Первый принцип производительности Г. Эмерсона: точно поставленные идеалы или цели. Опыт его применения в современной экономике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

(национальный исследовательский университет)

Институт экономики, торговли и технологий

Кафедра «Экономика торговли»

Реферат

по дисциплине: «Организация, нормирование и оплата труда»

на тему: Первый принцип производительности Г. Эмерсона: точно поставленные идеалы или цели. Опыт его применения в современной экономике

Автор работы:

студент группы ИЭТТ-481

Т.М. Чернецкая

Челябинск 2014г.

Введение

Инженер-механик ГаррингтонЭмерсон (1853-1931 гг.), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске. инженер сооружение строительство

Его труд «Двенадцать принципов производительности» вызвал большой интерес и привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: «Эти принципы могут быть приняты за мерило. С помощью этого мерила могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая операция; успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности». Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Эффективность- это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результами. Именно Эмерсон выдвинул этот термин как основной для рационализаторской работы, и вокруг этого термина построено все изложение книги. Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, вы-ражаясь на современном научном языке, применение комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще. Книга Г. Эмерсона представляет собой как бы итог его почти сорокалетних наблюдений и рационализации в области конкретной организации производства. Однако следует учитывать, что книга Г. Эмерсона написана в иную эпоху, при других социально-экономических условиях и при другом уровне развития производительных сил.

1. Организация и принципы - основные предпосылки производительности

Владельцы одного крупного промышленного предприятия, имея много заказов, пожелали повысить выработку с тринадцати единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до двадцати трех. На такое повышение они давали десять месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выработки он знал только одно средство, а именно установку добавочных машин и наем добавочных рабочих. Поэтому, когда владельцы потребовали от него двадцати трех единиц в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. долл. новых машин. Но если бы такое колоссальное дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на установку нового оборудования ушло бы не меньше года.

Пока дело находилось в тупике, владельцы требовали повышения выработки, а директор требовал нового оборудования, - завод был обследован двумя знающими и опытными инженерами-рационализаторами. На основе этого обследования они представили обстоятельный отчет, который заканчивался следующими словами:

«Ваш завод состоит из:машинного цеха,котельного цеха,сборочного цеха,кузнечной мастерской,литейной.

Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре или ином человеке подобной же квалификации во главе дела продукция Вашего завода может быть увеличена на шестьдесят процентов. Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10 %. Этих результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок».

Для достижения указанной цели рационализаторы предложили ряд организационных принципов. Принципы эти были приняты и применены на деле. Каков оказался результат - покажет нам выдержка из письма, написанного через десять месяцев одним из ответственных работников предприятия:

Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную продукцию прошлого операционного года на 69,2 %.

Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти. Расходы по оплате труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15 %, что дает от 8 до 10 тыс. долл. в месяц.

Позже те же самые инженеры-рационализаторы были приглашены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их советы. Результаты характеризуются таблицей 2.

Таблица 2 - результаты

Трудно предположить, чтобы два человека с далекого запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали операции и машины, местные обстоятельства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато они гораздо лучше их знали тот новый тип организации, без которого немыслима высокая производительность.

Мало того, они не только знали этот организационный тип, но и имели широкий опыт по части его практического, применения. Если современный человек работает производительнее людей, живших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в колоссальном внешнем различии всей обстановки, всего оборудования.

Мальчик с пращей, которая поражает на расстоянии, одолевает тяжело вооруженного богатыря-великана с копьем. Бесконечно трудно проводить новые принципы, без того чтобы отдельные лица, племена и целые народы, не способные выйти за пределы своей узкой точки зрения, не начинали опасаться, что новатор подорвет их компетенцию, их знания. Если бы греческие атлеты имели в своем распоряжении велосипеды, автомобили и аэропланы, если бы у них были автоматические револьверы и винтовки, то они, конечно, показали бы превосходные спортивные результаты; но как бы ловок и умел ни был стрелок, из лука ему никогда не попасть в такую отдаленную цель, как из винтовки.

Принцип нашей винтовки очень стар: это ведь просто принцип духового ружья. С принципом лука и стрелы он ничего общего не имеет. Но если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе.

Рационализаторы, пришедшие с запада, знали новые теории, потому что еще раньше применяли их в широких масштабах. Они умели проектировать и пускать новый тип управления производством, тип, так же далеко ушедший от старого, как винтовка от лука со стрелами, как велосипед от пешего, как аэроплан от автомобиля, как арабские цифры от римских. Эти новые принципы и применение их к управлению производством не покажутся особо интересными никому, кроме тех людей, на чьих выгодах они непосредственно отражаются, то есть никому, кроме акционеров, директоров, рабочих и клиентов завода. Но несравненно глубже покажутся они, если мы поймем, что они (эти новые принципы) лежат в основе всякой деятельности и обладают безусловной общеприменимостью, что подлинная производительность определяется ими и немыслима без них во все времена, что они применимы и применяются в огромных масштабах решительно повсюду.

Интерес к этим теориям и принципам мы надеемся возбудить указанием не на материальные выгоды (хотя в конечном счете этими выгодами в значительной степени измеряется ценность этих принципов), а на их значение в истории новейшего времени. А после этого мы сможем вернуться к началу, проследить их действие от тех времен, когда они были применимы в грандиозной работе государственного строительства, а затем исследовать их значение для будущего переустройства промышленности.

Вот эту национальную непроизводительность, эту национальную расточительность, это национальное швыряние материалами, человеческой и машинной энергией мы и можем сократить, стоит нам только учесть и применить на деле простейшие уроки истории последнего времени - уроки, представляющие собой самое лучшее введение к изложению принципов организации производительного труда.

Начиная с 1850 г. Луи-Наполеон целых двадцать лет был руководящей фигурой европейской политики. Англия поддерживала дружбу с ним. Италия взывала к нему об освобождении. Турция просила его покровительства, Россия была им унижена, Австрия искала его союза. Но в маленьком королевстве Пруссии, по своим размерам равном нашему штату Колорадо, нашлись два человека - государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые заключили между собою союз с целью сделать своего короля гегемоном Европы. Король Вильгельм вступил на прусский престол в 1861 г. То был шестидесятичетырехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелыми традициями прошлого, но зато безгранично доверявший своим двум выдающимся советникам.

Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой (то есть германской и австрийской) земли и немецкого населения. Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то, что Пруссия должна была играть руководящую роль. За пределами же Германии Пруссию решительно ни в грош не ставили.

Чтобы осуществить мечту двух королевских советников, представлялся только один возможный путь. Для этого требовалось следующее:

1. Отчетливый план, или идеал, образец.

2. Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем применения определенных принципов.

3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.

4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей или идеалов и закреплять достигнутое. Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организаторы победы следовали за самой природой.

Двое вождей, идеалом или целью которых была могущественная германская империя с прусским государством или прусским королем во главе, взялись за создание двух соответствующих организаций: организации военной и организации дипломатической; они взялись за оборудование этих организаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была необходима для осуществления поставленной цели. Сначала пускалась в ход дипломатическая интрига, которая приводила каждого врага поодиночке в тупик, а затем и армия, которая этого врага сокрушала. Дипломатия нас здесь не касается. Для того чтобы вызывать все нужные столкновения как раз в самый удобный момент, для того чтобы подгонять все войны к приятному и удобному весеннему времени, потребовалась большая ловкость, большое умение. Но работа, которой задался Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества снаряжения и материалов, какие были у неприятелей. Ему было ясно, что за слабость материальных ресурсов, за косность человеческого материала, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.

Еще до своего начала, в самом своем замысле, предпринятая им борьба была борьбою производительности против непроизводительности. Производительность армии была создана путем применения всех двенадцати принципов, путем новой концепции, нового оформления всей военной организации.

Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне Пруссия объединялась со своим главным соперником в борьбе за власть над Германией - с Австрией. В результате войны у Дании отняли две провинции, а именно: Голштинию и Шлезвиг, причем Пруссия получила Шлезвиг, а Австрия - Голштинию. Датская кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-первых, он испытал свою организацию на скромном для начала деле, а во-вторых, изучил все слабости австрийской организации.

В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же Голштинии он вошел в столкновение с Австрией и вызвал войну, которая и была объявлена 14 июня. Против Пруссии оказалась не только Австрия, но и почти все прочие германские государства. В это время она насчитывала около 22 млн., а Австрия и прочие германские государства - 59 млн.жителей. Но Мольтке недаром изучал историю гражданской войны между Северными и Южными штатами; из этой истории он отлично узнал, как не следует поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских государств ультиматум с двенадцатичасовым сроком, а спустя эти двенадцать часов армия Мольтке почти сейчас же набросилась на них и раздавила их войска. Ровно через два года после битвы при Геттисбурге, которая произошла через тридцать месяцев после сожжения Форта Сэмтер, и через девятнадцать дней после объявления австро-прусской войны, то есть 3 июля 1866 г., прусская армия в 225 тыс. человек разбила австрийскую, насчитывающую 262 тыс.

Спустя еще три недели, Австрия запросила перемирия, а там был заключен и мир, вырвавший из ее рук шестисотлетнее главенство над Германией и передавший его Пруссии. Поскольку вся война была чисто деловым предприятием, входившим в общий план создания империи, Пруссия заставила Австрию уплатить контрибуцию в 40 млн.талеров (около 30 млн. долл.), а с мелких государств тоже взяла суммы по пропорциональному расчету, поскольку вся война с самого начала до самого конца велась на австрийской территории, расходы по оккупации тоже пали на побежденных. Кроме того, Пруссия получила по этому миру 27 кв. тыс. миль территории. Мы не знаем ни одного случая, когда какое бы то ни было американское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую и валовую прибыль.

Европейский диктатор Наполеон III прозевал опасность. Бисмарк и Мольтке уже готовились к следующему шагу - замене французского императора императором германским в качестве военного гегемона Европы. 4 июля 1870 г. испанский трон был предложен немецкому принцу Леопольду. Возможно, что это тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спровоцировать вооруженное столкновение. Наполеон по своей привычке топнул ногой - но топнул в последний раз. 19 июля он объявил Пруссии войну. Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сообщением об этом; когда его разбудили, он сказал: "План кампании - в третьем ящике моего письменного стола", а затем перевернулся на другой бок и заснул снова. Очень возможно, что так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона немцев начали маршировать, есть, заполнять все свои минуты по заранее точно разработанному плану и расписанию. По всем германским королевствам и княжествам мужчин оторвали от семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги со всем своим оборудованием тоже встали под знамена. Ни путаницы, ни истерики, ни излишней спешки - ohneHast, ohneRart (без торопливости и без промедления).

Граждане, призванные на действительную службу, нашли снаряжение, вооружение, обмундирование и провизию на месте и в полном порядке. Так как по планам французского штаба мобилизация должна была закончиться в 19 дней, Мольтке спланировал свою мобилизацию на 18: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр военных действий оказался не на германской, а на французской территории. На деле мобилизация заняла у французов не 19, а 21 день; таким образом, они показали производительность в 86 %. У Мольтке производительность оказалась не больше, но и не меньше 100 %. В одиннадцать дней Германия мобилизовала 450 тыс. солдат; 2 августа был дан первый бой; 6 августа, то есть через 18 дней после начала войны, разразилось одно из кровопролитнейших сражений всей кампании. А 2 сентября, спустя 45 дней после объявления войны, Наполеон со своей армией был разгромлен при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.

Поразительно здесь не то, что одна сторона победила другую, и не то, что решительная победа была одержана в такой краткий срок, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершенными, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их удалось выполнить с точностью до одного дня. А ведь силы были с обеих сторон почти равные, и в Германии и во Франции было примерно по сорок миллионов жителей. Не будь это так ужасно, просто смешно было бы сравнивать эту спланированную величайшим организатором истекшего столетия войну с нашей гражданской войной, войной непроизводительной, медлительной, безграмотно организованной и безграмотно управляющейся, вяло и разрушительно тянувшейся целых четыре года, оставившей нам в наследство сорокалетнюю ненависть, несколько заглаженную новой войной (на этот раз против иностранного врага), оставившей после себя колоссальные тяготы расходов на пенсии, которые на девять десятых представляют собой прямой штраф за непроизводительность.

В американской гражданской войне обе стороны были воодушевлены высокими идеалами: южане дрались за свободу и самостоятельность, а северяне - против ненавистного рабства. Но обе стороны не знали ни одного из двенадцати принципов производительности, и потому обе провалились безнадежнейшим образом.

Мольтке знал все двенадцать принципов производительности, для него война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал его себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил оплату. Он взял с французов миллиард долларов с соответствующими процентами, а в качестве законной прибыли на деловую операцию аннексировал две провинции Эльзас и Лотарингию. Когда я следил за ходом этой кампании от начала и до конца, как за германской, так и за французской стороной, то меня привлекали ни слава, и ни блеск победы, потому что ни славы, ни блеска победы тут, в сущности, не было.

Меня притягивало спокойное, беспощадное уменье, с каким немцы разыгрывали всю игру. Это уменье показывало, что могут сделать правильные принципы, проводимые сознательной и отчетливой организацией. Войну выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успехов и в том случае, если бы он применял свои принципы не к германской армии, а к итальянской, австрийской, французской, русской и японской или американской. Германские рекруты не были воодушевлены никаким особым энтузиазмом и вообще по воинственному духу стояли ниже среднего уровня европейских армий. Войну выиграла не германская муштровка или тактика: техника германской армии была достаточно устарелой. Французское "шаспо" (chasstpot) было лучше немецкого игольчатого ружья, французская митральеза лучше германской полевой пушки. И, наконец, не деньгами выиграла Германия войну, ибо Франция была богаче ее и имела не в пример больше кредита. Войну выиграли принципы Мольтке и созданная им организация. А поколением позже та же самая организация и те же принципы, применяемые на противоположном конце земного шара людьми совершенно иного племени, дали принадлежащее талантливых руководителях те же самые блистательные результаты.

Так как Мольтке усовершенствован старинную военную организацию, так как он понял и провел на деле все двенадцать принципов производительности, то его войны дали меньше смертей и увечий, чем крупные американские предприятия промышленности и транспорта, собирающие примерно такой же доход. Мировая история не знает ни одного делового предприятия, которое велось бы так хорошо и гладко, как вел свои войны Мольтке.

Бисмарк умер в унижении, Мольтке тоже нет уже в живых, но уроки их живут, и германская армия, каждое движение которой повергает Великобританию в бессмысленную панику, представляет собой один из блистательнейших примеров применения современных деловых принципов к строительству современной великой державы.

Но самый блистательный пример рациональной организации и принципов производительности мы видим не в том, как немцы перестроили свою державу, а в том, как японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из ничего. В 1876 году Япония была еще чисто феодальным государством. Цех торговцев и цех нищих стояли в ней на одной доске, подвергаясь совершенно одинаковому презрению. Крестьянство было разорено. Лучшие люди страны задыхались в тисках феодализма, не смея проявить ни малейшей инициативы. Отъезд за границу считался государственной изменой и карался смертью. Но несколько самураев решились все же уехать из Японии уехать не ради наживы, не ради развлечения, не ради каких-либо личных выгод, но только ради того, чтобы впитать в себя все, что было ценного в западной цивилизации, и привезти это ценное домой, на пользу горячо любимой родине. Они переняли у Мольтке его организацию, чтобы на этой основе сознательно и разумно перестроить свое отечество, они пустили в ход двенадцать принципов производительности, которые, может быть они успели открыть и признать еще до того, как начали свое заграничное обучение. Через тридцать лет Япония со своими сорока миллионами населения оказалась способной победить четырехсотмиллионный Китай, а еще через пять лет нанесла решительное поражение России - этому северному колоссу, опрокинувшему великого Наполеона и девяносто лет державшему в страхе Англию, Францию и Германию. Во время русско-японской войны американские симпатии были на стороне Японии. Но не успела эта война окончиться, как японская организация производства, превышающая в принципиальном отношении нашу производственную организацию во столько же раз, во сколько японская армия и флот оказались выше русских, вызвала у нас страх и ужас.

Не особые свойства тела, крови и мозга делают японцев опасными соперниками американских промышленников, не деньги, ибо японцы бедны, не оборудование, ибо оно у японцев скудное, не природные богатства, ибо их в Японии почти нет, японская промышленность стала для нас опасным конкурентом только потому, что мы еще не доросли до того типа организации, который дает возможность для высокой производительности, а они доросли. Мы еще спим и не видим даже того факта, что правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения, а японцы проснулись и видят.

С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тейлор определяет как функциональный и военный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй - организацией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и сухопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организация повсеместно и неизбежно строилась по военному типу, а между тем, теперь мы уже знаем, что тип этот ни в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия. Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он, военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному, - тому самому, который должен бы всегда применяться в экономических предприятиях.

Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все принципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден был провести тот единственный тип организации, который допускает их применение. И все это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ничего не видели во всей германской армии, кромевсе тех же самых касок, эполет, золотых шнуров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не понимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических целях уничтожил старую хищническую организацию и заменил ее новой - функциональной, созидательной, производительной. Чего стоят все великолепные достижения крупных американских железнодорожных кампаний перед спокойными, заранее разработанными планами Мольтке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испытание практического выполнения? Чего стоит как рабочая единица крупнейшее американское предприятие перед совершенной организацией Мольтке, перед совершенной организацией той горсточки вождей, которая сделала Японию великой мировой державой?

Руководители крупных производственных предприятий и железных дорог Англии, Франции, Германии, Америки - это все люди огромной воли, исключительных способностей, неистощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены. Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти принципы лишь случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, которым они посвящают столько сил и талантов, работают невероятно расточительно. Непроизводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а между тем учет, признание и настойчивое применение принципов производительности избавили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках. Даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность не может как следует пользоваться ею, ибо самая организация, скопированная с устарелых английских образцов, настолько несовершенна по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использования превосходной техники.

В настоящей главе мы попытались показать, что завод, как и государство, может в очень короткое время перейти от крайней непроизводительности к самой высокой производительности; что основной предпосылкой и орудием производительности были во всех приведенных примерах организационные теории и принципы; что непроизводительность, господствующая в американской промышленной жизни, объясняется несоответствием принципам производительности самого типа организации и, наконец, что единственная надежда на скорое улучшение состоит в такой перестройке современного организационного типа, которая позволила бы применять эти принципы. В следующей главе мы постараемся описать и сопоставить два типа организации и показать, почему один из них дает высокую производительность, а другой низкую.

2. Первый принцип - точно поставленные идеалы или цели

Предположив наличие организации, способной применять принципы производительности, мы увидим, что эти принципы, будучи взаимозависимыми, достигают максимальных результатов лишь в общей совокупности, но располагаются (действуют) в известной логической последовательности.

Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Сто лет тому назад, когда развитие промышленности и путей сообщения в Америке только еще начиналось, энергичный молодой ремесленник, самостоятельно начинавший какое-либо специальное производство, всегда очень точно и отчетливо знал, что он собирается делать и как делается это дело. Он знал, чего хотел. В наше время люди делают карьеру на крупных предприятиях, постепенно выдвигаясь, постепенно переходя с работы на работу, и потому часто не имеют ясного представления о целях, которым служит предприятие. Рабочие и мастера, то есть низовой персонал предприятия, стоят так далеко от руководителя дела, определяющего основные линии его деятельности и несущего на себе ответственность за организацию, за распределение полномочий, за общий ход работ, что им поневоле приходится самим создавать себе те или иные цели, те или иные рабочие стимулы, очень часто расходящиеся с установкой верхов. Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной.

Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно типична для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней не имеют даже ответственейшие руководители. Мы попытаемся показать это на целом ряде разнообразных примеров, число которых может пополнить любой американский производственник, обладающий хотя бы некоторым опытом.

В одной железнодорожной ремонтной мастерской работал очень дельный человек, на обязанности которого лежало осматривать цилиндры и обнаруживать в них трещины. Незначительную трещину обычно можно залатать; но иногда трещина бывает настолько серьезна, что приходится заказывать новый цилиндр. Заплата стоит в среднем 30, а новый цилиндр - 600 долл. Когда наш способный и дельный работник рекомендовал заказать новый цилиндр, а администрация следовала его совету, он буквально сиял от гордости. И перед женой, и перед товарищами он постоянно хвастался тем высоким доверием, какое ему оказывается, той важной и ответственной работой, которая на него возлагается. В сомнительных случаях он всегда склонялся в сторону нового цилиндра, а начальству всегда было легче утвердить его решение, чем выделить человека более высокой квалификации для проверки. Таким образом, идеалы скорости и экономии оказались в стороне, а на их место выдвинулся идеал личного самолюбия.

Возьмем другой пример. В инструментальной завода работало двадцать четыре человека. Столько людей для дела не требовалось, и специалист, заведовавший инструментами, постепенно сократил штат мастерской до восемнадцати человек. И вдруг в мастерскую являются шестеро новых рабочих, нанятых старшим мастером. Когда заведующий спросил этого мастера, в чем дело, для чего он нанимает лишних людей, тот заявил: «По штату мне полагается на инструментальную двадцать четыре человека. Если я стану обходиться меньшим числом, мне могут срезать штат, а потом, когда работы прибавится, и потребуются новые люди, расширения не добьешься. Поэтому я предпочитаю всегда заполнять штат, хотя бы работы им и не хватало». Пришлось долго и настойчиво разъяснять мастеру, что, во-первых, двадцати четырех человек ему не требуется, а, во-вторых, если по количеству работ понадобится хоть пятьдесят человек, то ему дадут и пятьдесят.

Опять то же самое: преследуя свои мелкие цели, мастер явно вступает в конфликт с основной целью управления.

Третий пример. На заводе был управляющий, который ни за что не хотел, чтобы число рабочих падало ниже тысячи человек. Он изо всех сил старался увеличивать нагрузку цехов и мастерских, охотно шел на сокращение рабочего дня; но допустить, чтобы число рабочих и служащих упало ниже тысячи, хотя они уходили добровольно, значило в его глазах унизить самого себя. Он много лет боролся за свой пост управляющего целой тысячью людей, и этот поистине извращенный идеал, идеал личного самолюбия, совершенно вытеснил из его сознания все идеалы экономии и производительности.

Возьмем еще один завод. Тут работало двенадцать тыс.человек, а директор был твердо убежден, что увеличения выпуска можно добиться только одним путем - путем найма новых людей. Казалось, он думал, что если на одну чашку весов положить численность рабочих, а на другую - размеры выпуска, то рабочие перетянут продукцию своим общим весом. Однажды он даже написал приказ, в котором прямо говорилось, что основной целью является не экономия, а максимальная продукция и что число рабочих надо расширять до последней возможности. В пять месяцев он израсходовал лишних полмиллиона долл. Значительно повысил и себестоимость единицы продукции. Совершенно ложный идеал больших цифр поборол в нем все истинные идеалы производительности.

Председатель правления одного крупного промышленного предприятия провел у себя чрезвычайно рациональную систему стандартов и норм, а затем заключил с заказчиками ряд договоров, по которым плата за продукцию исчислялась на основании расходов на материал и рабочую силу плюс процентная накидка на эту последнюю статью. Когда же ему указали, что повышение производительности сокращает число часов, затрачиваемых на работу, а следовательно, и расходы на рабочую силу, так что процентная накидка получается меньше, то он немедленно разрешил проблему по-своему: уволил рационализатора, освободил его таким образом от обязанности давать «нерентабельные» советы и строжайше запретил применение принципов производительности во всех цехах, выполнявших работу по соответствующим договорам.

Начальный период железнодорожного строительства характеризовался по всему миру совершенно ложными понятиями и идеалами. В результате себестоимость первых железных дорог была колоссальна и, кроме того, этот период оставил нам такое наследство непроизводительности, что справиться с ним удастся лишь на протяжении целых столетий.

Английские инженеры с самого начала установили такие высокие нормы подъемов, закруглений и двухпутных участков и одновременно допустили такие низкие нормы вместимости габарита, что себестоимость всех английских железных дорог оказалась вдвое выше нормы при пониженной навсегда провозоспособности. Рассказывают, что когда король баварский Людвиг I впервые проехался по новенькой, первой в своем королевстве железной дороге, то он был очень разочарован тем обстоятельством, что на всем пути не оказалось ни одного туннеля. Пришлось сдвинуть полотно таким образом, чтобы упереться в гору и прорыть туннель.

Когда задумывалась железная дорога из Петербурга в Москву, инженеры явились к императору Николаю I и почтительнейше спросили его, по каким местам вести путь. Император взял карандаш и линейку, провел от Петербурга до Москвы прямую линию и сказал: «Вот вам, господа, и направление». И дорога обошлась по 337 тыс. долл. с мили, а миль в ней около 400. В Финляндии же, где постройкой руководила группа знающих инженеров, железная дорога обошлась по 23 тыс. долл. с мили. Такие нелепые ошибки вызывают у нас, американцев, насмешливую улыбку. Но разве лучше поступил наш морской министр, когда он, не разобравшись в деле и не слушая указаний комитета морских сооружений, приказал строить боевой корабль «Техас» по несогласованным проектам двух разных судов? Мудрено ли, что этот «Техас» оказался настоящим чудовищем нелепости? Правда, впоследствии он был использован очень целесообразно: его переименовали в «Сен-Маркос» и сделали мишенью для испытания дальнеобойных орудий. Во всех этих случаях, от рабочего-браковщика потрескавшихся цилиндров до королей и императоров, мы встречаемся с одним и тем же явлением, а именно: с определенными и настойчиво осуществляемыми, но ложными и вредными идеалами. Когда такого рода идеалы приобретают некоторую последовательность, то это обходится соответствующим организациям невероятно дорого.

Таковы примеры пагубного, разъедающего действия низких или посторонних делу идеалов; но, быть может, еще более вредные результаты получаются от идеалов неопределенных, от простой личной импульсивности.

Во время осады Севастополя офицеры, обедавшие в кают-компании боевого корабля, вдруг с изумлением услышали несколько громовых выстрелов из тяжелого орудия. За каждым выстрелом следовал взрыв хохота юных мичманов. Надо заметить, что тяжелый снаряд стоит двести пятьдесят долларов. При расследовании оказалось, что господа мичманы держали пари, кому из них удастся спугнуть с места осла, который стоял на городской площади. Все они выстрелили по одному разу, но ослу никакого вреда не причинили.

Один машинист вылил на землю целый галлон нефти, стоимостью сорок центов, чтобы можно было положить заплату на пятнадцатицентовый бидон. Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорожным мастером засыпала грязью и мусором тридцатифутовый стальной рельс только потому, что это было менее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место.

Заведующий одной фабрикой заказал большой автоматический токарный станок для изготовления пальцев кривошипа из брусковой стали. Никаких собственных идеалов у него не было, но он смутно соображал, что автоматический станок должен работать дешевле ручного.

Когда мы режем проволоку на мелкие винты, то в себестоимости этих винтов главную роль действительно играет работа, а материал все равно обходится дешево. Но при изготовлении пальцев кривошипа работа, наоборот, играет второстепенную роль, а главный расход идет на материал. Автоматический же станок сильно увеличивал расходование нового материала, и это обходилось дороже, чем при старом способе изготовления, хотя при нем получается большой отход металла и пальцы кривошипа приходится сперва штамповать, а потом уже обтачивать.

Американцы отличаются бойкостью ума; люди у нас имеют тем больший успех, чем больше проявляют инициативы. Поэтому они добиваются огромных индивидуальных успехов, но зато и терпят огромные индивидуальные фиаско.

Если на поиски Ливингстона был отправлен именно американский репортер, то это не случайность. Не случайно и то, что именно американский исследователь первым проложил путь к Северному полюсу. Мы без оглядки доверяем первому движению, мы твердо полагаемся на личную инициативу. Этому мы обязаны очень многими бедами, и если нелепые планы принимаются у нас и не всегда, то сама легкость, с какою они возникают, все же вызывает некоторое беспокойство.

Когда проектировалась Большая Тихоокеанская железная дорога, один молодой инженер путей сообщения, автор блестящих статей, написал тезисы, в которых предлагал сделать на этой новой дороге колею в тридцать футов ширины, товарные вагоны рассчитать на грузоподъемность в тысячу тонн, а все строения в новых деревнях, городах и поселках собирать из стандартных бетонных частей. К счастью, влияние этого молодого человека оказалось несколько ниже его воображения, но не всегда ведь бывает так! Если отдельные лица делают до дикости нелепые ошибки, то организации допускают еще худшие нелепости: состоя из неспециалистов, они не способны сопротивляться инициативе одаренного сильной волей руководителя. В результате нам не хватает отчетливо определенных идеалов, и этот недостаток можно проследить по всем основным линиям. Для иллюстрации мы воспользуемся знаменитыми «семью чудесами света», которыми гордилась древность, и сопоставим их с «семью чудесами» нашего времени, а затем с семью крупными американскими предприятиями.

Древние насчитывали «семь чудес света»; каждое из этих чудес представляло собой огромную и блистательно выполненную работу. С тех пор прошли века, но мы, современные люди, все еще можем понимать, какими идеалами воодушевлены эти чудеса, сочувствовать им. Если в работе присутствует действительно отчетливый идеал, то, даже не сочувствуя ему, мы всегда можем его различить и понять. Древнейшее из чудесных произведений человека - это огромная египетская пирамида, служившая одновременно и усыпальницей, и астрономической обсерваторией.

Позднейшее из древних чудес тоже создано египтянами: это Фаросский маяк, выстроенный в Александрии и помогавший торговым судам древнего мира находить путь в этот великий город. Заметим, что одно из современных мировых чудес - Суэцкий канал - тоже принадлежит египтянам, так что можно считать, что на протяжении четырех тысячелетий Египет полностью внес свою долю в сокровищницу человеческих чудес. Мы понимаем желание древних иметь величайшую и высочайшую усыпальницу, какая только есть на свете, чтобы набальзамированные тела царей могли покоиться в поистине царственном месте. Мы можем сочувствовать идее огромного маяка, выстроенного царем ПтоломеемФиладельфом; можем сочувствовать и хитрости архитектора Сострата, который высек свое имя на прочной каменной стене маяка, под штукатуркой на которой красовалось царское имя.

Третьим чудом света были Вавилонские висячие сады - своеобразное сооружение, устроенное во славу тропической растительности и оросительной системы.

Остальные четыре чуда света принадлежали грекам. Это храм Дианы Эфесской, гробница царя Мавзола, воздвигнутая его вдовой. Колосс Родосский, между расставленными ногами которого находится вход в гавань, и, наконец, шедевр Фидия - статуя Зевса Олимпийского, вся из золота и слоновой кости. В каждом из этих семи чудес мы видим выраженный идеал веры, надежды, любви, красоты или гражданской гордости.

Из семи современных чудес света американцам не принадлежит ни одно. Первое современное чудо вдохновлено религией; это самая большая церковь в мире, римский собор святого Петра, выстроенный четыреста лет тому назад. Второе чудо создано сто лет назад: это величайшая в мире триумфальная арка, оставленная нам на память о победах великого завоевателя Наполеона I. Остальные пять - произведения современной индустриальной техники. Любопытно отметить, что из древних чудес утилитарным было только одно, а из новых утилитарный характер имеют целых пять и только одно имеет характер религиозный. Но и творцы новых чудес света, подобно древним, воодушевлялись при их создании высокими и благородными идеалами.

Из утилитарных сооружений первым, несомненно, является Суэцкий канал. Он сокращает на целых пять тыс. миль морскую дорогу из Северной Европы на Восток, так что для некоторых портов расстояние уменьшается более чем вдвое. Канал был начат в 1859 г.; по проекту постройка его должна была обойтись в тридцать млн. долл. и закончиться к 1864 г. На самом же деле канал обошелся в восемьдесят млн. дол.и открыт был в 1869 г. Идеал постройки был осуществлен, но из прочих одиннадцати принципов производительности полностью и до конца не был проведен ни один, а многие не соблюдались и вовсе: потому-то дело затянулось вдвое, и обошлось втрое против пред положенного. Следующее по огромности сооружение принадлежит французам - это Эйфелева башня, возвышающаяся над землею на тысячу футов, высочайшая постройка в мире и прототип современных американских стальных конструкций, которые, конечно, получили широкое распространение лишь с появлением подъемных машин (лифтов).

Третье чудо света - это Фортский мост. Фермы его похожи на три пары Эйфелевых башен, причем все пары связаны у основания, половинки моста протягиваются от ферм на девятьсот футов без конечного устоя. Мост этот имеет очень массивную конструкцию, так как давление ветра опаснее для него, чем тяжесть проходящих поездов.

Четвертым современным чудом света является Сен-Готардский туннель (в Альпах), имеющий в длину двенадцать миль. Ко времени его сооружения через Альпы уже проходили два железнодорожных пути: Бреннерская дорога (Тироль) и туннель Мон-Сени (Французские Альпы). Однако Италия, Швейцария и Германия решили объединить свои усилия, чтобы отвести многовековую торговлю между Севером и Югом на более краткий путь. Основной трудностью этой задачи была необходимость прорыть огромный туннель, вдвое превышающий по своему протяжению самый длинный железнодорожный туннель Америки. Великое предприятие чуть не окончилось неудачей, так как администрация недостаточно побеспокоилась о санитарных условиях и рабочие массами умирали от паразитов, подобных нашей ленточной глисте. Врачи приписывали повышенную смертность вредным условиям подземной работы вообще. Недавно этот паразит появился и у нас в Соединенных Штатах; оказалось, что по своему губительному влиянию на человеческий организм он не уступает глисте, свирепствующей на нашем юге. Седьмым и последним чудом современного света считаются пароходы-близнецы «Олимпик» и «Титаник», их задумали и построили англичане, чтобы возобновить свое старинное первенство на морях.

Итак, из семи чудес одно принадлежит Италии, одно - Италии и Швейцарии вместе, три - Франции и два - Англии. В каждом из них мы видим до самого конца идеал, а во многих, кроме того, осуществляются иногда частично, а иногда и полностью. В этом отношении следует особенно отметить «Олимпик» и "Титаник", которые были выстроены к заранее предположенному сроку и как в смысле стоимости, так и в смысле качества исполнения оправдали все ожидания.

Мы припомнили четырнадцать знаменитых чудес света. Каждое из них осуществляет определенный идеал Сравним же с ними семь великих американских сооружений. Из них религиозным не будет ни одно, прекрасного мы тоже в них ничего не найдем, а утилитарная ценность пяти из них сомнительна.

Панамский канал, представляющий собой, несомненно, самую дорогую из всех когда бы то ни было предпринятых человечеством работ, сооружается с большим упорством. Благодаря открытию и уничтожению насекомых, разносящих желтую лихорадку, нам удастся закончить шлюзовый канал при расходе в шестьсот млн. долл. Если бы мы выбрали по жребию двадцать крупных современных мыслителей, то несомненно, что по вопросу об основной цели или идеале этого канала не сошлись бы из них и трое. Первое слово по справедливости принадлежит здесь, понятно, Рузвельту, а его обоснование необходимости Панамского канала совпадает с известной мыслью Гете: рано или поздно за эту работу все равно кто-нибудь да взялся бы; а уж если кому-нибудь это дело делать, то, конечно, в первую голову Соединенным Штатам, вторым по значению инженерным сооружением Америки являются новые нью-йоркские железнодорожные вокзалы, стоившие нам около трехсот млн. долл.

Мы знаем инженеров, которые считают большие пассажирские вокзалы в конечных пунктах железных дорог пережитком тех далеких времен, когда в Англии почтовые кареты отправлялись от известных центральных гостиниц. Крупные вокзалы в конечных пунктах, быть может, представляют известные удобства для пассажиров с большим багажом, но для пассажиров местного сообщения, ездящих без багажа, они совершенно и безусловно неудобны. Пассажиров с багажом бывает очень мало даже в сквозных скорых поездах. Неужели же все эти огромные вокзалы выстроены только для удобства той ничтожной кучки людей, которая таскает с собой багаж? Летом, по воскресным вечерам, наши городские железные дороги доставляют на Кони-Айленд и обратно по пятьсот тысяч пассажиров, и вся эта огромная масса людей великолепно обходится без всякого вокзала; обошлись без стомиллионного вокзала и полтора миллиона посетителей, пропущенных в один день Колумбийской выставкой. Не нуждаются в вокзалах-дворцах и сотни тысяч пассажиров, ежедневно заполняющих вагоны подземки на 42-й улице и у Бруклинского моста. Ведь фактически такие огромные толпы никогда не сходятся одновременно, а уж если бы они сошлись, если бы такая масса народу одновременно садилась на поезд или сходила с поезда на вокзале, довольно далеко отстоящем от жилых домов, то справиться с нею все равно не было бы никакой возможности, какой бы колоссальный вокзал мы ни построили. Для пассажиров удобно, чтобы дорога принимала их у дверей дома и у дверей же высаживала, то есть, чтобы с ними поступали так же, как поступает современная почта с письмами. А старинная почтовая система, отмирающая теперь даже в деревнях, система, по которой отправителю и получателю приходится из-за каждого письма лично являться в почтовое отделение, решительно никому не удобна и не желательна.

Нет ничего удобнее современной системы доставки багажа, при которой железная дорога за лишний доллар принимает вещи у вас на дому и сдает опять-таки на дому, но в другом городе. Основная проблема пассажирского движения в городе заключается в том, чтобы разбить очаги скопления, уничтожить толпы пассажиров, распределить их по множеству мелких пунктов, а между тем крупные вокзалы на конечных остановках автоматически создают скопление людей. Итак, организационные и финансовые идеалы, лежащие в основе огромных расходов на крупные вокзалы, представляются несколько неясными. Если распределить стоимость сооружения и содержания этих вокзалов по всем приходящим и отходящим поездам или даже по всем приезжающим и уезжающим пассажирам, то невольно придется вспомнить знаменитый стих Горация о горе, от которой родилась мышь.

Третьим великим американским сооружением является нью-йоркский канал для морских судов. Железнодорожники, имеющие причины быть особо чуткими к нелепости этого канала, утверждают, что той суммы денег, в какую он должен обойтись, хватило бы, чтобы построить и оборудовать железную дорогу от Буффало до Гудзона, а потом перевозить по ней грузы бесплатно. Такая железная дорога была бы в десять раз провозоспособнее канала. Сооружение канала на государственные средства представляется чрезвычайно сомнительным способом обуздания якобы чрезмерных аппетитов железнодорожных кампаний; ведь в навигационный период (а период этот для рек и каналов один) река св. Лаврентия и дорога на Монреаль все равно более или менее консолидируют экспортные тарифы всех американских портов.

Четвертое огромное американское сооружение, находящееся пока в проекте, - это улучшение внутренних водных путей. Считается, что железнодорожные кампании не поддаются никакому воздействию, хотя при малейшем неудовольствии комиссии по междуштатным сообщениям все ценности на Уолл-Стрите начинают лететь под уклон. Думают, будто внутреннее водное сообщение, подверженное всем случайностям мелководья, разливов и ледоставов, можно сделать настолько дешевым, чтобы довести все железные дороги до банкротства, и это несмотря на то, что железные дороги, идущие параллельно реке Миссисипи, судоходной круглый год, платят своим акционерам отличные дивиденды. Железные дороги, доставляющие груз на тысячемильные расстояния с точностью и аккуратностью до 99,97 %, осуществляют настолько высокий и ценный идеал, что их деятельность нельзя подорвать и урезать давно устаревшей системой перевозки по рекам и каналам.