательных мероприятий

4. Принципы ХАССП

Обмен информацией между организациями, работающими на всех этапах создания пищевой продукции, а также с потребителями и поставщиками важен для того, чтобы идентифицировать и контролировать опасности на всех этапах жизненного цикла продукции и понимания требований всех заинтересованных сторон.

Наиболее эффективными системами обеспечения безопасности пищевой продукции являются те, которые разрабатываются и применяются в рамках структурированной системы менеджмента, а затем интегрируются в общую управленческую деятельность организации.

Требования стандарта ISO 22000 гармонизированы с требованиями других стандартов ISO. Также настоящий стандарт хорошо совместим со стандартами ГОСТ Р ИСО серии 9000. Система, основанная на требованиях стандарта ГОСТ Р ИСО 22000-2007, может быть внедрена с учетом требований к уже применяющейся системе менеджмента или интегрирована в нее.

Что дает организации внедрение этих стандартов?

1. Демонстрация того, что предприятие способно обеспечить стабильные условия выпуска безопасной продукции.

2. Возможность минимизировать риск выпуска некачественного продукта и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей.

3. Повышение конкурентоспособности продукции и возможность выхода на международный рынок.

4. Повышение деловой репутации предприятия в глазах потребителей и общества, укрепление доверия к фирменной марке.

5. Получение привилегий на поставку продукции по госзаказу.

6. Облегчение получения инвестиций, банковских кредитов и государственных субсидий.

7. Преимущества в тендерах (конкурсах) на поставку продукции (услуг).

2.Описание организации

Рассматриваемая организация - собирательный образ организаций пищевой отрасли, таких как Нестле Россия, Ферреро Россия, PepsiCo Россия, Сибирская Аграрная Группа. Компания проработала на российском рынке уже около 10 лет и специализируется на разработке и производстве готовой пищевой продукции и напитков, имеет филиалы в разных городах России. Продукция компании востребована и известна широкому кругу потребителей. Качество производимой продукции стабильно, постоянно расширяется ассортимент, а руководство компании заинтересовано в дальнейшем развитии.

Политика и миссия организации

Миссия (англ. mission) -- основная цель организации, смысл ее существования, одно из основополагающих понятий стратегического управления. «Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

.Понятие миссии тесно переплетается с понятием видение -- образ организации в будущем, желаемое положение, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно. Например, «стать первой компанией в отрасли» -- это видение, но не миссия.

За последние годы заметно возрос интерес российских компаний к написанию миссии. Но Миссия - это не только атрибут для создания имиджа организации. Существует ряд объективных причин, порождающих потребность в Миссии для компании, пришедших на рынок всерьез и надолго:

§ Миссия как глобальная цель компании, позволяет компании стать системой, способствует формированию корпоративной культуры и снижению издержек за счет повышения качества взаимодействия сотрудников внутри компании и с внешней средой.

§ Миссия является базой для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т. д.

§ Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и / или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

§ Миссия (предназначение) - это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капитала под разделяемую фамильную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя.

Свойства компании (ее предназначение) нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства, так как любая компания взаимодействует с внешними надсистемами - рыночным окружением и внешней средой. Компания не может выработать свою Миссию подобно пауку, который создает паутину «из самого себя». Это означает, что для определения Миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

§ идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания,

§ определить свойства (потребности) рынка,

§ определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Другими словами, Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Разработка Миссии.

В процессе разработки Миссии обычно учитываются три направления:

§ «Могу» - возможности компании (уникальные ресурсы, технологии, навыки)

§ «Хочу» - философия бизнеса (ожидания, ценности, принципы)

§ «Надо» - потребности рынка

В конечном счете, профессионально разработанная Миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

Пример составления Миссии организации пищевой отрасли промышленности:

Наша миссия - быть лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках. Мы стремимся обеспечить доход своим инвесторам, создавая возможности для роста и процветания своим сотрудникам, деловым партнерам и обществу в тех регионах, где мы работаем. И во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами -- честность, последовательность и справедливость.

Миссия предприятия - улучшать жизнь людей, выпуская вкусные и гарантированно безопасные для здоровья продукты питания, экономя силы и время человека на приготовление пищи.

Наше видение

«КОМПАНИЯ видит свою ответственность в том, чтобы постоянно улучшать все сферы жизни в мире, где мы работаем -- социальную, экономическую, экологическую, -- с тем, чтобы завтрашний день был лучше сегодняшнего».

Наше видение -- фокусироваться на разумном использовании ресурсов окружающей среды, на действиях, приносящих пользу обществу, а также на обязательстве по увеличению доходов акционеров, что позволит сделать КОМПАНИЮ по-настоящему стабильной и устойчивой компанией.

Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны;

Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему;