Формирование организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный корпоративный культура

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре и корпоративному духу. Это связано с тем, что организационная культура и корпоративный дух позволяют в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывают влияние на эффективность функционирования предприятий.

Хорошее управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. Одним из важнейших мотивов для исследования корпоративного духа и организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная или корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм. Таким образом, данная тема актуальна для исследования.

Целью курсовой работы является анализ корпоративной культуры и организационной культуры, разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели я поставила следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры и корпоративного духа

2. Дать характеристику и проанализировать организационную культуру и корпоративный дух в туристической фирме «Coral Traver»

3. Выявить проблемы и мероприятия по их устранению

Объект исследования - туристическая фирма «Coral Traver».

Предмет исследования - корпоративный дух и организационная культура.

Курсовая работа содержит три главы. В первой главе рассмотрены основы формирования корпоративного духа и организационной культуры. Во второй главе изучен корпоративный дух и организационная культура, а также проанализирована деятельность туристической фирмы «Coral Traver». В третьей главе рассмотрены проблемы и методы по совершенствованию корпоративного духа и улучшению организационной структуры.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративного духа и организационной культуры

1.1 Основные понятия, виды, классификация

Корпоративный дух - это благоприятные отношения между сотрудниками, которые их крепко соединяют. Корпоративный дух есть идеи и ценности фирмы, которые реализуются в организации. Он создает стабильный эмоциональный настрой в компании, который проявляется в настроении работников и очень сильно влияет на трудовое поведение. От того, как сильно в предприятии развит корпоративный дух и будет зависеть эффективное функционирование всей организации. При сильном развитии корпоративного духа, возможно достижение намеченных целей и получение делового успеха.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Ценности - положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений; критерий и способы оценки этой значимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, целях.

Мотивация персонала - динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Организация - систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определённых целей. Органические элементы организации: входящие в неё люди, задачи организации и управление которое формирует, мобилизует и приводит в движение людей для решения стоящей перед ней задач.

Структура - в своём основном значении, структура есть внутреннее устройство чего-либо. Внутреннее устройство связано с категориями целого и его частей. Выявление связей, изучение взаимодействия и соподчиненности составных частей, различных по своей природе объектов позволяет выявить аналогии в их организации и изучать структуры абстрактно без связи с реальными объектами.

Стереотипы - устоявшееся отношение к происходящим событиям, выработанное на основе сравнения их с внутренними идеалами. Система стереотипов составляет миропонимание.

1.2 Основы формирования корпоративного духа и организационной культуры в фирме

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало в жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире [прил. Г]. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда фирмы [2]. Внешняя среда-под факторами внешне среды в данном случаи понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия и исторические события, повлиявшие на развитие общества. Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру. К данной группе можно отнести свободу личности, человеколюбие, уважение и доверие к власти, нацеленность на действие и активную жизненную позицию. Внутренняя среда фирмы - образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требование компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отражаться на организационной культуре.

Образ организационной культуры, повышающей производительность труда и общую эффективность производства, стал самостоятельной темой многочисленных исследований. Эдгар Шайн, имя которого наиболее тесно связано с исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, что бы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

По мнению российский исследователей Ромашевых, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Таким образом, организационная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации [прил. Д]. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии и мотивацию. Кроме того, культура определяет процессы интеграции и специфику ролевых требований.

В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

Значение организационной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Мильнер считает, что характеристика организационной культуры охватывает:

v индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

v структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

v направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

v интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

v управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

v поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

v стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

v идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

v управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

v управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

В свою очередь, Мильнер выделил два метода организационной структуры: прямой и косвенный.

К прямым методам относятся: приказы, распоряжения, должностные инструкции, договоры и контракты. К косвенным - организационная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведения, стиль управленческих влияний, психологический климат в коллективе. Как правило, используется совокупность прямых и косвенных методов. Чем сложнее деятельность фирмы, чем образованнее сотрудники, тем более чувствителен персонал к косвенным методам управления. Одним из основных методов и является «организационная» или «корпоративная» культура.

Таким образом, организационная культура выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

Но организационную культуру нельзя рассматривать без корпоративного духа.

Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей [3].

Преданность идеалам фирмы проявляется через ряд ступеней. Прежде всего - это преданность группе, затем преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. В основе, лежит приверженность к своей рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации. Однако группа - это только элемент системы. Хотя работник, воспитывая у себя групповые идеалы, проникается и идеалами фирмы, преданность этим последним формируется у него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере фирменной организации, взятой в целом.

Таким образом, корпоративный дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии. Эта задача решается с помощью весьма разнообразных методов и приемов. В частности, используется чувство принадлежности к организованным сообществам людей. Руководству фирмы остается применить вовремя какое-либо организованное действие, способное возбудить у людей положительную ответную реакцию.

Кроме того, каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны. В каждой фирме постоянно практикуются всевозможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой идеологический эффект.

Некоторые фирмы имеют свои гимны, и рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково - в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников.

Большое внимание фирменное руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Немалый вклад в эту консолидацию вносят и системы многочисленных надбавок к заработной плате, соответствующим образом поставленное профессиональное обучение персонала и организация его досуга.

Большинство фирм для укрепления корпоративного духа практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от фирменной атмосферы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести расходы с целью создания у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

Руководство фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом. Более того, активность фирмы, демонстрируемая на поприще стимулирования работников, служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные кадры, от которых во многом зависят будущие успехи.

Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает как цель, и как средство управления. Любая фирма не должна жалеть усилий для поддержания корпоративного духа на должной высоте.

1.3 Организационная культура и корпоративный дух как составляющая деятельности фирмы

В современном мире организационная культура является основополагающей для успешной деятельности фирмы. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на руководителя предприятия. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Система управления организационной культурой призвана координировать действия всех структурных подразделений предприятия, проводить качественную подготовку специалистов, оперативное управление ими, осуществлять ритмичное функционирование деятельности предприятия в соответствии с заданной программой.

Особо выделяют три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

v отбор персонала;

v деятельность высшего руководящего звена;

v методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организованностью.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает сложную задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

В свою очередь, деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Кроме организационной культуры многочисленные фирмы пользуются методами для укрепления корпоративного духа [13]:

v концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.

v снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

v работа путем вовлечения, а не принуждения

Даже не считая того, что подобный метод для всех намного приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им).

v Социализация

Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией. Так, например, процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года - тестируются интеллект, умение работать в команде и т.п. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.

1.4 Важность корпоративного духа и организационной культуры для фирмы

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией - можно изрекать о корпоративном духе.

Организационная культура выполняет две основные функции:

1. Внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать приятель с другом;

2. Внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

1. Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

4. Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. 5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

6. Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации приятель с другом, клиентами или иными сторонними лицами. Значение корпоративного духа для сотрудников и для организации зависит от восприятия человеком окружающей среды и восприятия организацией каждого сотрудника как отдельную личность. Это постоянно проблема личностная и корпоративная. Есть дух корпорации, он говорит, что корпорация превыше всего. Т.е. сотрудник - это винтик, но винтик, которому хорошо платят. К тому же в разумной корпорации понимают, что человек не может стоять на месте, это непременно учитывается. В большинстве организаций, сотрудник может особенно не выдаваться своей деятельностью, но если он стал членом коллектива, то вопрос о его увольнении не встанет никогда. Все будут быть в курсе, что он бездельник, но зато хороший человек. В ход идут непрофессиональные признаки. Человек не мотивирован, когда результаты его труда оценивает безликий коллектив, он теряет мотивацию. На старте приходит молодой мотивированный человек, а потом у него быстро возникает ощущение, что он с его огромным потенциалом никому не нужен. Коллектив не предъявляет запрос, никто не хвалит, у него нет перспектив продвижения, и мотивация угасает. Если ему надоедает постоянно находиться в поисках работы, он превращается в бездельника. А если он много работает, он становится так называемым «козлом отпущения», на него валится вся работа, а коллектив все равно не сдвинется. Все чаще у российских работников действует принцип - лишь бы не выгнали. У западников прочий принцип: им хочется передвигаться, расти и получать заработную плату пропорционально выполняемой ими работе. И в этом случае просто стыдно не передвигаться. А во многих российских организациях передвигаться некуда, поэтому лишь бы не свалиться. Складывается такой стереотип - неуважение к индивидуальному успеху. «Есть люди, которые любят поработать и понимают, что это редкая вероятность у нас. Потому что принцип «один с сошкой, семеро с ложкой» до сих пор соблюдается. На хорошего профессионала приходится семь бездельников». То есть, все выше сказанное это - коллективное состояние сознаний. Оно имеет и другое название - коллективный стереотип. Всякий раз, когда более того небольшое число людей начинает что-то работать сообща - не важно что, главное, что сообща часто и регулярно, - тут же возникает соответствующий стереотип. Он определенным образом изменяет структуру сознания всех вовлеченных в совместную дело - людям кажется, что они чуть ли не читают мысли приятель друга. И как всякое коллективное состояние ума, стереотип характеризуется мощностью (силой действия) и пороговой энергией разрушения. Иными словами, чем больше люди работают сообща, тем скорее у них возникают новые взаимосвязи - и более того похожий стиль мышления.

Тот, чьи личные качества превышают коллективный стереотип, способен как минимум не ходить на поводу общественного мнения. А максимум - вытеснить его влияние на сознания своим влиянием, то есть в итоге стать лидером и центром формирования нового стереотипа, часто способного к самостоятельному существованию более того после физического исчезновения (например, после смены работы).

Нет особой необходимости и в том, чтобы проводить час сообща, если людям это не надобно. Конечно, это искусственно. Причем к этому приучают. Первый раз искусственно, потом становится странно, что этого нет. В принципе человек может и не посещать коллективные собрания, корпоративные вечера, но он одновременно понимает, что, не сходив, он останется в стороне. Поэтому все ходят. Наконец, это некая планка. Компания показывает, на каком уровне жизни она пребывает - об этом свидетельствуют стол, наряды, приглашенные звездные гости. Такие вечеринки показывают, что все собравшиеся сотрудники принадлежат одной фирмы, что они объединены неким единым духом, общими интересами и целями. «Сейчас у молодых людей есть все-таки вероятность избирать - или хорошо оплачиваемый западный пакет со всеми издержками, или пытаться реализовать себя в бюджетных организациях. Тут много парадоксов. И все-таки привязанность к коллективу производит иногда колоссальное ощущение. И человек порой готов пожертвовать очередным витком успешности и процветания по западным меркам ради команды совков, которых никакими корпоративными вечеринками уже так не спаять».

2. Оценка формирования корпоративного духа и организационной культуры туристической фирмы «Coral Travel»

2.1 Характеристика фирмы

Марка CORAL появилась в России в начале 1995 г. Обладая богатым профессиональным опытом в сфере выездного туризма и многолетним стажем работы, компания по праву считается одним из ведущих туроператоров России и предлагает на российском туристском рынке только высококачественный туристический продукт. CORAL TRAVEL - член международного холдинга OTI.

В своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ, действующим законодательством РФ, Уставом и разработанными на их основе внутренними нормативными актами. CORAL TRAVEL предлагает лучшие курорты и отели в 20 странах мира - Турции, Испании, Египте, Таиланде, Тунисе, Марокко, Израиле, ОАЭ, Китае, Кубе, Индии, Маврикии, Танзании, Доминиканской Республике, Индонезии, Мальдивах, Вьетнаме, Сейшелах, Шри-Ланке, Сингапуре. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Туроператор организует групповые и индивидуальные туры на базе собственных чартерных программ и регулярных рейсов, а также активно занимается развитием incentive-, congress-, VIP-, спортивного и других видов туризма. В компании уделяют огромное внимание системе управления качеством и человеческим ресурсам. Бренд CORAL позиционируется на российском рынке как марка надежности и качества, что накладывает особую ответственность на деятельность компании и является стимулом для дальнейшего развития и совершенствования.

Функционируют 2 туристических операторских офиса в Москве и 15 офисов - в регионах Российской Федерации. В 16 отделах работает более 400 сотрудников. В Украине функционируют туристический операторский офис CORAL TRAVEL - Украина в Киеве и 5 офисов в регионах (Одесса, Харьков, Донецк, Запорожье, Львов). В 10 отделах работает более 80 человек. С 2010 года работает туристический операторский офис CORAL TRAVEL в г. Минск (Белоруссия).

Каждое из подразделений возглавляет опытный профессионал, под чьим руководством трудятся молодые выпускники туристских вузов России. Руководители отделов подчиняются генеральному директору и его заместителю. Система управления качеством построена таким образом, что весь руководящий состав принимает деятельное участие в разработке стратегических планов компании, регулярно участвуя в собраниях и совещаниях.

Средний возраст сотрудников компании составляет 26-28 лет, более 85% из них имеют высшее образование. Развитие CORAL TRAVEL ориентировано не только на ближайшую перспективу, но и на будущее. В компании создана собственная система практического обучения молодых сотрудников с целью подготовки высокопрофессиональных специалистов, досконально знающих специфику работы в туристской сфере. Штат сотрудников компании растет из года в год.

Компания CORAL TRAVEL выполняет требования российского законодательства в области охраны и безопасности труда, обеспечивает каждого своего сотрудника стабильной и достойной заработной платой и социальным пакетом в полном объеме. Кроме того, разработана система поощрения работников компании. Ежегодно, при подведении итогов очередного сезона, награждаются лучшие сотрудники. Компания заботится о здоровье своих сотрудников: в офисах CORAL TRAVEL созданы все необходимые условия для нормальной и безопасной работы в соответствии с установленными социальными нормами. Генеральным директором является Джошкун Юрт. Номер в федеральном реестре туристический операторов МТ1 001376. В Екатеринбурге расположен по адресу:

г. Екатеринбург, ул. Красноармейская, д. 10,

БЦ «Антей», 2 этаж, офис 202

телефон (343) 378 41 43

факс (343) 378 41 05

e-mail: kurator.ekb@coral.ru

e-mail: booking.ekb@coral.ru

e-mail: zakaz.ekb@coral.ru

А в г. Чебоксары, ул. Л. Комсомола, 21а

2.2 Методы формирования корпоративного духа и организационной культуры туристической фирмы «CORAL TRAVER»

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной компании организационную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированна, интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная, интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная)

«Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу» - говорит Игорь Ниесов, т.е. для формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условия в организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать. Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии - корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу. Внедряя организационную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени. Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий, то есть управление организацией, а также определяют правила морально-этической ответственности организации перед своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:

v управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими компании; в этой группе действуют факторы непрерывного повышения квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду корпорации и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;

v этическая политика организации в ее генеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения организации, соответствием корпоративной этике повседневной управленческой и производственной деятельности и поведения служащих корпорации;

v этнокультурный менталитет, определяемый коренными историко-культурными ценностями этносов страны базирования корпорации. В туристической фирме «CORAL TRAVER» разработана программа, целью которой является развитие в сознании сотрудников понятия о корпоративной культуре, идеологии общества (миссии), системы ценностей, единых стандартов поведения, общения с партнерами, конкурентами и коллегами. Основными задачами деятельности «CORAL TRAVER» являются предоставление комплекса высококачественных туристических услуг; удовлетворение потребностей клиентов и их доверие, безупречная репутация на международном уровне; повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности, улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации туристического продукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов. Главная ценность туристической фирмы - это люди, доверившие ей свою карьеру. Основой политики «CORAL TRAVER» в отношении сотрудников является стремление предоставить все условия для полной реализации их способностей, профессиональных навыков, а также обеспечить достойное вознаграждение результатов их труда. Правильная политика туристической фирмы благоприятно влияет не только на одного сотрудника, но и на весь корпоративный дух в целом.

Сотрудник «CORAL TRAVER»:

v разделяет миссию общества, руководствуется настоящими принципами корпоративной культуры в сложных профессиональных этических ситуациях;

v принимает на себя ответственность за реализацию заявленных целей и делает все возможное для их достижения;

v показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования трудовой и учебной дисциплины;

v повышает уровень профессионального мастерства;

v не предпринимает действий, наносящих урон интересам общества, пресекает любые попытки опорочить его авторитет, никогда не использует полученную информацию в ущерб интересам, деловой репутации Общества или для целей личной выгоды;

v формирует позитивный и достойный имидж общества и его сотрудников через профессиональную деятельность, личные беседы;

v имеет право высказывать личное мнение и отстаивать свою позицию;

v руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях с коллегами и партнерами общества;

v уважает частную жизнь коллег, не допуская обсуждения и какого-либо вмешательства в нее.

3. Мероприятия по совершенствованию корпоративного духа и организационной культуры

В настоящие время предполагаются некоторые конкретные мероприятия по совершенствованию организационной культуры и корпоративного духа:

v организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы

v установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» фирмы

v установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавшие в фирме определенное количество лет

v расширение ассортимента услуг, оказываемые службами фирмы

v расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий

v установление дня рождения фирмы со статусом выходного дня для работников

v создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы

Главным мероприятием по совершенствованию корпоративного духа,

организационной структуры является проведение корпоративных мероприятий.

Корпоративное мероприятие - это праздник и особая PR-акция, сложная бизнес-задача и тонкий тест на лояльность. Корпоративные мероприятия стали уже неотъемлемой частью жизни большинства компаний. Некоторые из них даже отдельно оговаривают этот пункт при приеме новых сотрудников на работу.

Но перед проведением корпоративного мероприятия необходимо провести анализ рынка предоставляемых услуг, а также выявить предпочтения самих сотрудников. Проведении общекорпоративных мероприятий в большинстве случаев принимается непосредственно генеральным руководством компаний - 69%, гораздо реже - директорами по HR, PR и маркетингу - 10%. Многие респонденты указали, что зачастую генеральный директор совещается с руководителем службы персонала, а в случае мероприятия с привлечением партнеров и клиентов - с директором по маркетингу - 15%. В редких случаях судьба праздника зависит от совместного решения всего топ-менеджмента компании - 6%. Частота проведения корпоративных мероприятий чаще всего находится в прямой зависимости от общенациональных и местных праздников - 52%. Ежемесячные вечеринки в опрошенных компаниях являются достаточной редкостью - 5%, многие респонденты ответили, что они корпоративно отдыхают не более одного раза в полгода - 31%, и даже не более одного раза в год - 11%. Впрочем, среди были ответы, согласно которым праздники в компании организуются достаточно спонтанно, без привязки к какой бы то ни было периодичности, когда возникает необходимость снять рабочее напряжение или просто пообщаться в неформальной обстановке - 1%. Относительно равномерно разделились голоса участников при ответе на вопрос о задачах, которые призвано решить то или иное корпоративное мероприятие. Можно сделать вывод, что «корпоративы» многофункциональны и служат в той или иной степени и задачам поднятия командного духа, повышения лояльности и поощрения сотрудников, и «пиара» самой компании. Однако на первом месте стоит отдых работающих в компании людей, возможность расслабиться и пообщаться в неформальной обстановке. Какого рода мероприятия уже проводили или планируют провести компании, а что считают для себя и своей корпоративной культуры неприемлемым? В этом пункте мы выделили несколько позиций, обозначив несколько типов внутрикорпоративных мероприятий. Это летний корпоративный выезд, мероприятия для партнеров и клиентов, торжественные приемы, конференции и семинары. Что касается наиболее популярного вида отдыха - летний выезд за город - многие респонденты отмечают относительную легкость его организации и то, что такие выезды не требуют специальной подготовки сотрудников и предполагают открытое общение при хорошем столе.

Тренинги, связанные с физическими упражнениями на открытом воздухе, проводят также в большинстве компаний. Необходимо четко понимать задачи и цели тренинга, правильно понимать ситуацию, в которой имеет смысл его проводить: например, когда заметно не ладится командное взаимодействие в одном из подразделений компании, или произошли массовая смена или расширение коллектива. В профессиональной же эффективности подобным тренингам многие респонденты отказали. Большинство корпоративных мероприятий, что вполне естественно, проводится за пределами офисов компаний, с таким же времяпрепровождением связано и большинство пожеланий относительно будущих вечеринок. Традиционной популярностью пользуются городские кафе и рестораны, загородные пансионаты и базы отдыха, а также выезды на природу. Кроме того, есть пожелания празднования на борту морского лайнера, аэродроме, охотничьих и рыболовных базах, в боулинг-центрах. Чтобы выявить эффективность корпоративного мероприятия, большая часть работодателей использует опросы (в том числе, и анонимные) и личные интервью. Хорошим показателем являются отзывы сотрудников, партнеров и клиентов. Во многих компаниях оценка эффективности корпоративных праздников просто не проводится, что во многом связано с большой эмоциональностью впечатлений и субъективностью мнений, оценить которые, по мнению наших респондентов, достаточно проблематично, но возможно. Многое зависит и от характера проведенного мероприятия. Лучшим эффектом праздника должны быть веселое обсуждение вечеринки в понедельник утром, просмотр фотографий, приятные воспоминания, которыми сотрудники не устают делиться еще долгое время. Конечно, обращаясь к внешним организациям, предлагающим свои услуги по организации корпоративных мероприятий, компании в первую очередь ожидают высокого профессионализма, креативного подхода, опыта и ориентируются на хорошую репутацию на рынке. Немаловажными требованиями также являются знание специфики компании и разумность цены. Вполне понятно, что компания-клиент ожидает за свои деньги получить особый праздник, разработанный непосредственно для нее, а не довольствоваться «шаблонными» сценариями. В ходе опроса многие респонденты пожаловались на «затертый» репертуар большинства компаний, стремление как можно дороже навязать «домашние заготовки», чрезмерную амбициозность и нежелание выслушивать пожелания клиента. Среди недостатков компаний-субподрядчиков участники на первые места поставили формальный подход к организации мероприятий, дороговизну услуг, которая далеко не всегда оправдана профессионализмом и качеством, а также незнание и нежелание вникать в специфику работы клиента и взаимоотношения внутри команды. В целом, можно сделать вывод о том, что в основном компании-заказчики недовольны работой субподрядчиков. Понятно, что проводить мероприятие силами самой компании гораздо менее затратное, а бюджет контролировать проще. По мнению многих участников в случае «своего» праздника сохраняется домашняя атмосфера, не нарушаемая вторжением инородных компании идей и концепций. Кроме того, плюсом является и более четкая согласованность целей и задач.

Однако и минусов у самостоятельной организации корпоративных вечеринок также достаточно [прил. Б]. В первую очередь участники отметили отсутствие квалифицированных ведущих и однообразие мероприятий. Проблемой являются и сложности с поиском мест проведения нестандартных мероприятий, большие временные затраты, недостаток креатива. В большинстве компаний нет специального сотрудника, который бы отвечал за проведение корпоративных мероприятий, поэтому, как правило, людям приходится заниматься их организацией в ущерб основной работе.

Из сказанного выше явно следует, что наиболее приемлемым вариантом проведения корпоративных мероприятий является сочетание собственных ресурсов с передачей части задач внешним компаниям. При этом большая часть участников опроса отдали свои голоса за то, чтобы перепоручить подрядчику в первую очередь технические и организационные составляющие: изготовление декораций и оформление места, музыкальное и световое оформление, заказ и подготовка нестандартного оборудования, видеосъемка и, кроме того, сценарий. Многие желают оставить за собой предложение основной идеи мероприятия, хотя прозвучало и мнение, что мероприятие должно готовиться «под ключ» при одном хозяине, поэтому целесообразно нанимать генеральных подрядчиков, а не перепоручать только часть задач. Таким образом можно выявить несколько устойчивых тенденций, связанных с организацией и проведением корпоративных мероприятий:

v Практически все компании проводят корпоративные мероприятия, причем разной направленности и по разным поводам, придерживаясь в основном традиционных видов мероприятий, относясь к нестандартным мероприятиям с осторожностью и даже опаской.

v При всей очевидности того факта, что любое мероприятие, проводимое компанией, влияет на ее имидж, на деле далеко не всегда подход к организации мероприятий отвечает этому требованию. Во многих случаях организация мероприятий проводится в авральном режиме, к ней привлекаются не проверенные предыдущим опытом взаимодействия подрядчики, либо сотрудники самой компании, для которых эта работа является дополнительной нагрузкой и выполняется «между делом».

v На настоящий момент у руководства многих компаний еще не сформировалось мнение, что любая корпоративная вечеринка может рассматриваться как важнейший инструмент по формированию корпоративных ценностей компании и, следовательно, ее финансирование ведется по остаточному принципу.

v На рынке корпоративных услуг устойчиво присутствует мнение, что услуги, предоставляемые агентствами, недостаточно качественны и дороги, в связи, с чем между заказчиком и исполнителем существует недоверие, и многие компании пытаются решать проблемы проведения праздников своими силами.

Таким образом, можно сделать вывод, что для развития культуры проведения корпоративных мероприятий, компаниям требуется постоянно получать информацию о новинках рынка подобных услуг, об игроках и их возможностях, чтобы подобрать концепцию и специалистов, заточенные непосредственно под специфику самой компании. Как один из вариантов решения вопроса, компания может создать отдел или нанять специального сотрудника, для которого работа по организации корпоративных вечеров станет основной. Однако вполне естественно, что не все компании могут себе это позволить. Тогда возможен другой подход - выбрать постоянного подрядчика, который будет оказывать максимум интересующих компанию корпоративных услуг. Среди преимуществ этого подхода можно выделить:

v уверенность в качестве исполнения запрашиваемой услуги, так как вы хорошо знаете подрядчика;

v возможность получать услуги по более низким ценам в силу долгосрочного контракта с подрядчиком;

v возможность более детально обсуждать с подрядчиком корпоративные проблемы, которые вы хотели бы решить во время мероприятия;

v бесплатные консультационные услуги по тем проблемам, которые вы хотите решить самостоятельно.

Заключение

Корпоративный дух и организационную культуру предприятия трудно измерить, это некая субстанция, оказавшаяся в последние десятилетия в фокусе внимания ведущих западных и российских социологов, психологов и консультантов по организационному развитию. Ведь грамотно построенная организационная культура способна в разы улучшить показатели деятельности предприятий. Она складывается из двух компонентов: некоего «свода норм и правил поведения», зафиксированных в документах, и неформализованных, но определяющих реальную сторону жизни традиций. Сегодня корпоративный дух смело можно назвать одним из мощных инструментов управления бизнесом, привлечения и удержания квалифицированного персонала. При прочих равных условиях люди стремятся получить работу там, где чувствуют комфортную эмоциональную обстановку. На взгляд, наличие в фирме корпоративного духа и развитой организационной культуры ощущается клиентами и партнерами, приходящими в офис, и снижает потери вследствие ухода хороших специалистов. Целью моей курсовой работы было проанализировать корпоративных дух и организационную культуру, разработку предложений по ее совершенствованию. Для достижение цели были выполнены теоретические аспекты, оценка формирования и раскрыты мероприятия по совершенствованию организационной культуры и корпоративного духа.