Персонал предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление персоналом: цели, задачи и функции

Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Процесс УП ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данной организацией, и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели.

Цели УП:

1) социально-психологическая диагностика состояния персонала предприятия;

2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе организации;

3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодействия должностных лиц и их позиций в данной организации;

4) управление занятостью;

5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах;

7) профессиональная и социально-психологическая адаптация;

8) психофизиология, экономика, социология и эстетика труда;

9) управление трудовой мотивацией;

10) планирование и контроль трудовых отношений;

11) правовые вопросы трудовых отношений;

12) информационное, техническое, нормативно-методическое обеспечение кадрового управления.

Управленческие задачи:

· планирование ресурсов, представляющее собой разработку планов кадрового обеспечения всех задач и функций данной организации;

· вербовка и набор персонала, ориентированные на кадровое обеспечение деятельности организации и создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· отбор кадров, включающий в качестве своего важнейшего звена оценку кандидатов на рабочие места и отбор наиболее подходящих из них из состава резерва, созданного в ходе набора;

· управление трудовой мотивацией, включающей в себя в качестве важнейшего направления установление заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала организации;

· профориентация и адаптация работников, ориентированная на возможно быстрое и эффективное введение нанятых работников в организацию и в ее различные подразделения; развитие у каждого работника понимания того, какие требования к нему предъявляет работа в данной организации и чего организация ожидает от него, какой труд в ней получает более высокую оценку;

· оценка работников, включающая овладение знаниями, умениями, навыками, требующимися для успешного выполнения работы;

· оценка трудовой деятельности, включающая в качестве важного компонента разработку методик и критериев оценки трудовой деятельности и доведение их до всех работников организации;

· повышение, понижение, перемещение работников по должностным ступеням, а если понадобится, то и их увольнение;

· подготовка руководящих кадров, управление продвижением по должностным позициям, включающее в себя разработку программ, ориентированных на развитие способностей, повышение знаний, совершенствование умений и навыков, повышение эффективности труда управленческих работников.

Сущность любой целенаправленной деятельности проявляется в функциях. У управления персоналом с т.зр. содержания можно выделить основные функции:

Планирования - реализуется в процессе формирования целей кадровой и социальной политики организации, создания планов набора, продвижения и увольнения персонала, его развития и обучения

Организационная - воплощение замыслов содержится в планах, поиск, набор, расстановка, переобучение, а также обеспечение всей этой деятельности необходимой документацией

Координации - совместную деятельность людей необходимо направлять в нужную сторону, координировать и согласовывать действия

Мотивационная - заинтересованность работников приводит к успешной работе; для этого необходим выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения

Контрольная - результаты деятельности проверяются, оцениваются и корректируются, необходимо заблаговременно выявлять ошибки и фиксировать отклонение от стандартов.

2. Основные функции менеджера по управлению персоналом

Менеджер - член организации, работающий с людьми, определяющий цели работы и принимающий решения по эффективному взаимодействию в цепочке «люди-цели».

Требования к профессиональной компетенции менеджеров очень разнообразны:

- понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

- знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации;

- умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе;

- владение искусством управления человеческими ресурсами;

- владение навыками искусства налаживания внешних связей;

- способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалификацию.

3. Персонал предприятия: признаки и характеристики

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основные признаки персонала:

* Наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом).

* Обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией и др.).

* Целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Основными характеристиками персонала организации являются численность, структура и трудовой потенциал.

Численность персонала организации зависит:

* от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов,

* от степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

4. Модели управления персоналом

В последнее время и мировой и управленческой практике появилось большое количество разнообразных моделей управления персоналом:

Управление по результатам - система управления посредством разработки и доведения до персонала задания, когда задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение каждой из них конкретных результатов.

Управление по результатам ориентировано:

- на мотивацию активной производственной деятельности человеческих ресурсов;

- на обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива;

- на развитие работников;

- на постоянное обогащение трудовых функций новым элементами.

В процессе организации управления персонала по результатам деятельности основные усилия сосредоточены на достижение поставленных целей и предусматривают следующие направления работ:

* определяются в разных интервалах времен требования к результатам и ожидаемые результаты;

* разрабатываемые планы подкрепляются целенаправленным ежедневным управлением персонала;

* полученные результаты оцениваются с ориентацией на перспективы работы, ведущей к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации опирается на изучение мотивов. Потребностей, интересов, настроений, личных целей и жизненных планов сотрудников и предусматривает интеграцию мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.

Кадровая политика ориентируется на: развитие человеческих ресурсов, усовершенствование морально-психологического климата в коллективе и реализацию социальных программ.

Мотивационные модели:

- рациональная - в основе лежит использование материальных стимулов;

- самореализации - суть состоит в активизации внутренних мотивов человека, побуждающих его к активной трудовой деятельности;

- сопричастности - реализуется через развитие доброжелательного сотрудничества в коллективе, партнерства, участие в собственности и получении прибыли, делегировании сотрудникам части некоторых управленческих полномочий.

Рамочное управление включает в себя возможность сотрудников самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.

Рамочное управление:

- создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников;

- повышает уровень организованности и коммуникаций в организации;

- способствует росту удовлетворенности трудом;

- формирует корпоративную культуру работников и х стремление к деятельному сотрудничеству.

Партисипативное управление означает вовлечение работников в управленческую деятельность, в результате чего сотрудники всех уровней организации участвуют в определении целей компании, в принятии решений, в анализе подлежащих решению проблем и их осуществлении.

С развитием партисипативного управления:

- возрастает профессиональная зрелость работников;

- усиливается действенность реализуемых решений;

- обеспечивается лучшее понимание решений и способов их реализации;

- повышается информированность работников;

- создаются благоприятные условия для профессионально-квалификационного роста рядовых работников и руководителей низового звена;

- повышается деловая направленность коммуникаций;

- повышается эффективность разработки и реализации нововведений.

Предпринимательское управление заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Предпринимательское управление отличают:

- формирование предпринимательской философии;

- постоянный поиск новых возможностей;

- коллективное самообучение;

- новаторство и сотрудничество в рамках собственной организации;

- ориентация на демократичный, а не принудительный механизм управления;

- ориентация на интеграцию предпринимательских инициатив с осуществлением стратегий деятельности организации.

5. Классификация персонала по категориям

К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников.

Данная классификация выделяет две основные части персонала (по характеру трудовых функций) по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Они обеспечивают выпуск продукции, её обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Производственный персонал можно разделить на две составные части:

- Основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия, технологических процессах;

- Вспомогательный персонал - рабочие, связанные с обслуживанием оборудования, занятые в заготовительных, складских и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме - здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и пр.

Группы рабочих принято различать также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу, квалификации.

Рабочих по степени квалификации принято разделять на группы:

- Высококвалифицированные (срок обучения в ПТУ 2-4 года)

- Квалифицированные (ПТУ или обучение на предприятии 6-24 месяцев)

- Малоквалифицированные (производственная подготовка 2-5 месяцев)

- Неквалифицированные (инструктаж на рабочих местах в течении нескольких недель).

Квалификация - это степень профессиональной подготовки работника, необходимых для выполнения трудовых функций. Определяется уровнем общих и специальных знаний, стажем работы.

К рабочим относится младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства).

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические и другие виды работ.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы:

- руководители, осуществляющие функции общего управления. В зависимости от масштаба управления различают: линейных и функциональных.

- специалисты, которые заняты созданием и внедрением в производство знаний в форме решения отдельных производственных и управленческих проблем.

6. Партисипативное управление

Партисипативное управление означает вовлечение работников в управленческую деятельность, в результате чего сотрудники всех уровней организации участвуют в определении целей компании, в принятии решений, в анализе подлежащих решению проблем и их осуществлении.

С развитием партисипативного управления:

- возрастает профессиональная зрелость работников;

- усиливается действенность реализуемых решений;

- обеспечивается лучшее понимание решений и способов их реализации;

- повышается информированность работников;

- создаются благоприятные условия для профессионально-квалификационного роста рядовых работников и руководителей низового звена;

- повышается деловая направленность коммуникаций;

- повышается эффективность разработки и реализации нововведений.

Партисипативное управление (демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства).

Содержание работы определяется всесторонним обсуждением вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги взаимодействуют, сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам. Поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности. Если приходится сталкиваться с серьезной проблемой, часто применим так называемый «мозговой штурм», напряженная дискуссия, после чего - совместная выработка способов решения проблемы. Функции каждого распределяются и легко сменяются при необходимости или изменений условий. Сотрудник несет ответственность за свой участок работы, за состояние определенного звена в технологической цепи. Роль руководства - координация группового взаимодействия, направление процессов в определенное русло. Интересы личности и интересы коллектива сосуществуют, регулируются договоренностями. В таком коллективе конфликты считаются почти необходимыми: они приобретают силу стимулирующего рычага и рассматриваются как возможность найти новые и более прогрессивные способы и методы достижения результата. Здесь необходимы сотрудники, способные работать в команде, ориентированные на сотрудничество, способные работать на результат. Выполняя не всю задачу целиком, а только свою часть работы.

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь различную степень глубины:

- первый уровень - выдвижение предложений;

- второй уровень - разработка альтернатив;

- третий уровень - выбор альтернатив.

Эффективность использования во многом зависит от правильности толкования и использования принципов партисипативного управления. Если эти принципы нарушаются, то эффективность, а иногда и целесообразность пропадает.

Принципы:

- добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах или участия в опросах, работе комиссий;

- постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группы или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения и решения информации;

- работа сотрудников в малых группах должна быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия;

- отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений;

- все предложения сотрудников должны внимательно рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее;

- все идеи, нашедшие одобрение, должны внедряться;

- любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо, чтобы персонал знал, какие из наработок оказались ценными и движение в каком направлении одобряется.

7. Оборот персонала. Причины и последствия

Оборот персонала - это процесс обновления коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых.

Этот процесс может быть обусловлен объективными и субъективными причинами:

- Биологические (ухудшение здоровья)

- Производственные (сокращение штатов вследствие автоматизации)

- Социальные (наступление пенсионного возраста)

- Личные (семейные обстоятельства)

- Государственные (призыв на воинскую службу)

Эти причины свидетельствуют о подвижности коллектива - мобильности.

Факторы, влияющие на мобильность персонала:

- Неудовлетворенностью зпл, условиями и режимом труда, климатом;

- Понесенными расходами, связанными с работой и условиями жизни;

- Желательностью нового места работы;

- Легкостью адаптации в новых условиях;

- Обладанием достоверной информацией о вакансиях.

Последствия оборота кадров:

- снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями,

- отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам,

- снижает социально-психологический климат.

8. Социотехническое конструирование

Одной из проблем повышения эффективности управления компанией является перестройка операционной системы, или системы управления производственно-сбытовыми операциями. Главный тест, по которому можно определить эффективность такой системы, это способность компании конкурировать на рынке. Предпочтительность осуществления социотехнического конструирования на предприятии возникает в тех случаях, когда:

- жизненный цикл товаров стал короче, номенклатура шире, объемы выпуска меньше.

- технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями, возросли требования к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;

- требования к уровню качества обслуживания и времени выполнения заказов стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизма принятия решения, вследствие чего требуется их модернизация.

Социотехническое конструирование ориентировано на принципы: создается специальная группа специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб. Ей предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца. Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, производство товара или осуществление производственного процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного образования.

Такой подход помогает стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых различных специалистов, которые направят на достижение конкретной цели.

9. Взаимосвязь подсистем управления персоналом

Система управления персоналом многофункциональна, т.е. осуществляет несколько взаимосвязанных функций. Поэтому она обладает сложной структурой:

- Планирование и маркетинг персонала

- Управление наймом и учетом персонала

- Управление трудовыми отношениями

- Обеспечение нормальных условий труда

- Управление развитием персонала

- Управление мотивацией поведения персонала

- Управление социальным развитием

- Развитие оргструктуры управления

- Правовое обеспечение системы управления персоналом

- Информационное обеспечение системы управления персоналом

10. Корпоративная культура и ее составляющие

Корпоративная культура - микрокультура повседневного поведения и производственной деятельности, присущая сотрудникам конкретной фирмы, это совокупность формальных и неформальных правил, норм и ценностей, разделяемых большинством работников, предопределяющая их поведение и развитие организации.

Корпоративная культура - совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения, ориентированные на сплочение коллектива и повышение эффективности его деятельности.

Компоненты КК:

- ценности - определяют. Что нужно считать важным, менее важным и совсем неважным в организации.

- убеждения - представления работника о том, что является целесообразным и правильным в организации.

- нормы - это правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести в определенных ситуациях и что от них ожидается.

- поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими.

- психологический климат - устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в поддержке друг друга, эмоциональном настроении, общественном мнении и результатах деятельности.

11. Кадровая политика, требования к КП

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика должна быть справедливой, последовательной, учитывать трудовое законодательство, исключать дискриминацию по тому или иному признаку - возрастному, национальному, половому и т.п.

Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности.

На КП в целом и ее формирование, содержание и специфику кадровых мероприятий влияют факторы 2-х типов: внешней среды; внутренней среды.

Ориентируясь на эти факторы, необходимо проанализировать наличие конкуренции, структурный и профессиональный состав рабочей силы.

Особенности современной кадровой политики.

- Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Культура включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

- Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

- Кадровая политика должна быть достаточно четкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной по отношению к ожиданиям работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями производственной и экономической ситуации.

12. Свойства и функции корпоративной культуры

Свойства базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Она может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедур найма работников, или способы контактов между различными подразделениями организации.

Неформальность определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной деятельности. Она действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации, хотя обе - формальная и неформальная - системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительная черта - использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций.

Устойчивость связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

Функции корпоративной культуры:

- охранная: служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и ценностей. Характерных для внешней среды, т.о. она нейтрализует действие негативных внешних факторов;

- интегрирующая: прививает определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Что позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

- лучше осознать цели организации,

- приобрести более благоприятное впечатление о фирме. В которой он работает,

- ощутить себя частью единой системы, определить свою роль в ней и ответственность перед ней;

- регулирующая: включает в себя неформальные правила, которые указывают на то, как люди должны себя вести в процессе работы;

- адаптивная: облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику;

- образовательная и развивающая: обусловлены тем, что культура всегда связана с образовательным и воспитательным эффектом;

- функция управления качеством: воплощается в том, что организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, т.е. качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции;

- воспитательная: создает возможности для усвоения ценностей и норм, ориентируя человека на определенные поступки и предостерегая от других, подвигая его к определенным целям, всем богатством своего содержания, форм, стилей и образцов воспитывает человека как духовно развитую и социально активную личность;

- мотивационная: формирует мотивы действий людей, побуждающие их к определенным поступкам, делам и пр.;

- релаксационная: помогает человеку расслабиться организовать свой отдых, восстановить физические и духовные силы;

- мобилизующая: побуждает людей к определенным действиям и мобилизует из волю, интеллект, чувства, профессиональные знания и навыки для достижения определенных целей;

- нормативная: выступая в качестве совокупности идеалов, норм, образцов поведения, предписывает человеку определенные правила и стандарты, в соответствии с которыми складывается образ жизни людей, их установки и ценностные ориентации, ролевые ожидания и способы деятельности.

13. Типы кадровой политики

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала и в зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют КП 2-х типов: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию и в зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий выделяют КП:

Пассивная КП - ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Реактивная КП - руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтной ситуации, отсутствие квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Превентивная КП опережаю, предупреждаю - политика когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная КП - если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянно мониторинг и корректировать использование программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

14. Внешние факторы, влияющие на управление организацией

Внешняя среда организации - совокупность находящихся за ее пределами элементов, которые существенным образом влияют на организацию, но не подвластны ее руководству.

Внешняя среда организации включает элементы прямого и косвенного воздействия.

Элементы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе его влияние. К ним относятся:

- Потребители, клиенты (рынки сбыта);

- Конкуренты;

- Правительственные учреждения;

- Поставщики (рынки ресурсов)

- Финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организации;

- Правовое регулирование предпринимательской деятельности.

Элементы косвенного воздействия не оказывают прямого влияния, являются односторонним воздействием. К ним относятся:

- Состояние экономики страны и региона;

- Политическая обстановка в стране;

- Развитие науки и техники;

- Социокультурные факторы;

- Физико-географические условия.

15. Внешние и внутренние источники подбора персонала

Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние.

Внешние источники набора - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием.

Внутренние источники набора - это работники данного предприятия.

должностей, профессий особенно если это необходимо на короткое время.

16. Внутренние факторы, влияющие на управление организацией

К внутренним факторам развития организации относятся: цели, структура, задачи, технологии и персонал.

Цели - получение желаемого результата (товары, услуги, инновации и т.д.), которого стремится добиться группа, работая вместе.

Цель определяет направление деятельности предприятия.

Общие цели предприятия разбиваются на две группы: связанные с динамичным ростом и связанные со стабилизацией предприятия.

Цели, поставленные перед предприятием должны быть: конкретными, объективными, реальными, достижимыми; четко структурированы и сгруппированы по направлениям; предполагать целенаправленные, эффективные действия; представлены в виде целостной и динамичной системы.

Цели подразделяются:

- По очереди достижения: краткосрочные, промежуточные, долгосрочны;

- По критерию затрат ресурсов: большие, малые;

- На стратегические и тактические;

- Конкурирующие, независимые и дополнительные.

Структура организации - логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и структурных подразделений организации (фирмы, предприятия), построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Вертикальное - создает иерархию управленческих уровней в организации и соподчинение ее различных структурных элементов.

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше уровней управления создается в организации. Идеальной сферы контроля не существует, в каждом конкретном случае она формируется и действует в зависимости от сферы деятельности организации, ее целей и задач.

Задача - предписанная работа, серия работ или часть работы предприятия или его структурного подразделения, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки и на определенном уровне количественных и качественных характеристик.

Задачи организации делятся на три категории: работа с людьми, работа с предметами и работа с информацией.

Технология - средство преобразования сырья (труд, материалы или информация) в конечные продукты или услуги и зависит от типа производства: единичного, серийного или массового.

Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций (ручная работа).

Массовое производство характеризуется выпуском широкой номенклатуры изделий на достаточно длительное время. Имеет большой удельный вес однородных повторяющихся операций, широко распространена механизация и автоматизация.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны между собой, т.к. выполнение задач включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму товара, услуги и т.д., получаемую на выходе.

Персонал - центральный фактор в любой системе управления и деятельности. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без определенных категорий сотрудников ил работников.

17. Резерв кадров. Методы подбора и порядок зачисления

Резерв кадров - часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

- Подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

- Соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов, учитывая, что подготовка руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности наступает в 35-40 лет, то возраст кандидатов в резерв 25-30 лет;

- Рациональное определение структуры и состава резерва, т.е. на каждую должность иметь не менее 2 - 3-х кандидатов;

- Регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв на основе широкой гласности в организации работы.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей.

18. Полномочия и управленческая ответственность и их виды

Полномочия - совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Выделяют следующие виды полномочий:

- Распорядительные: их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми сотрудникам организации, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными (прямая должностная связь) и функциональными (косвенная связь).

- Рекомендательные: их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решать тот или иной узкий вопрос. Однако эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера.

- Координационные: реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать по отдельным вопросам деятельность других участников подразделения.

- Контрольно-отчетные: представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и сообщать результаты проверок вместе со своими выводами соответствующим инстанциям.

- Согласительные: состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от управленческой ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Управленческая ответственность - необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Выделяют несколько ступеней управленческой ответственности:

- Низкая - ответственность только за порученное дело при условии, если работа не связана с возможностью простоев, аварий, поломок, брака, приемом и выдачей материальных ценностей и их расходованием

- Средняя - предполагает ответственность руководителей за расходование денежных средств, безопасность работы подчиненных, ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, вверенные им материальные ценности и важные документы

- Высшая - ответственность руководителя организации за все стороны деятельности и за работу подчиненных.

19. Сущность, виды и методы оценки персонала

С помощью оценки осуществляется: прием на работу, внутренние перемещения, увольнения, зачисления в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, контроль.

Оценка персонала - определение соответствия работника занимаемой или вакантной должности.

Процедуру оценки можно классифицировать несколькими способами.

По направленности, или по объекту (по тому, что оценивается):

- Деятельность (сложность, эффективность, качество)

- Результат (качественные и количественные характеристики, вклад в общие итоги подразделения)

- Наличие у работника тех или иных качеств (навыков, черт характера), степень их выраженности; овладение сотрудником определенных функций.

Источники, на данных которых базируется оценка:

- Различного рода документы (автобиография, резюме, характеристика), на основании изучения которых и может быть дана оценка

- Результаты кадровых собеседований

- Общее и специальное тестирование (результаты)

- Выполнение реальных производственных заданий

По степени охвата контингента:

- Глобальная оценка организации

- Локальная, относящаяся к группе (человеку)

По периоду: итоговая оценка за соответствующий срок, моментная, характеризующая текущее положение субъекта

Оценка выполняется тремя способами:

- Оценка потенциала работника (т.е. профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, уровня общей культуры).

- Оценка индивидуального вклада (позволяет установить, сложность и результативность труда конкретного сотрудника с помощью специальных методик).

- Аттестация кадров (комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат).

Индивидуальные - групповые, традиционные - нетрадиционные

ВЫВОД: Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. Оценка потенциала работника позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия занимаемой должности - аттестация.

20. Принципы и факторы, определяющие масштабы полномочий

Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе 2 подходов, в основе которых находятся принципы распределения полномочий:

- принцип единоначалия и разделения полномочий;

- принцип множественного подчинения и поглощения полномочий.

В соответствии с первым принципом полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. Руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую. Управление «через голову» в этом случае недопустимо, т.к. ведет к разрушению основ организации.

В то же время в отдельных случаях встречается другой подход, суть которого состоит в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного лица, определяются рядом факторов:

- Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем; чем проблемы больше, тем значительнее должны быть полномочия;

- Степень развития системы коммуникаций - проявляется в условиях, при которых легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания;

- Личные особенности руководителей и исполнителей - размер полномочий зависит от квалификации, опыта, образования, инициативности, чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

- Морально-психологический климат - если он благоприятный. Исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот.

При распределении полномочий, должны также учитываться следующие обстоятельства:

- Полномочия должны быть достаточными для достижения целей данной организации;

- Полномочия руководителя должны увязаться с полномочиями тем, с кем ему приходится сотрудничать, что обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а значит, и ее эффективное функционирование;

- Линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник конкретно знал, от кого от получает задания, кому из передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним;

- Полномочия полностью передаются исполнителю только одним руководителем;

- Исполнители обязаны все проблемы. Не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

21. Порядок подготовки и проведения аттестации

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Аттестация кадров - это организационно-правовой порядок установления квалификации специалистов.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными).

Явная цель состоит в установлении в официальном порядке факта пригодности данного лица к определенной должности.

Поэтому конечная цель аттестации - принятие решения относительно перемещения аттестуемого по служебной лестнице, его обучения или увольнения.

К латентным (неявным) целям можно отнести следующие:

- выполнение приказа вышестоящих инстанций (т.е. демонстрация послушания);

- жажда деятельности и событий со стороны руководства;

- придание большего веса принятым прежде кадровым решениям (если лишний раз проверяют, значит, дело серьезное);

- углубление знакомства руководства с подчиненными (что придает им больший вес в их глазах);

- эмоциональная разрядка недовольства руководства деятельностью большинства подчиненных;

- расправа с неугодными подчиненными.

Основные задачи аттестации:

- Объективная оценка результатов деятельности работников и установление соответствия их занимаемым должностям;

- Выявление необходимых управленческих навыков для дальнейшего зачисления кандидатур в резерв на выдвижение;

- Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки кадров.

4 вида аттестации служащих:

- Очередная аттестация;

- Аттестация по истечении испытательного срока;

- Аттестация при продвижении по службе;

- Аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Процесс аттестации включает следующие этапы: (периоды)

- Подготовительный

- Проведение аттестации

- Подведение итогов аттестации

В подготовительный период выполняются следующие мероприятия:

1 Издается приказ о проведении аттестации, в котором утверждаются председатель и состав аттестационной комиссии;

2 Составляются списки работников (мастера, нач.участков и пр.), которые подлежат аттестации по каждому структурному подразделению, они определяются руководителем организации;

3 Подготавливаются документы на аттестуемых (должностные инструкции за подписью руководителя подразделения и характеристики, сведения о работниках и результатах их последней аттестации, аттестационные листы);

4 Работники кадровой службы подготавливают графики проведения аттестации;

5 Осуществляется разъяснительная работа о целях и порядке её проведения;

Проведение аттестации

Аттестационная комиссия проводит свои заседания в соответствии с утвержденным графиком, предварительно изучив поступившие на аттестуемых работников документы.

Подведение итогов аттестации на этом этапе происходит:

- утверждение результатов аттестации;

- принятие персональных решений:

ь о продвижении работников;

ь о направлении на учебу;

ь о перемещении или увольнении сотрудников не прошедших аттестацию (0,3% - не проходят аттестацию).

22. Централизация и децентрализация полномочий

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних этажах управления. Тогда приходится говорить о централизации (в первом случае) или децентрализации (во втором случае).

Централизация полномочий - их сосредоточение на верхних этажах управленческой структуры.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения:

Ю Высшие руководители принимают решения;

Ю Управляющие среднего звена передают и согласовывают решения;

Ю Работники выполняют принятые решения.

Сравнительный анализ показывает, что деятельность централизованных организаций, основанных на принципах «команд и контроля» малоэффективна. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, что мешает эффективно действовать в условиях конкуренции.

Таблица 1. Децентрализация полномочий - их сосредоточение на нижних этажах управленческой структуры.

Достоинства	Недостатки
Быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в т.ч. при участии непосредственных исполнителей	Принятие решений концентрируется преимущественно в руках руководителя низовых уровней, не обладающих широким кругозором
Более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию	Слабо учитываются (игнорируются) интересы остальных сотрудников или подразделений, а решения носят тактический характер и являются малоэффективными
Отказаться от получения детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами	Из-за отсутствия общих правил и процедур их улаживание занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешным
Обеспечивать гибкость и маневренность управления	Увеличиваются расходы на разработку программ обучения руководителей для преодоления стереотипов работы в централизованных структурах
Сокращать информационные потоки, принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию	Возникают затруднения в контроле, коммуникации и координации
Ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели
Развивать профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают
Усиливать соревновательность в организации, что стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции
Руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем

23. Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из: 1) результатов комплексной оценки; 2) плановой служебной карьеры; 3)условий и оплаты труда персонала.

Принципы научно обоснованной расстановки кадров:

- планирование служебной карьеры, исходя из: результатов оценки потенциала и индивидуального вклада работника, возраста работника, производственного стажа, квалификации, наличия вакантных рабочих мест (должностей).

- условия и оплата труда. В контракте определяются размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

- планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

24. Делегирование полномочий

Полномочия - совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Делегирование полномочий означает передачу полномочий, задач, компетентности другому лицу, которое принимает на себя их выполнение.

Этапы процесса делегирования полномочий:

Ю Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

Ю Предоставление конкретных полномочий и ресурсов подчиненным;

Ю Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Основные правила делегирования касаются следующих обязанностей руководителя: подобрать нужных сотрудников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач, стимулировать и контролировать подчиненных, осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, давать оценку своим сотрудникам, пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

25. Виды и этапы карьеры

Карьера - это результат осознанной позиции и активного поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Различают два вида карьеры - профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера - становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, высоко оцениваемое окружающими людьми, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Эта карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, их развитие и реализация, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в пределах одной организации. Она может быть:

- вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии (должностной рост);

- горизонтальной - перемещение в другую функциональную деятельность либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

- центростремительной - движение к ядру организации, центру управления, включение в процессы принятия решения.

Обычно выделяют пять этапов профессиональной карьеры:

- первый: сопряжен с поиском своего места в жизни, профессиональным самоопределением и получением соответствующего образования.

- второй: вхождение в должность и профессиональная адаптация - характеризуется формированием осознанного и компетентного отношения человека к избранной сфере деятельности.