Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того, предвосхищают желания и потребности людей;

Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии;

Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать при этом из виду наши общие обязанности.

Миссия обычно включает в себя и краткий слоган, девиз, нечто вдохновляющее и яркое:

Освежать мир, тело, разум и дух;

Пробуждать оптимизм с помощью нашей продукции и наших дел;

Привносить смысл во все, что мы делаем.

Политика в области качества.

Организационная структура компании.

Для собирательной компании была составлена организационная структура (рис. 2.1), которая отображает представителей высшего руководства и основные отделы компании; разработана карта процессов (рис. 2.2), матрица ответственности.

В стандарте ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007 говорится, что в руководстве по качеству должна быть приведена структура организации. Ответственность, полномочия и взаимодействия могут быть приведены в организационных схемах, картах процессов и/или рабочих инструкциях. Эти документы могут быть включены в состав руководства по качеству или на них должны быть сделаны ссылки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матрица ответственности

	О- ответственный У- участник
	Ответственный	Главный маркетолог	Начальник отдела сбыта	Начальник ОМТС	Начальник планово-экономич. отд.	Начальник производст.-техн. отд.	Главный инженер	Начальник отдела кадров	Главный энергетик	Директор по производству и качеству
№	Процессы	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Мониторинг рынка	О	У
2	Реклама	О
3	Планирование продаж		О
4	Планирование закупок			О
5	Входной контроль			У						О
6	Планирование производства				О	У
7	Разработка новой продукции	У				О	У			У
8	Разработка и внедрение новых технологий					О				У
9	Подготовка производства						О			У
10	Прием и обработка заказов		О
11	Обеспечение материально-техническими ресурсами			О
12	Обеспечение кадрами и управление персоналом							О
13	Обеспечение энергоресурсами								О
14	Производство и упаковка									О
15	Выходной контроль					У				О
17	Реализация готовой продукции и доставка		О
19	Утилизация						О

3.Описание внедрения принципа «Лидерство руководства»

Лидерство - ключ к успеху в бизнесе

Личное руководство первого руководителя компании над процессами и над руководителями структурных подразделений - главное и обязательное условие эффективности и результативности системы менеджмента качества. Задача руководителя - установить единство цели, направления и создать благоприятную внутреннюю среду организации. Лидер создает окружение, в котором люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации. Более того, руководитель должен демонстрировать приверженность качеству личным примером, своим поведением.

Применение данного принципа реализуется в следующих конкретных действиях:

· Постановка смелых целей и задач, разработка планов и стратегий для их успешного достижения.

· Понимание внешних изменений и реагирование на них.

· Ориентация на потребности каждой заинтересованной стороны.

· Составление чёткого и конкретного прогноза будущего своей фирмы.

· Обеспечение спокойной доверительной атмосферы и работы без чувства страха.

· Обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами.

· Обеспечение персонала свободой действий в рамках ответственности.

· Инициирование постоянного вклада сотрудников, признание и поощрение этого.

· Поддержка честных и открытых взаимоотношений.

· Квалифицированное обучение и «выращивание» людей.

Чтобы достичь успеха, руководитель должен постоянно заниматься этими вопросами, демонстрируя активную личную заинтересованность.

Высшее руководство должно управлять качеством на всех уровнях администрации, так как система управления качеством - это инструмент, с помощью которого руководитель реализует свою ответственность. Никакое серьезное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидирующие функции.

Руководство качеством определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также с их помощью осуществляют планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества.

Руководство должно интегрировать систему управления организацией в общую модель управления процессами и осуществлять управленческие воздействия конкретными решениями, однозначно и выразительно передающих его позицию в процессах, обеспечивающих управление качеством.

Менеджмент компаний и всех уровней ее иерархии в своей деятельности не должен быть частью существующих проблем, а должен стремиться стать частью их решения - в этом и заключается лидирующая роль менеджмента в процессе управления качеством деятельности компании. Успех или неуспех СМК должен восприниматься как личный успех или неуспех каждого руководителя.

Совершенствования и улучшения качества проводятся путем крупных (kairio) изменений, серий мелких (kaidzen) постоянных изменений и путем введения инноваций. Главная проблема инноваций - персонал, поэтому задача вовлечения в эти процессы всего персонала является наиважнейшей для лидера - первого руководителя организации.

Концепция лидерства Адизеса.

По мнению доктора Ицхака Адизеса, организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, если менеджмент выполняет четыре функции: производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е) и интеграцию (I). Умелое выполнение руководством этих всех четырех функций гарантирует высокий уровень выживания и позволит решить любую другую задачу.

Стоить отметить, что отдельно взятый человек не может одинаково хорошо выполнять все четыре функции одновременно, поэтому наилучший вариант - создание команды лидеров, которые вместе смогут справиться с вышеперечисленными функциями.

Адизес выделяет девять составляющих успеха хорошего лидера:

· Лидер действует сознательно. Хороший лидер понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.

· Лидер действует осознанно. Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

«Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть» (Мигель де Сервантес).

· Лидер обладает разносторонними способностями. В его PAEI коде отсутствуют прочерки. Успешный руководитель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководитель не способен выполнять все виды управленческой работы. Это мешает ему по достоинству оценить работу других.

· Лидер знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность. Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.

· Лидер принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограниченны: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.

· Лидер способен оценить сильные и слабые стороны других людей. Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Способен ли руководитель нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, или предпочитает более безопасный путь, нанимая себе подобных?

· Лидер признает и ценит отличительные особенности других людей. Способен ли он оценить прелесть несходства? Может ли он принять, уважать и поощрять его? Сознает ли он, что его подчиненные будут превосходить его в выполнении управленческих функций, которые даются ему хуже прочих? Не будет ли он воспринимать подобную ситуацию как угрозу?

«Я ничему не научился от тех, кто всегда со мной соглашался» (Роберт Хайнлайн).

· Лидер умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая. Говорят, что хорошего руководителя можно узнать по шрамам на языке -- ведь ему нередко приходится прикусывать язык.

· Лидер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения. Как принять и обуздать конфликт, направив его в нужное русло? Руководитель, который не способен вызывать доверие и уважение, не сможет разрешать конфликты, неизбежные во взаимодополняющей команде. Лидеры должны преодолеть разногласия, поскольку точка зрения нескольких людей команды отлична от точки зрения лидера.

Настоящий лидер говорит так: «Пусть это действует мне на нервы, зато так я узнаю нечто новое», и это - шаг в верном направлении.

Формула эффективного лидерства Джека Уэлча.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 3.1

Настоящие лидеры - это лидеры модели 4Е: Energy, Energizers, Edge and Execute (рис. 3.1). Лидеры в модели 4Е представляют собой само совершенство: они исполнены энергии, могут четко сформулировать свое видение и заряжать энергией других, являются агрессивными соперниками и постоянно добиваются своих финансовых целей.

Обладать энергией: Уэлч говорит, что энергичные люди больше всего на свете любят идти «вперед, вперед и вперед». Мы все знаем людей такого типа -- они обладают безграничной энергией и, просыпаясь, испытывают непреодолимое желание броситься в бой. Такие люди перемещаются со скоростью 150 км/ч в мире, который двигается со скоростью 90 км/ч. Умение заряжать своей энергией других, заряжающие энергией лидеры знают, как вдохновить других на выполнение задач. Они обрисовывают в общих чертах свое видение дела и будят в остальных желание действовать в рамках своего видения.

Заряжать энергией других: Заряжающие энергией лидеры знают, как поднять людей на крестовый поход. Не будучи самолюбивыми, они оказывают доверие другим, когда все идет хорошо, и готовы взять ответственность на себя, если дела пойдут скверно. Почему? Да потому, что они знают, что доверие и готовность взять на себя ответственность с их стороны прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.

Иметь волю к победе: Лидерам присущ подлинный дух соревнования, соперничества. Они знают, как принимать по-настоящему трудные решения, и никогда не поддаются давлению обстоятельств. Эти лидеры не колеблются и не пасуют перед выбором. Они умеют принимать решения, которые Питер Друкер назвал «жизнь или смерть»: прием на работу, повышение по службе или увольнение -- каким бы трудным ни был выбор, они найдут правильное решение.

Быть исполнительным: первые три Е необходимы, но без воплощения на практике в них мало проку. Люди, способные добиться намеченного, понимают, что активность и производительность -- разные вещи. Самые лучшие руководители знают, как претворить энергию и волю к победе в жизнь. Они знают, как надо действовать.

4.План разработки и внедрения СМК в организации

№	Мероприятие	Результат	Ответствен-ный
1.1	Поиск и привлечение внешнего консультанта, имеющего опыт внедрения и аудитов СМК	Найден консультант для информирования высшего руководства по вопросам разработки и внедрения СМК	Генеральный директор
1.2	Ознакомление высшего руководства с основными элементами, принципами, назначением СМК	Высшее руководство ознакомлено со стандартом, его содержанием, понимает принципы функционирования СМК, формирование знаний в области совершенствования управления в соответствии с мировым опытом повышения качества управления	Внешний консультант
1.3	Анализ текущего состояния компании и установление цели внедрения СМК	Определено и зафиксировано текущее состояние компании: финансовая эффективность, удовлетворенность заинтересованных сторон, определены цели внедрения СМК	Генеральный директор
2.1	Определение модели СМК, необходимых ресурсов, ответственных за разработку СМК, сроков внедрения	Определены наиболее подходящая предприятию модель СМК, необходимые ресурсы и сроки внедрения; Составлена смета проекта, включающая в себя: а) Оплату работы внешнего консультанта б) Затраты на обучение сотрудников организации; в) Дополнительные средства на поощрение выдающихся работников и рабочих групп	Генеральный директор
2.2	Принятие решения о разработке и внедрении СМК, назначение ответственного лица за СМК	Принято решение о разработке и внедрении СМК на предприятии; Демонстрация намерений высшего менеджмента компании по осуществлению внедрения лучших практик менеджмента; В приказе зафиксировано решение и назначен представитель высшего руководства по вопросам качества (менеджер по качеству)	Генеральный директор
2.3	Общее собрание с ознакомительной лекцией	Сотрудники уведомлены о начале разработки и внедрения СМК, сроках внедрения, необходимости и важности содействия каждого сотрудника	Генеральный директор
3.1	Определение зон ответственности руководителей в рамках СМК	Определены сотрудники из подразделений для внедрения СМК, определены и зафиксированы их зоны ответственности в рамках СМК	Генеральный директор
3.2	Первичное обучение для руководителей подразделений СМК	Достижение понимания руководством принципов и философии менеджмента качества, своих целей и задач в рамках внедрения СМК	Менеджер по качеству
3.3	Первичное обучение персонала	Все сотрудники организации осведомлены о СМК, основных принципах ее функционирования, своих целях и задачах в рамках СМК	Руководители подразделений
4	Разработка миссии, видения, политики и целей в области качества и определение области применения СМК.	Проект Политики и целей разработан и проверен на соответствие требованиям, принят высшим руководством; Сформулированы миссия и видение организации, что указывает на твердое намерение внедрения СМК в компании	Генеральный директор
5	Разработка и проведение мероприятий по вовлечению персонала в работу по качеству, увеличение его приверженности идеи качества	Проведены мероприятия: деловые игры, круглые столы, мероприятия по обмену опытом и идеями; Разработана система мотивации на основе оценки участия сотрудников компании во внедрении и улучшении СМК	Менеджер по качеству
6.1	Идентификация процессов, составление матрицы «владельцев» деловых процессов и ответственных за их качество, определение взаимодействия и взаимосвязей процессов	Определены и зафиксированы бизнес-процессы, необходимые для достижения поставленных целей, составлена оптимизированная карта процессов и матрица ответственности; Обеспечение условий для организации управления компании как сетью описанных процессов; Система процессов СМК утверждена высшим руководством	Менеджер по качеству
6.2	Определение параметров контроля и оценки результативности и эффективности процессов с установлением контрольных значений и порядка управления ими	Проект показателей результативности и эффективности процессов разработан и утвержден высшим руководством; Организация управления компанией как сетью описанных процессов при детальном регламентировании ключевых процессов СМК	Менеджер по качеству
7.1	Разработка и принятие в качестве стандартов организации документов, входящих в обязательный состав документации СМК	Разработаны обязательные для функционирования СМК документы, а именно: а) руководство по качеству б) управление документацией в) управление записями г) внутренние аудиты д) управление несоответствующей продукцией е) управление корректирующими действиями ж) управление предупреждающими действиями	Менеджер по качеству
7.2	Обучение персонала принципам работы с документацией, входящей в обязательный состав документации СМК	Каждый сотрудник ознакомлен с обязательной документацией СМК; Сотрудники понимают область своей ответственности и полномочий, умеют работать с документацией СМК; Реализация системного подхода в масштабе всей компании	Руководители подразделений
8	Разработка предварительных программ повышения качества, основанных на 8 принципах менеджмента качества	Отработка методологии реализации базовых принципов СМК и формирование методик, позволяющих ускорить получение эффекта от внедрения СМК.	Менеджер по качеству
9.1	Формирование и обучение экспертной группы для проведения внутреннего аудита СМК компании	Сформирована экспертная группа для проведения аудита СМК; Эксперты обладают всеми необходимыми компетенциями для проведения внутреннего аудита СМК	Менеджер по качеству
9.2	Планирование и проведение внутреннего аудита СМК для выявления соответствия СМК требованиям стандарта	Разработан план проведения аудита с указанием проверяемых подразделений и процессов; Проведение первого аудита СМК совместно с внешним консультантом; Составлен отчет по аудиту, предоставлен руководству с предложениями по корректирующим мероприятиям для устранения выявленных несоответствий	Менеджер по качеству
10	Самостоятельная оценка менеджментом соответствия СМК компании документации по качеству и требованиям стандартов ИСО серии 9000	Самостоятельное удостоверение соответствия СМК требованиям документации по качеству, разработанных в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000.	Генеральный директор
11	Независимая оценка органом сертификации соответствия СМК компании требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001	Официальное признание результативности и соответствия внедренной СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 Повышение имиджа и инвестиционной привлекательности предприятия; Получение уверенности в правильном построении СМК, подкрепленной решением независимого органа по сертификации; Облегчение интеграции в международную экономику и доступа к европейским рынкам	Генеральный директор

Диаграмма Ганта для плана внедрения СМК

5.Структура документации СМК организации

Система менеджмента качества - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики и целей и достижения этих целей для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Для создания такой системы необходима определенная организация выполнения работ, т.е. установление отношений между людьми, включающих обмен информацией, обязанностей, полномочий, ответственности и взаимодействия, правил, методик и т.п.

Приняв решение о внедрении СМК в организации, очень важно, чтобы руководство и персонал описали (документировали) свои процессы и разработали документированные процедуры управления, так как хорошо описать процессы могут только те исполнители, которые будут ими непосредственно пользоваться. «Служба качества» - специально созданное подразделение, не должно и, что самое важное, не может разрабатывать все документы СМК. Это подразделение должно заниматься организацией и координацией этих работ и консультировать разработчиков, систематизировать и классифицировать все имеющиеся на предприятии документы и документы СМК, которые будут созданы, и распределить их в структуре документации СМК.

При документировании системы менеджмента качества организация может определить любое число и состав документов, необходимых для демонстрации результативного планирования, функционирования, управления и постоянного улучшения системы менеджмента качества и ее процессов.

Характер и степень документирования системы менеджмента качества зависят от особенностей организации. Документирование может охватывать всю деятельность организации или отдельные ее аспекты. Каждая организация определяет объем необходимой документации, ее носителей. Это зависит от таких факторов, как вид и размер организации, сложность и взаимодействие процессов, сложность услуги или продукции, требования потребителей и соответствующие обязательные требования, степень квалификации персонала, а также от глубины , до которой необходимо подтверждать выполнение требований к системе менеджмента качества.

Структура взаимодействия документов системы менеджмента качества может быть иерархической. Подобная структура способствует внедрению, поддержанию в рабочем состоянии и лучшему пониманию персоналом требований к документации системы менеджмента качества. В приложении А представлена типовая структура взаимодействия документов системы менеджмента качества. Разработка уровней иерархической структуры документов зависит от особенностей организации.

Виды документов, применяемых в СМК.

В системах менеджмента качества применяются следующие виды документов:

- документы, предоставляющие согласованную информацию о системе менеджмента качества организации, предназначенную как для внутреннего, так и внешнего пользования; к таким документам относятся руководства по качеству;

- документы, описывающие, как система менеджмента качества применяется к конкретной продукции, проекту или контракту; к таким документам относятся планы качества;

- документы, устанавливающие требования; к ним относятся документы, содержащие технические требования;

- документы, содержащие рекомендации или предложения; к ним относятся методические документы;

- документы, содержащие информацию о том, как последовательно выполнять действия и процессы; такие документы могут включать документированные процедуры, рабочие инструкции и чертежи;

- документы, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов; к таким документам относятся записи.

Документацию СМК можно разделить на два вида: документы по качеству и документы по подтверждению качества и подтверждению улучшения качества. В приложении В приведено более подробное описание разделения на виды.

Система менеджмента качества обычно включает в себя следующие документы:

a) политику и цели в области качества;

b) руководство по качеству;

c) документированные процедуры;

d) рабочие инструкции;

e) формы;

f) планы качества;

g) технические условия;

h) внешние документы;

i) записи.

Таблица 1. Общая структура документации пищевого предприятия

Документация организации подразделяется на внешние и внутренние документы. В Таб.1 представлена общая структура документации пищевого предприятия.

Структура документации системы менеджмента качества, построенной по стандарту ИСО 9001:2008, представляет собой иерархическую систему взаимосвязанных документов. Часть этих документов в явном виде оговорена в стандарте, другая часть подразумевается. Поэтому структура системы качества имеет «постоянную» составляющую, определенную стандартом и «переменную» составляющую, зависящую от конкретной организации (см. приложение С).

Документация по управлению на основе качества формирует четыре верхних уровня: первый - политика, цели и руководство по качеству; второй - документированные процедуры на уровне предприятия (стратегический уровень); третий - документированные процедуры на уровне подразделений (тактический уровень); четвертый - рабочие инструкции исполнителей. Следующие три уровня: документация по подтверждению качества (записи); документация по обеспечению качества («базовый уровень»); правовая документация («нулевой цикл»).

Политика в области качества - это один из стратегических документов организации. В этом документе определяются основные принципы работы и развития ее системы управления в области качества. Политика в области качества, как правило, представляет собой декларативный документ. И каждая декларация, заявленная в политике, должна «раскладываться» на конкретные цели, планы и действия по реализации указанных деклараций. Отсюда появляется и прямая связь политики в области качества с целями в области качества.

Цели в области качества - это документ в котором организация устанавливает каких результатов в области качества она хочет достигнуть. Цели в области качества должны быть направлены на реализацию деклараций политики, но в отличие от политики, цели имеют конкретные показатели, которые можно измерить и достигнуть в ограниченные периоды времени.

Политику и цели в области качества обычно представляют отдельными документами. Либо можно цели в области качества включать в состав политики, но в этом случае политика в области качества будет иметь две части - открытую и закрытую. Открытая часть - это декларации, а закрытая часть - это конкретные и измеримые цели организации.

Руководство по качеству - документ, описывающий всю систему менеджмента качества организации с указанием области ее применения, а точнее то, каким образом организована система качества, какую структуру она имеет, какова структура документации системы качества. Руководство по качеству должно содержать описание, каким образом организация реализует требования стандарта ИСО 9001:2011.

Порядок разработки и требования к Руководству по качеству изложены в ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007.

Стандарт ИСО 9001:2008 требует от организации разработать и внедрить 6 обязательных процедур:

1) управление документацией;

2) управление записями о качестве;

3) управление несоответствующей продукцией;

4) проведение внутренних аудитов;

5) проведение корректирующих мероприятий;

6) проведение предупреждающих мероприятий.

В Приложение С, Таблица 1. Содержание документированных процедур, предусмотренные стандартом ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

Структура и формат документированных процедур должны быть представлены организацией в виде текстов, схем, карт процессов, таблиц, их комбинации или в другой приемлемой форме в зависимости от потребностей организации. Документированная процедура должна содержать необходимую информацию (см. 4.5.2) и иметь уникальную идентификацию.

В документированных процедурах могут быть сделаны ссылки на рабочие инструкции, определяющие порядок выполнения работ. Документированные процедуры обычно описывают деятельность, включающую в себя несколько функций, в то время как рабочие инструкции обычно относятся к заданиям в рамках одной функции.

Содержание документированной процедуры:

Наименование;

Цель;

Область применения;

Ответственность и полномочия;

Описание видов деятельности;

Требования к записям;

Приложение.

Документированная процедура должна содержать сведения о своем статусе, датах рассмотрения, утверждения и пересмотра

Рабочие инструкции - подробное описание порядка выполнения поставленных заданий и ведение записей по ним. Документирование рабочих инструкций не обязательно. Структура, формат и уровень детализации рабочих инструкций должны соответствовать потребностям персонала организации и зависеть от сложности выполняемых работ, применяемых методов, уровня подготовки, квалификации и навыков персонала. Структура рабочих инструкций может отличаться от структуры документированных процедур. Рабочие инструкции могут быть включены в документированные процедуры или на них должна быть сделана ссылка.

Записи по качеству - документы, которые подтверждают факт выполнения какого-либо действия и меняют свой статус в момент регистрации этого факта. Например, пустая форма, предназначенная для регистрации результатов контроля, является обычным документом системы качества. Как только в эту форму внесены результаты контроля (форма заполнена), эта форма становится записями по качеству. (Приложение С, на рис.3 приведен состав документации «записи по качеству»).

Любая организация имеет правовую документацию, включающую лицензионные документы, дающие ей юридическое право заниматься своей деятельностью. Эта документация «закладывает фундамент» организации - формирует «нулевой цикл» в структуре документации. (Приложение С, на рис. 4 приведен состав документов «нулевого цикла»).

Следом за документами «нулевого цикла» идет документация по обеспечению качества, формирующая «базовый уровень» в структуре документации СМК - сам «фундамент» организации. (Приложение С, на рис.5 приведен состав документации «базового уровня»).

Итак, рассмотрев документацию системы менеджмента качества можно выделить преимущества документирования:

1. Обеспечение достоверной и объективной информацией всех взаимодействующих подразделений с целью лучшего понимания взаимосвязей.

2. Доведение до персонала информации об обязательствах руководства в области качества планирования, обеспечения и управления необходимыми ресурсами для производства работ на всех участках. 3. Содействие осознанию работниками их места в организации, позволяя тем самым почувствовать важность их работы.

3. Обеспечение взаимопонимания между персоналом и руководством. 5. Обеспечение базы для достижения ожидаемых результатов. 6. Установление порядка проведения работ для выполнения разрабатываемых планов и их реализации.

4. Обеспечение объективных свидетельств выполнения установленных требований к выполнению работ участниками всех процессов. 8. Обеспечение четкого и эффективного выполнения сотрудниками своих операций.

5. Организация и проведение обучения вновь нанимаемых работников и их периодической переподготовки; обеспечение возможности повышения квалификации сотрудников.

6. Осуществление мер по установлению порядка и сбалансированности всех процессов, проводимых в организации.

7. Обеспечение базы объективных и достоверных оперативных данных для принятия профессиональных управленческих решений по постоянному улучшению деятельности организации.

8. Обеспечение возможности гарантировать заказчикам (потребителям) высокое качество продукции

9. Предоставление заинтересованным сторонам информации о возможностях организации.

10. Обеспечение ясной для потребителя структуры требований

11. Создание основ для проведения аудита системы менеджмента качества

12. Обеспечение условий для оценивания результативности и эффективности СМК, и соответствия деятельности организации требованиям международных стандартов действующему законодательству РФ.

Далее представлены разработанные внутренние (организационные) документы для нашей организации (собирательный образ организаций пищевой отрасли, таких как Нестле Россия, Ферреро Россия, PepsiCo Россия, Сибирская Аграрная Группа).

1. Положение об отделе логистики.

2. Должностная инструкция менеджера по рекламе.

Положение о подразделении является организационно-технологическим документом, в котором рассматриваются:

1. Место подразделения в организационной структуре.

2. Функциональная нагрузка подразделения. Технологическая ответственность в рамках всей организации.

3. Взаимодействие с другими подразделениями организации.

4. Нормативные документы, регулирующие деятельность данного подразделения.

Должностная инструкция - документ, в котором определяются функции, права, обязанности и место сотрудника в структуре предприятия.

Регламент процесса - документ, определяющий последовательность выполнения работ, их исполнителей, результаты каждой работы и всего процесса в целом. Также в регламенте могут фиксироваться: время выполнения работ, показатели результативности процесса и т.п. Регламент процесса- это один из видов документов, которые разрабатываются в процессе проектирования системы управления предприятием. Регламент говорит о последовательности выполнения работ, их очередности и результатах отдельных блоков работ. Часто регламент процесса также отвечает на вопрос КАК выполнять отдельные работы, т.е. содержит методическую информацию.

Так как для нас разработка документированных процедур и раздела «руководства по качеству» оказалась трудна и трудоемка, мы решили привести готовые разработки в пример из пищевой промышленности.

Положение об отделе логистики

наименование
организации
Положение	УТВЕРЖДАЮ
	Генеральный директор
	«[Название компании]»
__.__________.20__г № __
об отделе логистики
	(подпись)		(фамилия, инициалы)
	__._______.20__г

I. Общие положения

Отдел логистики является структурным подразделением предприятия «***» и подчиняется непосредственно «Директору по производству и по качеству »

II. Цели

Организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке.

III. Задачи

3.1. Сбор, обработка и анализ организационной, технической и финансовой информации о деятельности российских и зарубежных организаций, работающих в сфере интересов предприятия «*****».

3.2. Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

3.4. Разработка рекомендации и рациональных предложений по организации деятельности соответствующих служб предприятия, с целью оптимизации затрат при доведении материальных потоков от продавца к покупателю.

3.5. Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами.

3.3. Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

IV. Функции

3.6. Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях:

- заключения договоров;

- поставки продукции в соответствии с заключенными договорами;

- таможенного оформления товаров;

- ведения учета и отчетности на складах.

4.1. Проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с иностранными и российскими партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка планов совместной работы).

4.2. Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

4.3. Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.

4.4. Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с российскими и зарубежными фирмами.

4.5. Сбор, накопление и анализ информации по международному опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.

4.7. Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)

4.9. Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства.

4.10. Предъявление через юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

V. Права

5.1. Требовать от соответствующих служб предприятия предложения, рекомендации, материалы, отчеты, техническую и экономическую документацию о работе, связанной с иностранными и российскими фирмами, организациями и отдельными специалистами.

5.2. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (заявок, норм расхода изделий и т.д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

5.3. В рамках, определяемых руководством и должностными инструкциями, представлять предприятие в контактах с российскими и иностранными организациями и фирмами, вести соответствующую переписку.

5.4. Контролировать правильность организации хранения товаров (сырья, материалов) подразделениями предприятия, представлять руководству предприятия предложения о наложении взысканий на работников, допустивших нарушение установленных требований.

5.5. Представлять в юридический отдел предприятия материалы для предъявления претензий к поставщикам при нарушении обязательств по договорам.

5.7. Требовать исполнения подразделениями предприятия предложений отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением.

VI. Ответственность

6.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Руководитель структурного подразделения
		(подпись)		(фамилия, инициалы)
		__._____.20__г
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела
(подпись)		(фамилия, инициалы)
__.______.20__г
С инструкцией ознакомлен:
		(подпись)		(фамилия, инициалы)
		__._____.20__г

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО РЕКЛАМЕ

наименование
организации
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ	УТВЕРЖДАЮ
	Генеральный директор
	«*****»
__.__________.20__г № __
менеджера по рекламе
	(подпись)		(фамилия, инициалы)
	__._______.20__г

I Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность менеджера по рекламе;

2. Менеджер по рекламе относится к категории руководителей;

3. При выполнении должностных обязанностей подчиняется непосредственно коммерческому директору;

4. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом генерального директора;

5. На должность менеджера по рекламе назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессионально образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет;

6. Менеджер по рекламе должен знать:

· Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую, коммерческую и рекламную деятельность.

· Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.

· Конъюнктуру рынка.

· Порядок ценообразования и налогообложения.

· Теорию и практику менеджмента.

· Организацию рекламного дела.

· Способы, средства и носители рекламы.

· Общие и специальные требования к рекламе.

· Особенности проведения рекламных кампаний.

· Основы делового администрирования, маркетинга.

· Формы и методы ведения рекламных кампаний.

· Порядок разработки договоров и контрактов на организацию и проведение рекламных кампаний.

· Этику делового общения.

· Основы эстетики, этики, общей и специальной психологии, социологии.

· Основы технологии производства, структуру управления предприятием.

· Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.

· Основы организации делопроизводства.

· Современные средства сбора и обработки информации.

· Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

· Формы и методы работы с персоналом, мотивации труда.

· Законодательство о труде.

· Передовой отечественный и зарубежный опыт ведения рекламного дела.

· Правила и нормы охраны труда.

7. В своей деятельности менеджер по рекламе руководствуется:

· Уставом;

· Настоящей должностной инструкцией;

8. Во время отсутствия менеджера по рекламе его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке.

II. Должностные обязанности

Менеджер по рекламе:

1. Организует работу по рекламированию производимой продукции или выполняемых услуг с целью их продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров или услуг;

2. Осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний;

3. Разрабатывает планы рекламных мероприятий по одному виду или группе товаров (услуг) и определяет затраты на их проведение;

4. Участвует в формировании рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности;

5. Осуществляет выбор форм и методов рекламы в средствах массовой информации, их текстового, цветового и музыкального оформления;

6. Определяет конкретные носители рекламы (газеты, журналы, рекламные ролики и др.) и их оптимальное сочетание;

7. Изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, покупательской способности, полу;

8. Организует разработку рекламных текстов, плакатов, проспектов, каталогов, буклетов, контролирует их качество, обеспечивая наглядность и доступность рекламы, соблюдение норм общественной морали, не допуская нарушений правил конкурентной борьбы;

9. Осуществляет контроль за разработкой правил конкурентной борьбы;

10. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией договоров и контрактов по рекламированию продукции или услуг;

11. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширение внешних связей в целях совершенствования рекламной деятельности;

12. Анализирует мотивацию спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги, организует изучение потребностей покупателей и определяет направленность проведения рекламных кампаний;

13. Поддерживает необходимые связи с другими структурными подразделениями предприятия в процессе разработки и проведения рекламных кампаний, привлекает к решению поставленных задач консультантов и экспертов, приглашает к участию в рекламе широко известных и популярных лиц, заключая с ними договоры на коммерческой основе;

14. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

III. Права

Менеджер по рекламе вправе:

1. Требовать от руководства создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей;

2. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению, а также вносить предложения по совершенствованию работы предприятия;

3. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности;

4. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей;

5. Запрашивать лично или по поручению генерального директора у руководителей и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей;

6. запрашивать у руководства, получать и пользоваться информационными материалами и нормативно-правовыми документами, необходимыми для исполнения своих должностных обязанностей;
Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав;

7. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений организации по вопросам подготовки рекламных кампаний;

8. Вносить предложения о поощрении отличившихся подчиненных ему работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;

9. отдавать распоряжения, обязательные для исполнения подчиненными ему работниками;

10. участвовать в подборе и расстановке кадров по своей деятельности;

11. проходить в установленном порядке аттестацию с правом на получение соответствующей квалификационной категории;

12. повышать свою квалификацию.

IV. Ответственность

Менеджер по рекламе несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, -- в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

3. За причинение материального ущерба -- в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации;

4. рациональное и эффективное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов;

5. соблюдение правил внутреннего распорядка, санитарно-противоэпидемического режима, противопожарной безопасности и техники безопасности;

6. ведение документации, предусмотренной должностными обязанностями.

Должностная инструкция разработана в соответствии с
Руководитель структурного подразделения
		(подпись)		(фамилия, инициалы)
		__._____.20__г
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела
(подпись)		(фамилия, инициалы)
__.______.20__г
С инструкцией ознакомлен:
		(подпись)		(фамилия, инициалы)
		__._____.20__г

6.Улучшение СМК

Самооценка

Модель и критерии премии правительства Российской Федерации в области качества.

Сегодня в бизнесе философия совершенствования тесно связана с обеспечением качества процессов внутри организации и с их управлением. Качество становится основой конкурентоспособности бизнеса.

Председатель Правительства Российской Федерации Д.А.Медведев, обращаясь к участникам церемонии, награждения лауреатов премии Правительства Российской Федерации в области качества 25 октября 2012 г., сказал: «Сегодня качество во всём мире стало ключевым фактором определения конкурентных преимуществ, а конкурентные преимущества - это единственное условие, для того чтобы развивалась страна».

Что же представляет собой модель премии Правительства РФ в области качества? Модель - это набор оценочных критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой (рис. 6.1). Критерии и модель премии Правительства РФ в области качества соответствуют Европейской премии качества, где критерии разбиты на две группы: "Возможности" и "Результаты".

Организации-участники конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей в себя две группы критериев: первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого (“возможности”); вторая группа критериев характеризует, что достигнуто (“результаты”).

Первая группа (возможности) включает в себя критерии:

§ лидирующая роль руководства (критерий 1);

§ политика и стратегия организации в области качества (критерий 2);

§ персонал (критерий 3);

§ партнерство и ресурсы (критерий 4);

§ процессы, продукция и услуги (критерий 5).

Вторая группа (результаты) включает в себя критерии:

§ удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (критерий 6);

§ удовлетворенность персонала (критерий 7);

§ влияние организации на общество (критерий 8);

§ результаты работы организации (критерий 9).

Зачем участвовать в конкурсе на соискание премии?

Каждая организация, представившая на конкурс свои материалы, получает их объективную оценку группой экспертов по оценке участников конкурса на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества.

Эта оценка представляется в виде экспертного заключения, содержащего отмеченные экспертами сильные стороны деятельности организации, области, где можно ввести улучшения, а также балльную оценку, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с уровнем победителей.

Одна из основных целей не только победителей, но и всех участников конкурса - освоение метода самооценки организации на соответствие критериям премии. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация - на каком бы уровне развития она ни находилась - может применять модель премии для самооценки. Это позволит систематизировать и структурировать систему управления, проанализировать бизнес-процессы и выявить возможности для улучшения.

Премии в области качества обеспечивают их лауреатам имидж лидера, репутацию надежного производителя высококачественной и конкурентоспособной продукции или услуги, способствует привлечению новых партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению существующей доли рынка, ведут к росту прибыли и, соответственно, открывают новые деловые возможности. Лауреаты получают право использования эмблемы премии в своих рекламных материалах.

Примеры организаций пищевой промышленности:

Дипломант конкурса на соискание премии Правительства РФ в области качества - ОАО «Кондитерский комбинат "Кубань"», лауреат - ОАО «Нарзан»

Рассмотрим подробнее критерий 3: персонал.

Содержание критерия: как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Составляющие критерия:

3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом

3б. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала

3в. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями

3г. Общение персонала в организации

3д. Поощрение персонала и забота о нем

Объективные свидетельства для критерия:

Политика и цели в области качества

Миссия

Планы в области качества

Отчеты кружков качества

Принципы деятельности компании

Годовые отчеты деятельности компании

Записи о повышении квалификации/ переквалификации/ тренингах

Кодекс делового поведения

Записи о найме/увольнении

Анкетирование сотрудников

Сертификат соответствия OHSAS 18000 (международный стандарт по разработке Системы управления охраной здоровья и безопасностью персонала)

Заключение сан.-эпидем. Службы



Рис 6.2 Принципы деятельности компании Нестле



Рис. 6.3.Принципы деятельности компании Нестле (продолжение)

Отчет компании Ferrero по социальной ответственности за 2009 год: глава 1: уважение к правам человека. Приверженность сотрудников компании

«Существуют различные факторы приверженности сотрудников компании, но основное - чувство того, что ты являешься неотъемлемой частью компании. Сотрудники разделяют основные идеи компании и это выражается в большем внимании к продукции и ее качеству, инновациям, позволяющим создавать уникальные продукты.

Эта связь осязаема. В 1994 году, в год потопа, обрушившегося на город Альба, сотрудники покинули свои дома и пошли на завод, чтобы проверить оборудование и убедиться, что производство может возобновиться как можно скорее. Это событие демонстрирует приверженность сотрудников организации. Приверженность сотрудников, которая сегодня достигла 25% (Италия) показывает, что компания способна работать и развиваться благодаря долгосрочным отношениям с сотрудниками.

В 2010 году 1551 работник удостоился звания «заслуженный работник Ферерро» (anziani буквально переводится пожилой, то есть проработавший много лет в компании Ферерро)».

Рис. 6.4 Отчет компании Ferrero по социальной ответственности за 2009 год: глава 1: уважение к правам человека. Обучение Сотрудников

В таблице указаны год, количество программ, количество сотрудников, принимавших участие, количество программ обучения различных типов.

Рис. 6.5 Кодекс делового поведения компании Ферреро: условия работы, корпоративная этика

Бенчмаркинг

Конкуренция -- кто-то выиграл, кто-то проиграл.